考核方案鲁艺.docx
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考核方案鲁艺
考核体系设计方案
北大纵横管理咨询公司
二零零三年元月
目录
第一章总则1
第二章考核方法1
第三章部门考核3
第四章员工的月度考核4
第五章员工的年度考核5
第六章专项考核9
第七章申诉及其处理10
第八章附则13
附表一：
任务绩效考核表14
附表二：
部门经理月度周边绩效考核表15
附表三：
部门经理月度管理绩效考核表16
附表四：
部门经理月度考核汇总表16
附表五：
部门副经理和一般员工年度考核汇总表17
附表六：
部门经理年度考核汇总表17
附表七：
部门副经理和一般员工个人能力考核表18
附表八：
部门经理个人能力考核表18
附表九、工作计划与经济责任书19
附件一、管理绩效评价标准20
附件二、周边绩效评价标准21
附件三、员工能力评价标准22
第一章总则
第一条目的：
为充分调动员工的积极性和创造性，使员工紧紧围绕公司的发展目标，高效地完成工作任务，特制定本管理办法。
第二条适用范围：
本办法适用于公司所有正式员工。
第三条考核原则
一、以提高员工绩效为导向；
二、定性考核与定量考核相结合；
三、公平、公正、公开原则。
第二章考核方法
第四条考核形式
1.部门考核：
平衡考核成本和效益，部门考核不再单独操作，主要以部门经理的任务绩效考核得分作为部门整体工作的考核得分。
2.员工考核：
包括高层管理人员、部门经理、部门副经理和一般员工。
3.专项考核：
针对公司重要阶段性工作任务的考核。
第五条考核周期
部门考核和员工考核的周期分为月度考核、年度考核。
专项考核为非周期性考核。
第六条考核组织机构及职责划分
一、董事会
董事会负责考核公司高层管理人员，包括总经理、副总经理、总会计师、总经济师、总工程师；
二、总经理办公会
总经理办公会是日常公司考核的决策机构，由公司高层管理人员组成，办公室主任参与。
主要承担以下职责：
1.考核结果的评议和审批；
2.员工工资职别的调整比例的确定。
三、办公室
考核工作具体组织执行的常设机构，主要负责：
1.对考核各项工作进行组织、培训和指导；
2.对考核过程进行监督与检查，对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚；
3.汇总统计考核评分结果，形成考核总结报告；
4.协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作；
5.对月度、年度考核工作情况进行总结并通报；
6.为员工建立考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖惩等的依据；
7.对考核制度提出修改建议。
四、各部门经理的职责
1.负责帮助本部门员工制定工作计划、考核指标；
2.负责本部门员工考核和等级评定；
3.负责根据考核结果帮助员工制定改进计划。
第七条考核主体
考核主体分为直接上级考核、直接下级考核、统一协调负责人的考核，不同的考核维度对应不同的考核主体。
第八条考核维度
考核维度包括绩效维度、能力维度。
（一）绩效维度：
绩效是指被考核人员所取得的工作成果，从以下三个方面考核：
1.任务绩效：
考核员工本职工作任务完成的情况。
包括每个岗位日常工作重点和本期的工作重点。
2.周边绩效：
对部门经理和副总经理、三总师，考核其相互间的业务协作精神，以促进工作流程在部门间的顺利推进。
为了提高部门之间或副总经理及三总师之间业务协调效率，避免相互扯皮，公司规定由办公室主任全面负责协调工作。
3.管理绩效：
对部门经理和高层管理人员考核管理绩效，考核其对下属的管理和工作指导的绩效。
（二）能力维度：
指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的专业能力。
主要包括以下几类：
部门经理的能力考核指标：
1.领导能力
2.沟通能力
3.判断和决策能力
4.计划和执行能力
5.学习知识能力
部门副经理和一般人员能力考核指标：
1．沟通理解能力
2．计划和执行能力
3．专业技能
4．学习能力
第九条考核评分
