采购管理流程完整.docx

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采购管理流程完整

采购管理框架及流程图示

前言

采购的描述

部门：

采购是一个公司的第一道入口，即是所有物料的入口，也是对外形象的第一道窗口（尤其是业内形象），责任重大，决定了必须是公司高层高度关注和明确指导的部门，对采购的管理也必须树立以公司利益为工作的唯一原则；同时，采购和销售一样，除了公司内部管理外，还有对外的广泛管理（供应商、物料市场等），所以采购部必需兼备‘严格纪律和开放意识’的双重特性；

人员：

采购管理者也需要兼备严格的纪律和开放的心态，个人感觉，有些类似外交人员，坚守利益，又不失变通；才能坚持利益，并在变化中谋求利益，真正的为公司服务。

采购人员的形象，应该是一副：

工作如履薄冰、执行事无巨细、谈判纵横开阖的样子。

过分的自信和粗放的管理都将是致命的。

团队：

如何打造出这样的一支团队，是综合性的工作，下面进行框架与流程方面的描述（培训和激励的说明不在本文中）。

框架和流程

下面，我就采购中，具体的工作原则、工作内容和配置、工作模块、工作流程，进行规划和描述：

一、工作设置的主要原则

管理原则：

威严而民主型管理

流程设置原则：

一流流程，二流人才

监督原则：

业务公开，威慑喝阻

人员配置原则：

定岗定人，分工高效

库存控制原则：

提前计划、备货成本、供货及时的三要素平衡

供应商管理原则：

强势、低成本、多信息三要素

资源管理原则：

资源不分内外彼此，只要对公司有利的，都要运用

部门间合作原则：

紧盯

二、工作内容和配置的简要说明

Δ部门的管理：

在专横而集中、威严而民主、粗放而自由的三类管理中，针对采购部门的特点，选择威严而民主型，以实现部门兼备严格纪律和开放意识的双重特色。

Δ流程的管理（分流程和报表两块来说）：

主要是分两点，1、主干工作的业务流程（客户评审和开发、计划制定、采购进货、质量检验、发票核算、资金支付）；2、核心要素的审核控制点（信息、价格、客户引进、合同、计划接口、仓储接口、财务接口）

Δ报表的管理：

体现工作内容的（各类业务及信息汇总分析报表），及工作流转审核的（月周度报表、审核文件），需要定期或不定期提交的报表清单及报表格式。

这些表格清单需要统一格式。

Δ监督的管理：

手段主要为流程防止，和人为监督；人为监督的主要形式为跟催和审计两类；跟催以专题短会和工作计划考核为形式、审计以部门业务公开和不定期调查为形式；在管理过程中，要建立一定的监督威慑。

Δ人员的管理：

职责分工和职责追溯的分工原则，岗位配置按工作目标而配置。

人员岗位和配置要清晰明确，追求效率。

在人员的选择上，同时兼顾个性素质和职业（业务及专业）素质，尤其业务人员在接受能力和创新能力上需富有弹性。

Δ库存的管理：

对备货成本进行核算，并达成与供货及时的平衡，低库存并不意味着低备货成本，所以备货成本的最低、而不是库存的最低，才是库存管理的核心目标。

Δ供应商的管理：

企业的竞争有多层面，基层是成本的竞争、再是双方供应链的竞争，再是产品和策划营销等高级的竞争。

针对我司的情况，采购的供应商管理，首先要获得成本优势，这样，对供应商要进行强势和低成本目标管理，第二阶段，公司有了一定的规模，对供应链的整合才是首要目标，合适的配置和供应商的服务能力才更重要；暂时阶段，个人建议在诚信基础上，对供应商的压迫式管理是基本方法，核心内容有帐期、质量、价格、送货时限、法律安全等，更高端的信息支持、新品开发支持等等服务视情况而动。

Δ资源（外辅）的管理：

部门外可以协助业务的顾问力量（专业人员、财务或资深人员），平时做好动员和关系储备，在重大谈判和难题时参与；供应商也是我们的资源，对他们的信息、技术、人员也要积极运用。

