零售企业供应链管理与厂商关系探讨副本.docx
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零售企业供应链管理与厂商关系探讨副本
零售企业供应链管理研究
摘要
本文先对供应链以及供应链概念进行了简单介绍；紧接着对零售企业与厂商的关系进行了探头，并简单用百货企业和超市企业进行了单独企业的分析;最后对零售企业——厂商合作关系的模式以及每种模式适合的企业类型进行了介绍。
为零售企业供应链管理和厂商之间该建立什么样的关系奠定了基础,可供一些企业、厂商进行参考、学习。
关键词：
供应链；供应链管理;模式
1绪论
供应链管理存在的目地是调整厂商、零售企业、消费者之间产品的快速、高效的流通，以至于使厂商不会有大量库存、减小其开销;让零售业不会因缺货或长期存货而导致的成本的增加；让消费者不会因物依稀为贵而降低购买能力。
保证了商品流通的顺利性以及广泛性。
进入20世界90年代,尤其是加入WTO以后，我国已于21世纪初全面开放零售行业，我国零售企业都普遍面临国外企业的强大挑战，在流通领域，无论是零售企业还是其厂商，仅凭各自的实力和规模，都难以应对这种国际化的竞争.因此,迫切需要产销之间能紧密结合、相互补充，形成新的竞争优势以应对日益激烈的企业竞争。
对于古老的零售企业——厂商的关系，他们的供销关系存在很大缺点，让其无法及时应对一些特殊情况下导致的需求量的改变,导致双方的管理开销以及运营成本都很高，在供应链上面与国外先进的企业关系无法竞争。
而且，零售企业和厂商都各具有自身的优势，零售企业直接接触市场，能实时了解市场变化,随时掌握目前需求，但其无法掌握厂商的生产状况，只有其本身才能准确把握自己的制作能力。
所以，面对竞争激烈的社会,零售企业和厂商只有建立合作关系才能在竞争中获利，才能增强各自的生存本领.
2零售企业—厂商合作的理论基础
2.1供应链理论
单个企业通过提高生产效率、降低开销成本的能力，随着社会的激烈竞争，几乎已经达到极限.单独企业的竞争已经毫无存在的价值,现在它们之间的竞争已经变为零售企业——厂商组成的供应链团体之间的争夺。
企业之间的依靠程度已经远远高于其之间的竞争力度，随着经济全球化的快速发展,企业间的竞争相对其组成供应链团体之间的竞争来说，已经不复存在。
2.1。
1供应链概念
随着经济全球化的蔓延，在二十世纪末，已有学者提出供应链的概念.但是直到现在，对其的定义任然没有一个固定的标准。
国内外比较有代表性的供应链定义有:
供应链是联系供应商和用户之间、从原材料获得最终产成品消费的整个过程，供应链具有是整个价值链能够为消费者提供产品或服务的功能.
供应链是产品从最初的材料选择，材料购买，运输，制作以及后面的销售、后期服务等等的整个和相关产品有关工作的总称。
而且最关键的是它还包括信息系统以便有效地控制所有活动。
陈国权认为，企业从原材料和零部件采购、运输加工、运输、分销直至最终送到顾客手中的这一过程被看成环环相扣的链条，即供应链。
2.1。
2供应链管理概念
供应链是一个复杂的系统，要使它运转起来，必须有效的协调和管理这便是供应链管理。
不同的学者对供应链管理也给出了不同的定义：
供应链管理是指从最终用户到提供产品、服务和信息以及增加客户和其他利害关系者价值的原始供应商关键经营过程的集成。
国内经济学家吴教授对供应链管理的定义为：
利用最新信息科学技术将产品的设计、材料选择，材料购买，运输，制作、销售、后期服务以及和该产品有关的所有其他活动进行整合的经营,从而实现整个供应链的系统优化和它的各个环节之间的高效率的信息交换、达到成本最低、服务最好的目标.
综合分析,供应链管理就是企业为了获得产品的竞争优势而对整条供应链中的物流、信息流、资金流进行管理与协调，并最终达到降低供应链系统成本，提
提高供应链运作效率，最大程度的满足客户需要的目的。
2.2价值链理论
零售企业和厂商的合作,对各自都有很多好处可言,例如可以降低各自的成本价值,充分发货各自的优势，增加整体的竞争力，而且两者之间的竞争力会大于单个个体竞争力的总和.
