管理学完整讲义.docx
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管理学完整讲义
第一章管理学导论：
实践、理论与科学
阅读教材P1－P26
§1管理者与管理
1·1寻找管理者
你是一个管理者吗？
你是否认为下面的这些人是管理者？
车间主任、厂长、部门经理、总裁、董事长
警察局长、税务署长、市长、军区司令
主教、教皇、系主任、校长、学生会主席
企业管理与一般管理的关系：
企业管理包括市场、生产、研究开发、人力资源管理、财务管理等许多职能性管理或专业管理内容，但这些内容都遵从一般管理的基本原则，同时又有自身的特点
博物馆馆长、医院院长……
管理者来自哪里？
组织（Organization）
对完成特定使命的人们的系统性安排
高层管理者
中层管理者
基层管理者
操作者
组织三要素：
目的
人员
系统性的结构
组织中的人员：
操作者管理者
从底层到高层的职衔序列
1·2管理者的共同特征：
管理
管理
同别人一起，或通过别人使活动完成得更有效的过程
集体活动包含一系列职能或活动的过程
管理的职能
亨利·法约尔：
计划、组织、指挥、协调、控制
哈罗德·孔茨与西里尔·奥唐奈：
计划、组织、人事、领导、控制
计划
确定目标
制定战略开发分计划以协调活动
控制
对活动进行监控以确保其按计划完成
领导
指导和激励所有参与者并解决冲突
组织
决定需要做什么、怎么做、谁来做
实现组织所宣称的目标
所有的管理者都遵从同样的规律进行管理吗？
结果：
效果
管理的天然法则
资源利用
目标实现
效果：
DORIGHTTHINGS目标
低浪费高产出
效率：
DOTHINGSRIGHT
阅读材料第2页
管理者的本能
管理者究竟在做什么？
亨利·明茨伯格认为：
管理者扮演着10种不同的、但却高度相关的角色。
管理者角色理论
阅读材料第1页
教材P55页透视
这些角色可进一步组合成三个方面：
人际关系角色：
1.挂名首脑
2.领导者
3.联络者
信息传递角色：
1.监听者
2.传播者
3.发言人
决策制定角色：
1.企业家
2.混乱驾驭者
3.资源分配者
4.谈判者
关于管理者角色理论的简单评价
●角色的侧重点随组织的等级层次变化
高层：
传播、挂名、谈判、联络、发言
低层：
领导
●与管理职能方法的一致性：
综合管理活动及纯粹管理工作
●管理者也从事一些不纯属于管理性的工作
●确定管理者角色的重要性、扩大对管理工作的理解
1·3有关管理者的几个问题
问题之一：
有效的管理者也是成功的管理者吗？
成功：
以在组织中晋升的速度作为标志
有效：
以工作成绩的数量和质量以及下级对其满意和承诺的程度为标志
弗雷德·卢森斯（FredLuthans）的研究
管理者从事以下四种活动：
1、传统管理：
决策、计划和控制
2、沟通：
交流例行信息和处理文书工作
3、人力资源管理：
激励、惩戒、调解冲突、人员配备和培训
4、网络联系：
社交活动、政治活动和与外界交往
对不同类型的管理者而言，各种活动的相对贡献率不同，见表1－1
表1－1不同类型的管理者各种活动的时间分布
平均型管理者
成功的管理者
有效的管理者
传统管理
32％
13％
19％
沟通
29％
28％
44％
人力资源管理
20％
11％
26％
网络联系
19％
46％
11％
你是否也赞同这样的结论？
就你所处的部门或单位而言，是否社交和施展政治技巧更有助于个人的晋升？
这是否违背了根据绩效予以提升的传统原则？
问题之二：
管理者的工作具有普遍性吗？
●组织的层次
较高层从事更多的计划工作和更少的直接监督工作
履行具体的计划、组织、领导和控制职能时，其重点不同
表1－2处于组织不同层次的管理者每种职能的时间分布
基层管理者
中层管理者
高层管理者
计划
15％
18％
28％
组织
24％
33％
36％
领导
50％
36％
22％
控制
10％
13％
14％
●组织的类型
营利性组织的管理者与非营利性组织的管理者的工作是截然不同的吗？
几个看来正确、实则错误的观点：
A．公共组织决策强调政治的优先目标，而企业的决策却是理性和非政治的
B．公共决策者在职权和自主权方面受到行政程序限制，企业管理者则相反