对于每项考核指标，按照A、B、C、D四个评分等级评分（具体评分标准参照附件），具体定义和对应关系如表1：
表1：
评分等级定义表
评分等级
A
B
C
D
定义
超出目标
达到目标
接近目标
低于目标
得分
101--120
81--100
61--80
0--60
表2：
绩效考核得分、等级和考核系数对应表
考核等级及系数
优
良
中
差
考核得分
101-120
81-100
61-80
0-60
个人考核系数
1.2
1.0
0.7
0.4
部门考核系数
1.1
1.05
0.8
0.5
第三章部门考核
第一十条部门考核是对部门工作绩效的考核，以部门为单位进行的考核。
第一十一条考核内容：
公司对部门的工作实行部门经理负责制。
部门经理的任务绩效代表了部门的工作绩效，对部门经理任务绩效的考核作为对部门考核的考核。
第一十二条考核时间、考核主体、考核组织与部门经理的任务绩效考核保持一致。
第一十三条考核结果的用途：
部门考核结果对部门内所有员工都产生影响。
1、在月度考核和年度考核中影响：
1）对部门经理的影响：
部门考核作为部门经理的任务绩效得分影响其月度绩效得分，从而影响其月度和年度浮动工资；（具体参见薪酬体系设计方案）
2）对部门副经理和一般员工的影响：
部门考核系数影响其月度和年度浮动工资。
（具体参见薪酬体系设计方案）
2、在非周期性考核中的影响：
部门考核结果影响部门奖金总额。
第四章员工的月度考核
第一十四条除年薪制的高层管理人员、销售代表外，部门经理、部门副经理和一般员工均需月度考核。
第一十五条部门经理的月度考核
2、考核时间：
每月的1－10日完成上月考核。
3、考核主体：
直接上级——总经理办公会负责对部门经理任务绩效的考核
直接下级——下属员工负责部门经理管理绩效的考核
部门间协调负责人——办公室主任负责对部门经理周边绩效的考核
4、考核内容：
对部门经理考核任务绩效、管理绩效和周边绩效。
其中月度任务绩效目标是阶段性指标和年度业绩合同指标在月度的分解。
包括日常工作和本期重点工作；（具体见附表一、月度考核表）
5、本期重点工作考核指标确定和下达：
1）每月25日，经委会根据公司年初确定的各部门月度工作计划，结合上一月工作完成情况及公司实际情况讨论拟定下一月工作计划和任务指标；
2）28日前交总经理批准；
3）当月最后一个工作日，由办公室统一下发部门执行。
4）对部门经理周边绩效的考核由办公室主任负责，
6、考核结果应用
月度考核的结果作为年度考核的基础数据。
同时，作为发放该月浮动岗位工资的依据。
第一十六条部门副经理及一般员工的考核
1、考核时间：
在每个月的1－10日完成上月考核。
2、考核主体：
直接上级——部门经理负责考核任务绩效
3、考核组织：
办公室负责年度考核的组织、过程监督、汇总统计等工作。
总经理办公会审定考核结果。
4、考核内容：
考核任务绩效，包括日常关键工作和本期重点工作；（具体见附表一、月度考核表）日常关键工作指根据岗位职责所确定的日常工作中关键的工作，在各月均相同；本期重点工作指本月直接上级所安排的工作，各月根据实际情况而不同。
5、考核结果应用：
月度考核的结果作为年度考核的基础数据。
同时，作为发放该月浮动岗位工资的依据。
第五章员工的年度考核
第一十七条高层管理人员考核
1、考核时间：
元月11－20日完成个人能力考核。
元月21－22日完成年度个人能力考核数据的收集整理工作。
元月23－25日完成月度管理绩效和周边绩效考核数据的收集整理工作。
元月30日之前完成年度考核的统计分析工作。
2、考核维度
总经理的考核维度包括任务绩效和管理绩效；
副总经理、总会计师、总经济师和总工程师（以下简称三总师）的考核维度包括任务绩效、周边绩效和管理绩效。
3、考核方式
对高层管理人员任务绩效的考核以业绩合同的形式进行，鉴于业绩合同的重要性，对业绩合同的管理由《业绩合同管理办法》单独规定。
4、考核主体
1）直接上级——董事长对高层管理人员的任务绩效进行考核；其中总经理参与对副总和三总师的考核。
2）直接下级——所分管部门经理对管理绩效进行考核。
3）协调负责人——办公室主任负责周边绩效的考核
5、考核组织
办公室负责年度考核的组织、过程监督、汇总统计等工作。
董事会审定考核结果。