按照迈克尔·波特分类，将企业共享价值链中的潜在竞争优势的来源分成三大类:
市场关联、生产关联和技术关联.就零售企业和厂商来说，他们之间可以共享的相关业务更多的是市场关联,这样他们可以共享品牌、广告、市场开发、销售渠道、服务网络、订单处理等等，降低相应的成本，以获得竞争优势。
共享价值链的零售企业和厂商通过建立合作伙伴关系，在相关业务活动进行信息共享、密切合作，则可大幅度降低其中的协调成本;合作伙伴间的战略协同使双方在更多的领域保持较强的一致性,从而有效地减少共享价值活动中的妥协成本；对于合作关系的松散也很有益处,可以让他们在尽责的同时,避免到其固定责任的僵持状态，让组织具有单个企业的灵活性。
另外，零售企业和厂商的密切合作，可以降低各自很多不必要的开销，例如从每次从新找合伙者所花销的费用等。
而且能增强各自的学习能力。
通过以上分析,零售企业和厂商之间的密切合作形式，也可以在具有共同利益的相关活动过程中，削减各种相关的共享成本，并在密切合作的同时增加共享收益,从而最终获取更多的竞争优势。
图2—1基于价值链的零售企业-—厂商合作关系
3零售企业—厂商关系分析
关于零售企业—-厂商合作关系的现状，我们从不同业态的零售业来进行分析.业态是指零售企业为满足不同的消费需求而形成的不同经营形式.我国零售业态是根据经营方式、商品结构、服务功能,以及选址、商圈、规模、店堂设施、目标顾客和有无固定营业场所等因素将零售业分为食杂店、便利店、折扣店、超市、大型超市、仓储会员店、百货店、专业店、专卖店、家居建材店、购物中心、厂家直销中心、电视购物、邮购、网上商店、自动售货亭、电话购物17种业态，并规定了相应的条件。
在这里我们选择我国最为典型的两种零售业态来进行分析.如表3—1所示：
表3-1百货业和超市零售商—厂商合作关系比较
业态
关系质量分析
选址供应商的标准
合作的方式
百货业
关系协调
质量提高
市场定位
发展潜力
多种经营方式并存联合经营、自营、租经营
超市
冲突较多
质量较低
品牌知名度
价格折扣
自营为主，少量联合经营和租赁经营
3。
1百货业-厂商关系
3。
1.1关系质量分析
分析百货业的零售企业—-厂商关系的质量可以采用美国MarshallL。
Fisher教授对产品的需求差异进行的产品分类研究，产品都具有不同的需求性质，其就是利用该原理进行分类的，在他认为总共有功能性和创新性两种产品。
通过分析发现,在不同地区，百货业销售的品种不一,差别甚大，很不确定,这样就只能要求用灵活的供应链方式。
3。
1。
2选择厂商的标准
百货商店经营的主要是生活必须品、流型的简答装饰品等，由于不同地区,甚至同一地区不同个别商店销售的商品种类都差别很大，顾客年龄阶层也很不固定，这就需要能生产种类多、变化速度快，跟上时代潮流的一些厂商，甚至要同时和几个厂商建立合作关系。
因此需要更加侧重于根据自己的市场定位确定选择厂商的标准,并注重厂商的发展潜力，受厂商的发展战略影响较大.