C．政府官员通常是低绩效、缺乏动机的，企业管理者通常更有动力
共同点：
决策、设立目标、建立有效的组织结构、雇佣和激励员工
从法律上保障组织的生存、获得内部的政治支持以实现计划
政治，本质上是一种利益关系！
重要的差别：
衡量绩效的指标
你的上司对你的考核指标是什么？
●组织的规模
管理者的角色因企业的大小而异
小企业大企业
小企业管理者角色的重要性大企业管理者的角色
高
中
低
发言人资源分配者
企业家联络者
挂名首脑监听者
领导者混乱驾驭者
传播者企业家
关注外部事务关注内部事务
●跨国界的可转移性
管理概念是否具有完全的一般性？
普遍性？
政治经济社会文化差异
问题之三：
管理者的价值――市场的评判
管理者的报酬通常高于操作者，并随职权和责任的扩大而相应提高
丰厚的高额的报酬，通常是为吸引和留住优秀的高层管理者而设计的
等级
教育和经验
业务类型
地区报酬水准
管理活动的有效程度
1·4为什么要学习管理
组织管理的改进和发展，与个人的利益密切相关
不是管理别人，就是被别人管理！
宁作鸡头，勿作凤尾！
管理者可拿高薪！
···
你真的理解“学习管理”吗？
教材P8－12
实践·理论
科学·艺术
原则·技术
1·5自我评估练习
对下列的每一个问题，在最能反映你的希望强烈程度的数字上画个圈（1表示希望的程度为“弱”，而7表示希望的程度为“强”，4则表示希望的强度为一般）。
注意：
对于任何一个问题的回答，都不存在一个所谓的标准或正确的答案。
弱强
1、我希望与我的上级建立积极的关系１２３４５６７
2、我希望与我同等地位的人在游戏和体育比赛中竞争１２３４５６７
3、我希望与我同等地位的人在与工作有关的活动中竞争１２３４５６７
4、我希望以主动和果断的方式行事１２３４５６７
5、我希望吩咐别人做什么和用法令对别人施加影响１２３４５６７
6、我希望在群体中以独特的和引人注目的方式出人头地１２３４５６７
7、我希望完成通常与管理工作有关的例行职责１２３４５６７
上述练习可以评价你（22.34）
§2寻找历史的脚印――管理思想的演进历程
管理是由心智所驱使的唯一一种无所不在的人类活动。
――戴维·B·赫尔茨
在你的人生历程上，是否也曾迸发出与伟人思想如出一辙的美丽火花？
2·1东方传统管理思想
辉煌的封建帝国历史
璀璨的东方文明瑰宝
封建集权下的治国学
官民实践中的治生学
顺道
天不变其常，地不易其则
不通于轨数而欲为国，不可
重人
修文德以来之
得贤人，国无不安
人和
上下不和，虽安必危
无私者容众
守信
君子信而后劳其民
言而无信，不知其可
利器
工欲善其事，必先利其器
磨刀不误砍柴工
求实
动必量力，举必量技
妄行则群卒困，强进则锐士挫
对策
运筹帷幄，决胜千里
旱则资舟，水则资车
节俭
其财用节，其自养俭，民富国治
纤啬筋力，治生之正道也
法治
刑过不避大臣，赏善不遗匹夫
能去私曲就公法者，民安而国治
教材P27－55页
2·2西方管理思想的演进
2·2·1西方早期管理思想
管理实践的历史存在
产业革命
亚当·斯密：
劳动分工提高效率经济人
查理·巴贝奇：
分工减少工资成本利润分配制度（分红制度）
罗伯特·欧文：
重视人的因素工作餐（现代人事管理的创始人）
2·2·2近代西方管理思想
●
教材P28-34页
阅读材料第2页
科学管理理论
泰罗
科学代替经验集体协调一致合作鼓励产出培训
计划/执行分开。
职能工长制。
例外管理
甘特
计件奖励工资甘特图重视人的因素（对人的理解）
弗兰克和莉莲·吉尔布雷思夫妇
砌砖的动作研究关心工作中人的因素（关心工人）工业心理学
福特
大量生产的流水线标准化专业化
●一般管理理论
亨利·法约尔
教材P35－37页
工业活动的分类：
技术－生产
商业－采购、销售、交换
财务－资金的筹集和最恰当的应用
安全－财产和人身的保护
会计－会计与统计
管理－计划、组织、指挥、协调、控制
一般管理原则14条：
劳动分工职权与职责纪律
教材P35－37页
统一指挥统一领导个别利益服从整体利益
报酬集中等级系列秩序公平
人员稳定首创精神团结精神
●科层管理理论
马克斯·韦伯（权力的分类）
理想的官僚行政组织应遵从下列原则：
劳动分工：