可用的都要用起来，这一点，要充分开放。

Δ部门间的协作管理：

以效率和有效沟通为首要目标，互相合作的事才沟通，不是什么事都沟通的，对决定了的，流程性的事，紧盯才能互相拉动出效率。

Δ应急的管理：

特殊情况（对货源匮乏、严重质量问题、货款倒挂、重大天气灾害等情况，建立应急预案和预警的设置和定期启动）的应对。

需要注意的是，这些设置，是直接服务于一定的企业或部门目标的，本身没有一个固定的模式和数量，按目标的特性，来决定需要的配置模式和配置数量。

基于事故是最大的浪费，设置的原则是不浪费、最坏时无事故发生。

三、工作模块

采购工作的基本模块如下，这些模块是部门的支柱，需要长期建设。

基本模块：

人员岗位模块

业务流程模块

业务监督模块

客户管理模块

库存控制模块

质量控制模块

每个模块其中都包括了具体的流程、标准、执行、及处罚激励措施，这些模块中，人员岗位、业务流程、客户管理在下面“工作流程”中说明，业务监督、库存控制单独说明，放在最后；质量控制主要以品质部为主，采购部配合执行。

四、工作流程

业务流程

1、业务分工：

在物料分工和分段分工两种模式中，选择分段分工模式。

物料分工（机械组、包装组、辅料组、原料组）的方式，优点是专业性强，岗位职责清晰明确，缺点是信息封闭、安全性低、管理重复；分段分工（信息组、谈判组、采购跟单组）的方式，优点是信息开放、人员依赖度低、管理简单，不足的是岗位职责不够清晰、讲究协作。

但从企业的安全和成本上来看，个人强烈建议采用分段分工模式。

而且便于统一管理风格的形成、业务监督的执行。

长期来看是适宜企业发展的。

部门组织结构图如下：

流程走向

（两项目组

结构一致）

信息与档案1-4名、业务员3-5名、跟单员2名、项目专员1名、主管（或副经理）1-2名，经理1名，共计10名

以上人员安排是考虑将业务分为主料（肉类）和辅、包两个项目组，主管（或副经理）分管项目组，各项目组岗位分工结构一致。

各项目组编制如下：

流程走向

以上人员，随公司发展逐步入职。

2、主要的业务流程

Δ客户评审和开发：

Δ计划制定：

Δ采购进货：

Δ质量检验：

Δ发票核算：

Δ资金支付：

审核控制点

1、范围描述

主要是将采购流程中涉及到的一些需要审核的文件、控制点梳理出来，这些都是采购的数字管理或安全管理中最容易出现问题的地方，故作为流程中的一个独立模块来说明。

2、主要的审核控制点

Δ信息：

信息的重要性主要依据一个采购理念：

“最大的成本节约不来自谈判控制，而来自市场行情控制。

”信息也是谈判和战略库存决策的依据，按市场行情变动情况，每周或每月业务人员需提交行情信息（行情分析报告），交到部门。

信息的审核工作主要由部门经理完成，并对公司总经理汇报。

信息种类：

产品询价、原料及产品行情信息、定期行情分析报告。

Δ价格：

价格，是采购管理的基础元素，也是业务监督中业务公开原则的执行基础，所以是核心审核点。

价格的审核和调整，只能通过书面形式进行，包括：

合同、协议、订单（非常小的办公、劳保及应急采购的机械物资，以采购送货单或收款单即可），并，除紧急情况下，不得在货物到后再审核价格。

违者处罚。

Δ客户引进：

未来的制造业竞争是供应链的竞争，合作客户非常重要。

在客户的引入上，就需要有完善的审核流程，以确保合作中的效率。

具体流程在业务流程中已说明，这里只说明供应商的评估要点：

供应商基本信息档案表

审核点

供应商

A客户

B客户

认证

三证