企业文化与人力资源.docx

企业文化与人力资源.docx

《企业文化与人力资源.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《企业文化与人力资源.docx（10页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

企业文化与人力资源

企业文化

企业文化是以企业在长期生产经营过程中逐步形成与发展的、带有本企业特征的企业经营哲学，即价值观念和思维方式为核心所生成外化的企业行为规范、道德准则、风俗习惯和传统的有机统一。

它可以分为企业精神文化、企业制度行为文化和企业形象物质文化三大层次。

企业文化的核心是企业精神文化即它的价值观念、思维方式。

　　企业文化对人力资源管理的导向作用，主要是指这种企业价值观念和思维方式的导向作用。

企业文化与人力资源管理相结合的可能性还在于企业文化的二元性特征（E·海能，1990）。

企业文化、企业特有的价值观念和行为准则，一方面是由一些特定的、与企业有关的价值观念和思维方式所构成（如顾客至上，质量第一，没有最好只有更好等），另一方面也是由个人在社会化过程中带到企业里去的社会文化、价值观念和思维方式的结果。

　　企业文化是亚社会文化。

企业的员工走进企业时，他不是一个抽象的自然人，而是一个社会人，是有一定意褒、信仰、价值观念的人，这正是人力资源区别于物力、财力及自然资源的显著特征。

也就说，企业人力资源管理面对的是社会化了的人。

　　以企业文化为导向的人力资源管理就是要把企业文化的这两个方面，双向生成过程有机地融合起来，形成一个更好的企业文化，从而有利于人力资源有效管理。

企业文化为导向的人力资源管理的具体形式与过程。

　　第一，从招聘阶段就开始企业文化，尤其是企业价值观念的导向。

企业人力资源管理者要通过有目的公关活动和广告宣传，让潜在的员工了解企业的企业文化，特别是企业的基本价值观念，基本的原则和宗旨。

接下来要用合理的测试手段分析判定应聘者的价值倾向与企业的价值观体系是否一致。

　　第二，对招聘来的新的企业员工进行企业文化培训，即定向（入厂、入社）教育。

通常的做法有，一是进行规章制度奖惩纪律方面的教育；二是进行企业发展史的教育，接受本企业的好的传统。

三是进?

quot;师傅带徒弟"式的实际试用实践考察。

这种上岗前的培训、定向教育对于新企业员工的价值观念的导向是十分重要的。

在这一阶段不同的价值观念和思维方式会发生激烈的碰撞，对企业存在的问题会有鲜明强烈的感受和印象，它虽有直观感性认识的片面，但它却克服了老企业员工的熟视无睹乃至麻木不仁，认真听取新职工的意见，加以归纳分析，找出合理的因素加以吸收，不仅会使新的员工加快对企业已有文化价值观念的认同，而且更主要的是它会给企业文化注入新的活力因素，保持企业组织具有不断变革的动力。

这是企业文化与社会文化通过人力资源的互动过程。

　　第三，在人力资源使用过程中培养企业员工的企业精神。

企业精神是企业文化的核心，即企业价值观念和思想信念的体现。

它要求有奉献、团结协作，以人为本、创新、追求卓越等精神。

比如它要求尊重企业员工权利，公平对待每一个员工，包括犯错误乃至被解雇的员工，鼓励员工参与企业的管理与决策，保障职工的劳动安全和合法权益，加强管理者与被管理者之间的沟通，形成和谐的人际关系，包括劳资关系等，以及保证员工的工资福利，等等。