简单、明确、例行的任务
职权等级：
职位按等级原则进行组织、控制和监督
正式选拔：
依据正式的培训、教育或正式考试取得的技术资格选拔
非人格性：
规则和控制的实施具有一致性，避免掺杂个性和个人偏好
职业定向：
管理者是非所有者的职业化官员，追求组织中的职业成就
●
教材P38--41页
人际关系学说
梅奥
霍桑试验
人际关系学说：
社会人非正式组织
领导――满足－－士气－－生产效率
●行为科学学派
个体行为理论
马斯洛：
层次需要理论
赫茨伯格：
激励保健双因素理论
弗鲁姆：
期望理论
公平理论挫折理论
群体行为理论
领导行为理论
麦格雷戈：
X、Y理论
阿吉利斯：
成熟――不成熟理论
坦南鲍姆和施米特：
连续统一体理论
斯托格第和沙特尔：
四分图理论
布莱克和穆顿：
管理方格理论
教材P46—60页
2·2·3现代管理理论
●社会系统学派
巴纳德
组织是一个协作系统
协作系统的三要素：
协作的意愿、共同的目标、成员间信息沟通
经理人员的职能：
维护协作系统的运转
●决策理论学派
西蒙
管理就是决策
决策的种类与过程
决策的准则：
满意原则
●系统管理学派（系统论与管理学的结合）
卡斯特与罗森茨韦克
开放系统与封闭系统
由相互依赖的多种因素：
个人、群体、态度、动机、目标、
正式结构、相互作用、状态和职权所组成的系统
●经验主义学派
彼德·杜拉克
经理的任务目标管理
●权变理论学派
一般性的权变变量
组织规模
任务技术的例常性
环境的不确定性
个人差异
●管理科学学派
●管理过程学派
哈罗德·孔茨与西里尔·奥唐奈
2·3管理思想的分类
监工和领班的观点：
如何改进提高作业人员生产率
整体组织管理者的观点：
如何使组织更有效
作为引导和指导人力管理者的观点：
人力资源方法或管理的“人的方面”
数学和运筹学的应用观点：
开发定量模型，制定最优决策
趋向于一体化的方法：
过程方法系统方法权变方法（情景方法）
教材P43－46页
2·4管理分析的模式
经验法或案例法
人际行为法
集体行为法
协作系统法
社会技术系统法
决策理论法
系统法
数学的或“管理科学”法
随机制宜或权变方法
管理任务法（管理角色法）
麦金西的7S框架法
经营法
教材P707—735页
教材P679—689页
2·5当前的趋势和问题：
变化中的管理实践
●全球化
跨越国家边界的管理：
采购、融资、生产、研发、营销
无国界经营
全球战略和全球竞争
●工作人员的多样化
年龄、性别、民族、种族等方面的异质性
不同的文化价值、生活方式、家庭需要、工作风格
从“熔炉”转向承认差别、欢迎多样化
●道德或商业伦理
●激励创新和变革
灵活的、快速反应的、新型管理者领导下的动态组织
缩减层次、消减职能、撤销绩效不佳的经营单位、改变领导风格
阅读材料第18页
关注激励、指导、鼓励、参与、团队
●全面质量管理――TQM
全面质量管理的含义：
强烈地关注顾客――外部或内部顾客
坚持不断改进――“没有最好”
改进组织中每项工作的质量――结果与过程
精确地度量――科学的方法
向雇员授权――基层（一线）工人的团队参与
最高质量的制造商，完全可能同时是低成本的制造商
质量控制小组、过程改进、组织团队
改善供应关系、倾听顾客的愿望和需要
●向雇员授权
管理者与操作者，究竟谁更聪明？
重新设计工作
让工人来决定与工作有关的事务
发挥工人在工作中的作用，以改进质量、生产率和员工责任感
●工作人员的两极化
高技能的工作收入高、容易晋升
低技能的工作收入低、难以晋升
现有的领导方式有效吗？
如何激励低技能者？
§3界定管理者的作用领域
3·1组织文化与环境的约束
阅读材料第3页
3·1·1管理者：
真的能够主宰组织的命运吗？
世事我曾抗争，成败不必在我！
●管理万能论
管理者对组织成败负有直接责任
组织的效果和效率的差别，取决于组织中管理者的决策和行动
管理者因组织绩效的改善而获得荣誉和奖励
也必须为组织的不良运行而承担责任
●管理象征论
管理者对组织成果的影响十分有限，组织的成败在很大程度上归因于管理者无法控制的外部力量：
经济、政府政策、竞争对手的行动、产业状况
对专有技术的控制、组织中前任管理者的决策
管理当局真正能够影响的大部分只是象征性的成果