6、考核得分计算
1）总经理：
总经理的业绩合同考核得分作为年度任务绩效考核得分；
年度综合考核得分=年度任务绩效考核综合得分×90%+年度管理绩效考核得分×10%
2）副总经理、总会计师、总经济师和总工程师：
业绩合同考核得分作为年度任务绩效得分；
年度综合考核得分=年度任务绩效考核得分×80%+年度周边绩效考核得分×10%+年度管理绩效考核得分×10%
7、考核与薪酬
1）董事会根据总经理的年度业绩合同考核得分确定该年度年薪实际发放金额。
具体规定见《业绩合同》。
2）董事会和总经理根据副总经理和三总师的年度业绩合同考核得分确定该年度年薪实际发放金额。
具体规定见《业绩合同》。
8、考核与年薪标准的晋升
1）综合总经理的绩效考核分数和管理维度考核得分得到总经理的年度考核综合得分，由董事会确定下一年度的年薪标准是否晋升；具体规定见《业绩合同》。
2）综合副总经理或三总师的业绩考核分数和能力维度考核得分得到副总经理或三总师的年度考核综合得分，由总经理提议，董事会确定下一年度的年薪标准是否晋升。
具体规定见《业绩合同》。
第一十八条部门经理年度考核
1、考核时间：
元月11－20日完成个人能力考核。
元月21－22日完成年度个人能力考核数据的收集整理工作。
元月23－25日完成月度任务绩效、管理绩效和周边绩效考核数据的收集整理工作。
元月30日之前完成年度考核的统计分析工作。
2、考核维度：
在月度任务绩效、管理绩效和周边绩效的基础上，增加个人能力的考核。
其中任务绩效以业绩合同的形式进行。
年初由总经理与各部门经理签订业绩合同，具体界定部门经理的年度业绩目标和相应的考核标准及奖惩方案。
具体见《业绩合同管理办法》；
3、考核主体：
直接上级——主管领导对部门经理个人能力进行考核。
4、考核组织
办公室负责将每月度的任务绩效、管理绩效和周边绩效得分进行汇总。
其中各月度的任务绩效是年度业绩合同考核的基础数据，管理绩效和周边绩效各月平均得分作为年度管理绩效和周边绩效得分。
办公室负责年度考核的组织、过程监督和汇总统计等工作。
5、考核得分计算
部门经理的业绩合同考核得分作为年度任务绩效考核得分
年度绩效考核得分=年度业绩合同考核得分×80%+（∑每月管理绩效考核综合得分）×10%+（∑每月周边绩效考核综合得分）/12×10%；
年度综合考核得分=年度绩效考核得分×90%+年度能力考核得分×10%；
6、考核与薪酬
部门经理的业绩合同考核得分影响该年年度浮动工资；具体参见《业绩合同》。
7、考核与晋升
由办公室根据部门经理年度综合考核得分进行排序，由总经理办公会根据当年公司经营业绩确定工资晋升、保持和降级的比例，工资升降结果只通知到本人，不予公布。
具体参见《业绩合同》。
第一十九条部门副经理及一般员工的年度考核
1、考核时间：
元月11－20日完成个人能力考核。
元月21－22日完成年度个人能力考核数据的收集整理工作。
元月23－25日完成月度任务绩效考核数据的收集整理工作。
元月30日之前完成年度考核的统计分析工作。
2、考核维度：
月度考核的任务绩效考核数据作为年度考核的基础数据，任务绩效各月平均得分作为年度考核得分。
增加对个人能力的考核。
3、考核主体：
直接上级——部门经理对部门副经理和一般员工的个人能力进行年度考核。
4、考核组织
办公室负责年度考核的组织、过程监督和汇总统计等工作。
5、考核得分计算
年度绩效考核得分=∑每月任务绩效考核得分；
年度综合考核得分=年度绩效考核得分×90%+年度能力考核得分×10%；
6、考核与薪酬
部门副经理和一般员工以年度绩效考核得分确定年度考核系数，结合部门年度考核系数作为年度浮动发放的依据。
（具体参见《薪酬体系设计方案》）。
7、考核与晋升
员工年度综合考核得分作为基下一年工资和职务晋升的重要依据。
办公室将一般人员年度得分进行排序，由总经理办公会根据当年经营业绩确定工资晋升、保持和降级的比例，工资升降结果只通知到本人，不予公布。
第六章专项考核
第二十条专项考核指对公司年度经营计划中重点专项工作的考核，是非周期的阶段性考核。
第二十一条考核对象指与该阶段性工作高度相关的、直接经办的相关业务部门及部门所有员工（部门经理、部门副经理和一般员工）。
一、对部门经理和部门的考核