3.1。
3合作关系
合作的具体方式受到畅销售物品种类以及厂商的总体能力等很多方面的作用。
要依据畅销产品的差异和季节等进行实时的变化。
百货商店主要销售的都是一些小件物品,包括家庭简易装饰品、简单生活品等,可能会附带一下流型的高档物品.这些物品都是利率比较高，但是销售量不固定，变化大，尤其是附加高档物品。
所以应该主要以风险和厂商平担，利率要求低的企业—-厂商共同经营的方式，当然也可以结合自身实力采用自营和租赁经营。
3.2超市业—厂商
3。
2。
1关系质量分析
同样按照MarshallL.Fisher教授对产品的分类，超市经营的商品多数产品利润率较低，为近似功能性产品的范畴，因此降低成本是超市经营至关重要的一环。
但是超市常常在运作中使用拖欠厂商费用、要求厂商大尺度的降价等减少支出，对于通过维持友好合作、互利共赢来减少支出的超市企业很少。
从而致使现存的厂商对超市等的抱怨，导致了零售企业与厂商之间经常有矛盾产生。
超市售货商品的毛利率较低，只能根据厂商的低价出货等来选择合作，并且一些大型的连锁超市对于进入的商品都会收取一定的额外费用，而且费用很高。
虽然每年收取的入场费很高，足够降低超市成本。
但是从长远看，习惯于靠拖欠货款和滥收入场费来换取自身发展的超市，难以建立良好的合作关系，最终将影响其可持续发展。
3.2。
2选择厂商的标准
超市销售的主要是生活用品，简易服饰等,每月销售的数量变化不大，尤其是一些大件的家电等物品，所以直接再购买和修正后再购买的任务不需要经常更换供应商，零售企业-—厂商关系相对稳定。
但是由于可以替代的供应商数目较多，超市企业在双方的讨价还价中具有更大的优势,因此，在选择供应商的标准上与百货业不同,它对供应商的知名度和所给予的价格折扣更加看重。
3。
2。
3合作关系
超市主要销售的都是生活用品、家用电器等，销售的都是成本低、利润大、放置时间长、不会随着时间而降低资本等的物品。
所以对这些产品超市最好的营运方式时采用自营,对于那些风险高、成本大的产品可以考虑采用和厂商一起和营或者对此类产品不独立销售，采用单独产品承包的经营方式。
4零售企业-厂商合作关系模式及选择
4.1合作的供应链模式
从供应链管理的概念可以看出，供应链中各成员之间的关系是供应链管理的重要内容.如前面所述,现阶段在供应链中零售企业处于主导地位，为了研究方便以下模式以及选择都针对零售企业供应链来说，零售企业的所有上游企业都可以称为零售企业的直接厂商或间接厂商，根据不同的零售企业-—厂商关系方式和紧密程度，可以设计不同的供应链模式，主要包括产权维系型、契约维系型和管理维系型三种模式。
4。
1。
1产权维系型供应链模式
产权维系型供应链模式是指一家零售企业通过买下供应链上重要企业或者参股控股的方式来达到对整个供应链的控制（直接控股或者层层控股）,拥有并管理若干生产厂、批发机构，控制某种或者某类产品的整个供应渠道，实行从生产经批发到零售的一整套综合经营网络。
这是零售企业和厂商联系最紧密的一种供应链形式。
这些供应链成员形成稳定的抗风险系统，在外部环境变化的条件下，能借助不同产业和不同功能，互为支持，互为补充,从而发挥最佳规模经济效益。
在这种模式中，零售企业——厂商关系表现为产权关系，零售企业是通过拥有供应商的产权来实现对供应链的管理。
通过这种供应链模式，零售企业可以完全按计划进货，厂商也可依计划生产,从而大量节省成本，但其缺点是占用零售企业比较多的资金,上游一体化在一定程度上分散了零售企业的注意力，不利于零售企业专注于企业内部的管理。
4.1.2契约维系型供应链模式
契约维系型供应链模式是指由零售企业与相关的生产单位和流通单位，为了取得最大的经济效益，以契约形式维系起来的一种商品供应网络。
这种模式较产权维系型模式要松散一些,但因为有合同的约束，其关系也就有一定的稳定性.
英国著名的马狮集团是执行此模式的卓越典范。
马狮认为，供应链上的任何一个成员，都是满足顾客需要的整个运作过程的重要枢纽,各个部分互相并存，各有所倚，不可分割。
马狮自己并不投资建厂，也没有拥有任何供应商的股权，而是通过契约形式、辅以技术支援、管理顾问和人员培训，使供应商具备了与马狮统一的经营哲学和精神面貌。
因此，马狮百货被誉为“没有工厂的制造商”，其厂商则被称为“没有商店的零售商”,这是他们之间的互赖共生的供应链合作关系的概括.这种合作模式是目前较为常用的供应链合作模式。
4。
1。
3管理维系型供应链模式
此模式只适合那些具有一定规模、可能会有独立的、被社会大众追捧的品牌，而且具有一定的实力，拥有完善的管理团队，让其他小型企业能自愿的合作的零售企业，例如沃尔玛、家乐福等大型超市。