●现实的综合
管理者处于内外约束的压力之间：
组织文化和组织环境
管理者决策决策受到制约
优秀的管理者能够在更大的范围内对组织绩效施加重大影响
某些情况下管理者可改变或影响文化与环境，从而扩展其决策范围
教材P323—326页
阅读材料第4页
3·1·2组织文化
●组织文化
组织中存在的随时间演变的共有价值体系，包括价值观、信条、仪式、神话及实践的体系或模式，在很大程度上决定了组织成员的看法及对周围世界的反应，并通过提供正确的途径来约束成员，对问题进行概念化、定义、分析和解决。
文化的特点：
阅读材料第3页
知觉存在于组织中，而不是个人中
描述性与成员如何看待组织有关，而不是评价
识别组织文化的10个维度：
成员同一性――与组织的一致性
团体重要性――工作围绕团队还是个人来安排
对人的关注――决策中考虑结果对个人的影响程度
单位的一体化――组织部门协作、依存方式程度
控制――规章、制度以及直接监督程度
风险承受度――鼓励进取、革新、冒风险的程度
报酬标准――资历还是绩效
冲突宽容度――自由争论、公开批评的程度
手段－结果倾向性――注重手段或结果的程度
系统的开放性――掌握环境变化并作出反应的程度
●文化的来源
创始人的远见使命、倾向性和假设
第一批成员从自己经验中领悟到的东西
例如：
IBM公司的勇于进取、敢于承担风险、专注创新、强调服务
●强文化和弱文化
强文化：
强烈拥有并且广泛共享基本价值观
雇员对组织基本价值观的接受程度和承诺大
文化的强弱取决于：
组织的规模、历史
雇员流动程度、文化起源的强烈程度
●文化对管理实践的影响
该做什么、不该做什么
计划：
风险度、个人/群体决策、参与环境扫描程度
组织：
员工自主权、个人/小组任务、部门间联系
领导：
关心员工满意度的程度、领导方式、是否消除所有分歧
控制：
雇员自主控制或外加控制、评价标准、个人预算超支的反响
教材P679—689页
3·1·3环境
●环境的定义
对组织绩效起着潜在影响的外部机构或力量，通常对于不同的组织而言，这些因素也许是完全不同的。
一般环境与具体环境
评价环境的不确定性：
不可预见性变化的程度：
动态/稳态
复杂程度：
要素数量、要素之间的相似程度、
与之相关的知识广度
表3－1环境不确定性矩阵
复杂程度
简单
变化程度
稳态
动态
单元1
单元2
复杂
单元3
单元4
●具体环境
供应商：
资金、劳动、材料、设备等供应者
顾客和代理商
竞争者：
潜在、现实、替代
政府及其法规
压力集团
●一般环境
经济条件：
利率、通胀、可支配收入、证券市场指数、宏观经济周期
政治条件：
政治体制、意识形态、政治经济体制、稳定性
社会条件：
价值观、风俗、文化、传统、年龄、性别、家庭
技术条件：
环境：
深刻影响管理的实践
3·2走向全球管理
3·2·1全球经营环境的变迁
●从多国公司到跨国公司
多国公司（MNCs）：
同时在两个或两个以上国家从事重要的经营活动，但以本国为基地对国外经营进行集中管理的公司。
跨国公司（TNCs）：
同时在两个以上的国家从事重要经营，并在从事经营的所在国分散制定决策的公司
●区域性贸易联盟
美－加联盟
欧盟
美＝墨边境贸易区和自由贸易
太平洋周边贸易区
●走向国际化的步骤
被动反应：
出口产品
主动进入：
雇佣国外销售代理、与国外制造商签订合同、制造产品
确立国际化经营：
授予国外公司许可/特许权、
设立合资企业，建立研发、制造的战略联盟
建立外国子公司、进行全球经营
教材P707—735页
3·2·2在国际环境中经营
●法律－政治环境
稳定性国有化私有化
认识差异的存在
●经济环境
货币汇率税收政策
●文化环境
什么是民族文化
民族文化战胜组织文化！
民族文化差异的四个维度：
个人主义与集体主义
权力差距：
社会承认机构组织内权力分配不平等程度的量度
称号、头衔、地位的重要性
不确定性规避：
人们承受风险和非传统行为程度的量度
生活的数量和质量：
强调生活数量：
过分自信、物质主义
强调生活质量：
强调人际关系、对他人幸福敏感、关心
教材P689—702页
阅读材料第5—7页
3·3社会责任与管理道德
3·3·1社会责任的内涵
●两种对立的观点：