1、考核时间：
阶段工作结束后两周内完成。
2、考核主体：
总经理负责对部门经理和部门进行考核。
3、考核组织
办公室负责考核的组织、过程监督和汇总统计等工作。
总经理办公会负责审定考核结果。
4、考核内容：
专项考核是任务导向型考核，考核指标全部由高度量化的结果性指标组成。
1）阶段期初，经委会根据公司经营计划确定和公司确定的阶段性工作任务结合公司实际情况，拟定具体任务指标，草拟《工作计划与经济责任书》（见附表十）
2）在保证完成任务的前提下，对《工作计划与经济责任书》中具体细节问题与相关部门经理讨论、确认后，由相关部门经理在工作任务责任书上签字；
3）交总经理批准后，由办公室统一下发各部门执行。
5、考核结果应用
考核的结果作为专项工作结束后对奖惩的依据。
按照考核结果严格执行《工作计划与经济责任书》约定的奖惩条款。
二、部门副经理及一般员工的考核
1、考核时间：
阶段工作结束后两周内完成。
2、考核主体：
直接上级——部门经理负责对副经理和一般员工的考核
3、考核组织：
办公室负责年度考核的组织、过程监督、汇总统计等工作。
4、考核内容
部门经理根据《工作计划与经济责任书》中所界定的本部门的工作，安排部门内每位员工的具体工作任务，并就工作任务与员工签定《工作任务责任书》，详细界定每位员工的工作任务和相应的奖惩；
5、考核结果应用：
考核的结果作为对专项工作结束后对奖惩的依据，按照考核结果严格执行《工作计划与经济责任书》约定的奖惩条款。
第七章申诉及其处理
第二十二条提交申诉
被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向办公室提交申诉书。
申诉书内容包括：
申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。
第二十三条申诉受理机构
总经理办公会是员工考核申诉的最终机构。
办公室是总经理办公会的日常办事机构，一般申诉由办公室负责调查协调，提出建议。
第二十四条申诉受理
（一）办公室接到员工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。
对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。
（二）受理的申诉事件，首先由办公室对员工申诉内容进行调查，然后与员工所在部门经理进行协调、沟通。
不能协调的，办公室及时上报总经理办公会处理。
（三）申诉处理答复：
办公室应在接到申诉申请书的十个工作日内明确答复申诉人；办公室不能解决的申诉，应及时上报总经理办公会处理，并将进展情况告知申诉人。
总经理办公会在接到申诉处理记录后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。
（四）考核申诉流程图、表格（见下页）
表6-1：
员工考评申诉表
申诉人姓名
所在部门
岗位
申诉事项
申诉事由
接待人
申诉日期
表6-2:
员工考评申诉处理记录表
申诉人姓名
部门
职位
申诉事项
申诉原因摘要
面谈时间
接待人
处理记录
问题简要描述：
调查情况:
建议解决方案：
协调结果：
经办人:
备注：
第八章附则
第二十五条考核过程文件（考核评分表、统计表）严格保密，考核结果只反馈到个人，不予公布。
第二十六条本办法由经委会制定、修改并负责解释。
第二十七条本办法实施后，原有考核规章制度自行终止。
如另有与本办法相抵触的规定，一律以本办法为准。
第二十八条本办法自颁布之日起实施。
附表一：
任务绩效考核表
考核指标
指标界定
评价标准
考核依据
数据来源
得分
权重
加权分
日常工作重点
101-120
81-100
61-80
0-60
101-120
81-100
61-80
0-60
本期工作重点
101-120
81-100
61-80
0-60
101-120
81-100
61-80
0-60
加权得分
100%
附表二：
部门经理月度周边绩效考核表
考核期间：
年至年
被考核人
部门
岗位
序号
考核指标
考核标准
权重
得分
1
主动性
主动询问是否有工作协作需要
10%
2
服务态度
工作热情、周到
10%
2
响应时间