该模式灵活性很强，内部具有完善的管理团队，不需要厂商或小型企业参与管理。
世界最大的零售企业沃尔玛依靠公司内部的信息管理系统,通过计算机联网和电子数据交换系统与厂商建立联系，从而建立了伙伴关系。
供应商通过这套系统可以进入沃尔玛的电脑配送销售系统和数据中心，直接从POS系统得到其供应的商品流通动态，例如不同店铺及不同商品的销售的减少、仓储和数据处理成本等。
4.2合作供应模式选择
纵观全球，凡是取得成功的零售企业，在供应链管理方面都有其成功的模式,都有其选择的依据。
经过研究，零售企业在选择何种模式的供应链时首先应对厂商和零售商进行细分，不同类型的厂商和零售商合作应采取不同的合作模式。
4。
2。
1厂商细分
厂商细分是零售企业选择合作的模式的先行环节，只有在厂商细分的基础上，零售企业才有可能根据细分厂商的不同情况实行不同的供应链合作模式.厂商细分的方法有很多，这里根据厂商分类模块法，将厂商分为商业型、重点商业型、优先型、伙伴型供应上四种。
厂商分类模块法是依据厂商对零售企业的重要性和零售企业对厂商的重要性进行矩阵分析，并据此对厂商进行分类的一种方法。
可以用下面的矩阵图4-1表示。
图4—1厂商分类模块图
伙伴型：
如果厂商认为零售企业的采购业务对于他们来说非常重要，同时该采购业务对零售企业也很重要，那么这些业务对应的厂商就是伙伴型。
优先型:
如果厂商认为零售企业的采购业务对于他们来说非常重要,但该采购业务对零售企业却并不是很重要，这样的厂商无疑有利于零售企业，是零售企业的优先型。
重点商业型：
如果厂商认为零售企业的采购业务对于他们来说无关紧要,但该采购业务对零售企业却十分重要,这样的厂商就是需要注意改进提高的重点商业型.
商业型：
对于那些对厂商和零售企业均不是很重要的采购业务,相应的供厂商可以很方便的更换,那么这些采购业务对应的厂商就是普通的商业型。
4.2。
2零售企业的细分
零售企业要实施供应链管理，维系好于上游供应商和下游消费者的关系，提高整个供应链的效率,就要求具有相当的规模和信息技术的支撑。
所谓相当规模是指零售企业的经营面积、经营项目和销售量要达到一定的水平，只有具备相当的规模，才能体现出规模的经济意义.
要实施供应链管理,信息支持技术是必不可少的。
关于供应链管理需要多少种信息技术，目前尚无定论。
DonaldJ。
Bowersox，DavidJ。
Closs认为供应链管理中用到的信息技术主要有五项，分别是电子数据交换、个人电脑、人工智能/专家系统、通信技术、以及条形码和扫描技术.
由以上两点可以看出实施供应链管理的零售企业多为大型企业，因此在以零售企业的规模为标准对零售企业进行细分时，可以将零售商分为大型零售商和中小型零售商。
4.3合作模式选择
根据以上对厂商和零售企业进行的细分，我们可以形成以下三种组合方式：
图4—2合作模式选择
大型零售企业与重点商业型厂商：
两者的合作模式可以产权维系型供应链模式为主，由于重点商业型的厂商对于该零售企业非常重要，但其与该零售企业的合作意愿并不强烈,因此可以考虑通过买下供应链上重要企业或者参股控股的方式来进行供应链合作。
大型零售企业与优先型厂商:
两者的合作模式可以管理维系型供应链模式为主,由于优先型厂商认为该零售企业对于自己非常重要，因此可以通过自愿依附的方式，形成较稳定的合作伙伴关系，比如一些非重要的产品的厂商等。
大型零售企业与伙伴型厂商:
两者的合作模式可以契约维系型供应链模式为主，双方都认为对方很重要，显然都具有合作的意向,因此可以通过契约的方式，形成供应链合作伙伴关系。
当然零售企业-—厂商合作的模式并不是仅有这三种模式，并且在供应链合作过程中选择其中的一种还是多种供应链模式是一项十分复杂的系统工程，受到多方面因素的影响。
虽然不少学者专家对供应链管理合作模式进行了研究，但在供应链合作模式选择的实际操作过程中还存在很多的问题，所以，零售企业——厂商合作的模式选择还应在不断探索中进一步总结经验。
5结论
当市场竞争日益激烈，顾客价值变得愈发重要时，通过在零售企业与厂商之间开展合作,并建立战略伙伴关系，有着非常主要的意义。
本文首先，通过供应链管理理论、价值链理论等对零售企业——厂商合作的理论基础进行研究。
在分析零售企业-—厂商关系现状的基础上提出通过合作伙伴和供应链合作模式的选择来建立供应链合作伙伴关系。
参考文献
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