古典观念：
若组织资源用于承担社会责任，则或者损害市场机制本身；或者降低股东的利润和股息；或者降低雇员的工资和福利；或者提价以补偿社会成本，从而使消费者受损。
总之，在完全竞争市场假设之下，市场是不承认社会成本的。
竞争市场中，若承担社会责任的公司在其内部消化其社会成本，则该公司将在竞争中被不需承担社会责任的公司逐出市场。
社会经济观念：
管理者应该关心长期的资本收益最大化。
因而，必须承担；社会义务以及由此产生的成本。
不污染、不歧视、不欺骗以保护社会福利。
积极融入社区、资助慈善组织，扮演改善社会的积极角色。
现实状况是：
现代企业不再仅仅是经济机构，它们积极、并被社会接受和鼓励参与社会、政治和法律进程。
利润最大化只是第二位的目标，生存才是第一位的！
●为什么要承担或拒绝社会责任？
正方论点：
公众期望长期利润
道德义务公众形象
内部氛围减少政府调节
责任与权力的平衡股东长期利益
资源占有条件预防社会弊端
反方论点：
违反利润最大化淡化企业使命
吸收或转嫁成本权力泛滥
缺乏相关技能缺乏明确规定责任
缺乏大众支持
一种务实的观点：
承担社会责任者，从长远来看，是否真正承担了社会成本；而不愿承担者，是否并未认识到这点。
●
社会响应
从义务观点转向响应观点
三个相似的概念
社会义务：
工商企业参与社会的基础。
企业履行其社会义务仅仅意味着企业符合其经济和法律责任。
社会责任：
包含一种道德准则，要求企业决定什么是对，什么是错。
从而找出基本的道德真理。
社会响应：
重视由社会准则引导的社会准则的价值，并作为管理者决
策的有意义的指南。
社会责任与社会响应的区别：
社会责任
社会响应
主要考虑
焦点
强调
决策框架
道德的
结果
义务
长期
实际的
手段
响应
中、短期
社会响应：
一种实用主义的观点。
一种更明确、现实的指南。
具有社会敏感的管理层，可以不用评价是否符合长期社会利益，而更乐意认识流行的社会准则，改变其参与方式，对变化的社会状况作出积极的反应。
3·3·2Trade－off:
在社会责任和经济绩效之间
●长期视野的评价
社会责任对企业利润的积极或消极冲击存在较长的时间延滞。
是社会参与带来高效益，还是高效益吸引了社会的参与？
●正相关关系
社会参与为公司提供了大量利益，足以补偿其成本。
积极的消费者形象
目标明确、讲究奉献的员工队伍
政府当局更少的干预
●质疑社会责任的真正动机
起因相关营销：
实施直接由利润驱动的社会行为。
即：
发现与公司产品和服务相吻合的社会原因，以互利的方式将其联系起来。
●走出社会责任的迷津
革新主义的观点
管理者应对任何受组织决策和政策影响的个人或团体负责。
利害攸关者
组织环境中的各方面，如政府、工会、雇员、顾客、供应商、所在社区及公众利益集团。
社会责任扩展的四阶段模型
更小社会责任更大
阶段1阶段2阶段3阶段4
所有者与管理层雇员具体环境因素更广阔的社会
阶段1：
以成本最低和利润最大来提供股东利益
阶段2：
承认对雇员的责任，集中于人力资源管理，改善工作条件、扩大雇员
权力、增加工作保障和员工福利。
阶段3：
扩展目标包括公平的价格、产品质量和安全、良好的供应商关系等。
阶段4：
对社会整体利益负责、促进社会公正、保护环境、支持社会文化活动。
3·3·3管理道德和商业伦理
道德通常是指规定行为是非的惯例或原则
●三种不同的道德观
道德功利观：
完全按照成果或结果制定决策。
效率利润最大化
资源配置的扭曲忽视或损害利害攸关者
道德权利观：
尊重和保护个人自由和有关权利。
保护个人自由、隐私
墨守成规、阻碍效率和生产力
道德公正观：
管理者公平和公正地加强、贯彻规则。
保护利害相关者
降低风险承诺、阻碍创新和生产率提高
道德困境：
避开效率、效果和利润等功利指标，依据个人权利和社会公正等更模糊的标准制定决策，管理者日益陷入道德困境。
●影响管理道德的因素
道德发展阶段
前惯例水平：
依据结果或后果判断是非
惯例水平：
维护传统秩序和他人期望
原则水平：
摆脱权威，明确努力以遵循个体的道德准则
个体特征个体的相对稳定的价值准则
自我强度：
自信心强度的个性度量
控制中心：
在何种程度上相信自己可以掌握自己的命运
升级会员 