对提出合理工作协助要求时，及时响应
20%
3
解决问题时间
尽快协助，解决问题远低于预期时间
30%
5
信息反馈及时
协助工作完成后，及时反馈
30%
加权得分
评分规则
A
B
C
D
超出目标
达到目标
接近目标
远低于目标
101-120
81-100
61-80
0-60
考核人
部门
附表三：
部门经理月度管理绩效考核表
考核期间：
年月至年月
姓名
部门
岗位
序号
考核指标
考核标准
权重
得分
1
沟通效果
与下属沟通顺畅，人际关系和谐；
下属碰到各种问题愿意和上级沟通
25%
2
工作分配
合理分派工作，充分发挥下属潜能；
对下属工作中的重要问题给予指导
25%
3
下属发展
帮助下属明确自己的发展道路，并且得到下属认同；指出下属的改进点
25%
4
管理力度
有效规范下属行为
25%
加权得分
评分规则
A
B
C
D
超出目标
达到目标
接近目标
低于目标
91-120
81-100
61-80
0-60
考核人
签字：
年月日
附表四：
部门经理月度考核汇总表
考核期间：
年月
被考核人
部门
考核项
得分
权重
加权分
任务绩效
80%
管理绩效
10%
周边绩效
10%
合计
100%
备注：
附表五：
部门副经理和一般员工年度考核汇总表
考核期间：
年月至年月
被考核人
部门
岗位
考核项
月份
得分
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
任务绩效
（90%）
A1
能力
（10%）
A2
考核综合得分=A1*90%+A2*10%
考核综合得分：
年月日
备注：
附表六：
部门经理年度考核汇总表
考核期间：
年月至年月
被考核人
部门
岗位
维度
考核项
月份
得分
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
绩效
任务绩效
（72%）
A1
管理绩效
（9%）
A2
周边绩效
（9%）
A3
能力
10%
A4
综合考核得分=A1*72%+A2*9%+A3*9%+A4*10%
考核综合得分：
年月日
备注：
1、任务绩效得分为部门经理业绩合同考核得分
2、年度管理绩效得分=（∑每月考该综合得分）/12；
3、年度周边绩效得分=（∑每月考该综合得分）/12
附表七：
部门副经理和一般员工个人能力考核表
考核期间：
年月至年月
姓名
部门
岗位
序号
要素
权重
得分
1
沟通理解能力
25%
2
计划和执行能力
25%
3
专业技能
25%
4
学习能力
25%
加权平均
考核人
签字：
年月日
附表八：
部门经理个人能力考核表
考核期间：
年月至年月
姓名
部门
岗位
序号
要素
权重
得分
1
领导能力
20%
2
沟通能力
20%
3
判断和决策能力
20%
4
计划和执行能力
20%
5
知识能力
20%
加权平均
考核人
签字：
年月日
附表九、工作计划与经济责任书
部门
岗位
受约人
一、
工作计划
序号
工作内容
工作标准及要求
二、
免责条款
三、
奖惩
受约人签字
发约人签字
附件一、管理绩效评价标准
考核项
A
B
C
D
超出目标
达到目标
接近目标
低于目标
沟通效果
与下属沟通顺畅，人际关系和谐；下属碰到各种问题愿意主动和上级沟通
与下属保持良好的关系，经常与下属进行有效的沟通
能够与下属沟通，与下属关系一般
难以和下属沟通，下属不愿意和上级沟通，上级难以了解下属的想法
工作分配
合理分派工作，充分发挥下属潜能；对下属工作中的重要问题及时给予指导
根据下属的个性和能力合理地分配工作，并能给予必要的指导
给下属分派工作比较合理，基本没有明显的忙闲不均现象；有时会指导下属工作
给下属分派工作存在较大问题，导致严重下属不满意；从不指导下属工作
下属发展
积极帮助下属明确自己的发展道路，并且得到下属认同；及时指出下属的改进点
关心下属的个人发展，并能提出改进的要求或建议
对下属的自身发展能够提出一些意见和改进要求
不能让下属明白自己的发展方向，并且从未指出过下属的改进点
管理力度
下属行为成为其他部门员工效仿的榜样
能够严格规范下属行为
基本能够规范下属行为
不能规范下属行为
附件二、周边绩效评价标准
考核项
A
B
C
D
超出目标
达到目
升级会员 