　　总之，在企业人力资源调配、考核等方面，培养企业员工的企业精神，形成一个和谐向上充满活力与朝气的组织目标与员工价值自我实现相一致的利益、文化、精神共同体。

　　第四，人力资源管理中企业文化作用的媒介形式。

　　任何文化发挥作用都必须通过感官媒介，企业文化也是这样。

企业文化在人力资源管理中的媒介形式主要有：

　　一是良好的企业环境和优质的产品与服务对企业员工潜移默化的作用，这要求企业管理者外树良好的企业形象，内创优美的生产工作环境等；

　　二是企业开展象征性的企业欢庆仪式、礼仪、纪念等活动；

　　三是宣传企业特有的语言、口号、标语、传闻轶事、"神话"故事。

特有的标语口号简明洗炼，好懂易记，易于传播。

　　四是企业人力资源管理者要树立本企业的英雄人物、传奇人物。

因为榜样的力量是直观的感性的，他／她明确地告诉人们企业在提倡什么、鼓励什么，企业员工也就知道自己应该怎么做。

这也就是"树典型"的方法，实事求是的人物典型就会发挥鲜明生动的感召力。

如果企业家身体力行，成为企业文化中的典型人物，那么就会更好地发挥企业文化的导向作用了。

总之，企业文化导向下的人力资源管理会使人力资源管理更加有效率，二者是一个互相促进的管理活动。

企业文化与人力资源管理

企业文化形成的基础来源于企业奠基人的哲学思想（无论它起初是多么朦胧）,我们称之为经营理念。

这种理念在企业的经营活动中对雇员的价值标准产生强烈的影响;通过高层管理活动创造、维持一种氛围——什么样的行为可接受和不可接受。

怎样使员工认同企业文化,取决于两方面的工作:

选择具有企业相同价值标准的员工,通过培训使新员工适应企业的价值标准要求。

人力资源管理在企业文化的营造、维持、传播上起着非常重要的作用:

建立价值评价体系,制订价值观取向的政策,选择员工,通过培训传播企业文化等等。

企业文化在企业经营管理中的意义到底是什么?

起什么样的作用?

让我们先来看下面的一个案例:

Wal—Mart是美国现代商业最成功的商业企业。

它成立于1962年。

在1980年以前,年销售额24亿美元,不到Sears销售额的12％。

但在80年代,Wal—Mart年营业额以每年25％的速度增长。

目前,它的年销售额达400亿美元,超过SearsardKmatt,成为美国最大的零售商。

Wal—Mart销售的是和其他同行同样的商品,为什么能成功?

其中一个因素是企业创立者Walton's最初选择了正确的成长战略:

在少有竞争对手的小城镇,建立毗邻的销售网点,方便分配商供货。

但Wal—Mart's成功的真正秘决是它的企业文化。

SamWalton创立的企业文化,成为350,000企业员工共同承认的价值标准。

这种文化强调质量、低消耗、服务顾客。

在企业中,Wal—Mart's鼓励在各层面上工作的员工冒险、创新,对待员工真正象自己的伙伴一样。

有一则小故事可以说明这种企业文化。

1985年,在阿拉巴拿的一位商店经理助理John犯了非常愚蠢的错误,他订了商店所需量的4～5倍的甜点。

发生这种情况在别的企业责任人必然被辞退。

但在Wal—Mart则不然,商店的经理告诉他:

“John,发挥你的想象力,想出各种方法将它卖掉。

”John的答案:

在他的商店附近停车场举办第一次吃月饼世界冠军比赛。

促销活动非常成功,以致这项赛事已成为该店每年一度的传统活动。

一、规范化——企业文化的先驱

从文化角度观察企业,是近二十年的新事物。

在60年代,组织被视为用来协调、控制一群人的工具,它借助权威关系的线条将各部门串在一起。

但真实的却是组织有更多的含意,它象一个人一样也有个性。

组织的个性或固执、或灵活、或敌对、或友善,或开放、或保守。

将两个具有相同的组织结构,处在相同的地域,又从事完全同样的经营活动的企业加以比较,它们一定有不同的“情感”和个性特征。

到70年代,组织理论开始承认文化在组织成员中起的重要作用。

有趣的是,企业文化作为影响员工态度和行为的独立因素,起源于20～30年代的规范化概念。

规范化使组织成员产生共识:

什么是恰当的、基本的、有意义的行为。

当一个组织使制度程式化,它的作用是把为组织成员普遍接受的行为模式变成成员的自我行为。

而这恰恰也是企业文化所要做的。

二、企业（组织）文化的定义

我们研究企业文化,必须了解企业文化的深刻内涵,它不是几句苍白无力的口号所能揭示的。

通常,大家都会同意,企业文化是组织中为成员普遍承认的价值体系。

最新的研究抓住了企业文化内核的特点,揭示了文化的本质意义,它所反映的是企业在经营过程中的价值取向,这样的价值系统使得一个组织具有区别于其它组织的个性。

先看下面的示意图:

图上每项特点的两端反映此项特点强调和关注的强烈程度。

1、成员认同:

员工是认同整个企业,还是认同他（她）的工作或职业。

2、组织强调:

工作活动的开展围绕团队,还是强调个人。

3、人的关注:

管理决定在多大程度上考虑产生的结果对人的影响。

4、单位合作:

在企业中各单位被鼓励协作还是独立动作。

5、控制:

各种规章制度、直线上司对成员行为的监督程度。

6、冒险容忍:

鼓励员工积极、创新和寻求冒险的程度有多大。

7、奖励标准:

奖励（如加工资、晋升），是根据员工的业绩,还是根据资历、偏好和其它非业绩因素。

8、争论容忍:

鼓励员工争论、公开批评的程度。

9、过程——结果取向:

管理者是重视结果还是达到目标的技巧和过程。

10、开放系统关注：

企业的管理人员对外部环境反映的程度。

据此,我们即可较准确地描绘出企业文化的构成体系。

三、企业文化的类型

1、学院型

这种文化类型适合那些希望通过掌握所从事的新工作而获得稳步晋升的组织成员,通常,这种类型的公司喜欢招募年轻的大学生,对他们进行特殊的训练,然后谨慎地引导他们达到专门领域的塔尖。

IBM、Coca—Cola、通用汽车均属典型的学院型。

2、俱乐部型

注重成员的融合、忠诚、承诺。

资历是关键因素,也考虑年龄和经验。

与学院型相反,俱乐部视管理者为多面手。

这方面的例子有政府机构、军队、美国贝尔公司。

3、垒球队型

具有垒球队型文化的组织被认为是冒险者和创新者之家,这类组织寻找各种年龄和经历的有才能的人,并奖励他们的工作。

组织提供丰厚的报酬、给予很大的自由度。

这类组织在会计、法律、投资银行、咨询公司、广告公司、软件发展商等行业较普遍。

4、堡垒型

这类企业几乎没有工作安全度,但对那些喜欢挑战的人是个令人激动的地方。

比较典型的企业如大零售商、宾馆、石油天然气勘探公司等。

5、学习型

这种类型的文化是较理想的,它集中了上述类型的优点,也是现代最新管理理论所追求的。

例子有英国壳牌石油公司等。

许多企业组织不能完全归为上述五类中的一种。

有的具有混合文化,有的处在转型期,如通用电器,不同的部门就有明显不同的文化,Apple起初为垒球队型,后来变为学院型。

每一种文化都趋于吸收其它文化的一些特点。

在这里,值得管理者特别是人力资源管理者关注的是:

组织（企业）文化的特点与员工升迁到管理层的难易程度相适应。

比如:

冒险者在垒球队型的组织中易成功,但在学院型的组织中则会变得平庸。

四、企业文化与工作满意度的区别

必须明确,企业文化关注的是员工怎样认识变化的特点,而不管员工们是否喜欢。

这是很重要的,也是它区别于工作满意度概念的地方。

企业文化研究员工怎样看待他们的组织（企业）:

鼓励团队工作?

奖励创新?

平息冲突争论?

工作满意度寻求评价员工对工作环境的有效反映。

它关心员工怎样感受组织的期望,奖偿的实施,处理矛盾的方法和可能性等。

虽然在术语的描述上有重复,但区别是明显的:

企业文化是可表述的,工作满意度则是可评估的。

五、企业组织是否有统一的文化

企业文化表达的是企业成员的一种共同认识。

因此,可以期望组织中具有不同经历、背景、学历的每位成员会用类似的语言来描述企业文化。

在任何确定的文化中有子（亚）文化。

大多数的大型组织必定有主体文化和数种亚文化。

主体文化是核心,她为组织中大多数成员所接受。

当我们讨论企业文化,考虑的是主体文化。

正是这种突出的文化观给了一个企业组织鲜明的个性。

在大型组织中逐渐孕育的亚文化反映了成员面对的共同问题、情况或感受。

这些亚文化可能是由部门或地区分隔造成的。

例如,销售部门存在着明显不同于技术部门、办公行政部门的文化氛围。

必须强调,若组织没有主体文化,仅有各种亚文化,则作为整体组织的主文化观就会消退,原因是没有确定的概念:

什么是合适的行为,什么是不合适的行为。

六、文化与规范化

强烈的企业文化增加行为的一致性。

在这种意义上,强烈的文化起替代规范化的作用。

组织中高度的规范化创造可预见性、秩序和连贯性。

规范化和文化是到达同一目的的不同途径。

企业组织的文化越强烈,则需要越少的管理来考虑形成规章制度指导员工的行为。

当员工接受企业文化,那些规章制度将被内在化在员工的行为中。

七、文化的作用

文化在企业组织有广泛的作用。

首先