营销管理制度体系.docx
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营销管理制度体系
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部门
董事长
董事
总经理
副总经理
财务部
行政部
营销部
工程部
采购配套部
生产部
品质部
会签部门
分发部门
分发份数
1目的：
为了引导和规范营销部的管理工作，明确营销部的运作流程以及营销部人员的责职、权限、利益，激励营销人员以满足客户及潜在需求为导向，进一步开拓市场，不断提升公司营销业务人员的工作业绩，改变公司从纯朴单一的产品销售，逐步实施公司产品品牌及品牌文化营销。
2适用范围：
适用于公司从事营销业务工作的各岗位成员。
3权责：
1.1行政部办负责制订、修订、培训、解释与监督实施；
1.2财务部负责营销人员的业绩统计数据；
1.3营销部负责本制度的实施（包括：
制订阶段时期销售目标、新客户开发、市场信息管理、客户服务等指标的考核与数据提供）
1.4相关部门负责与销售相关考核指标数据的提供。
2定义
2.1销售额：
指公司与客户正式签订有法律效力的销售合同后，按合同要求已向客户送货的出货金额。
2.2回款额：
指公司实际获得客户已支付的货款，以公司现金收讫或银行实际到账为判定依据；
2.3KPI指标：
指营销各岗位业务人员关键绩效指标；
2.4拖账:
指客户由于各方面的原因未按合同期限支付或未完全支付的部分货款；
2.5呆账：
指客户超出合同期三个月尚未支付或未完全支付的部分货款；
2.6坏账：
指公司无法收回的应收账款。
3营销部岗位职责及权利：
3.1营销总监职位手册《HE-HR-005》
3.2市场主管职位手册《HE-HR-006》
3.3市场跟单职位手册《HE-HR-007》
3.4大区经理职位手册《HE-HR-008》
3.5片区业务员职位手册《HE-HR-009》
3.6销售代表职位手册《HE-HR-010》
3.7售后服务主管职位手册《HE-HR-011》
4营销部运营管理制度
4.1市场开发管理规定
4.1.1市场调研
a）调研国内各厂家同类产品在国内外全年的销售总量和同行业年生产总量，用以分析同类产品供需饱和程度和公司产品在市场上的竞争能力。
b）调研同行业同类产品在本区域市场占有量以及公司产品所占比重。
c）调研客户对产品质量、价格需求、技术改进、新产品开发等意见，为产品质量提升、营销方案、新产品的开发等提供依据。
d）调研同行业产品的技术改进、新产品研发的方向和进展情况，用以分析未来产品发展趋势,指导公司产品研发、开发方向。
e）调研各销售区域客户月度销售量、产品结构需求情况、年度销售计划，为准确制定公司业务领域的每月销售计划、产品种类需求计划、年度销售目标及公司的产能匹配、技术支持提供依据。
f）进行顾客满意度调查，按体系文件的要求，依照《顾客满意度调查表》定期开展顾客满意度调查。
4.1.2调研方法
a）抽样调研：
对各类型用户进行抽样书面调研，征询对本厂产品质量、售前、交付、售后等经营和管理方面的意见或建议,并根据反馈信息进行统计、分析写出书面报告。
b）组织公司相关领导、技术人员、销售人员进行客户、终端客户走访，并填好客户访问登记表并和书面调研报告。
c）销售人员应利用行业专业会议、供销会议等机会与现有客户、潜在客户沟通、了解他们的各种意见或建议，收集市场、客户的各种信息，写出书面汇报。
d）对各种信息输入的记录进行分类统计，整理、分析出一些共性的问题，以书面形式进行专项提报。
e）其他体系要求进行开展调研的方式。
（如顾客满意度调查）
f）公司业务员每月至少提交一份完整的市场调研报告。
4.1.3新网点开发管理规定：
4.1.3.1选择开发潜在新客户的基本条件：
a）具有一定的经营能力、区域统帅力，良好的经营理念，拥有可靠稳定的专业销售团队；
b）一定市场规模及自身营销能力相一致配套资源，拥有一定的渠道网络基础；
c）曾有电动车、摩托车、汽车、机电产品销售与服务以及商品贸易等销售经历的；
d）具备积极合作的态度，具备良好资信状况及经济能力；
e）必须遵守公司的商业、技术秘密。
4.1.3.2选择开发新客户的步骤：
a）确定市场开发范围，收集、汇总、编制输出《潜在新客户目录》；
b）分析潜在客户情况，为新客户开发实施提供背景资料；
c）调查新客户相关资料、衡量目标新客户是否符合基本条件；
d）调查结束后，编制输出市场调研报告（产品销售市场行情分析报告、新客户资质调查报告），填写《新客户认定申请表》，提出新客户认定申请；
e）预计公司产品打入新市场后未来市场份额；
f）拟订《新客户开发可行性实施方案》；
g）编制输出开发新客户实施策略；
h）编制输出新客户开发预算。
4.1.3.3新客户开发实施活动
a）大区经理依据审批后《新客户开发可行性实施方案》，组织相关业务召开新客户开发会议。
明确市场开发任务，负责人。
b）编制新客户开发《项目实施进度表》
c）实施目标客户进行商务接洽，甄选意向客户；
d）邀请新客户来公司考察，进行商务谈判，签订《加盟协议》；
e）按新客户《加盟协议》落实公司销售政策相关的配套资源；
f）定期总结评估阶段目标成果。
4.2产品定价管理规定
4.2.1信息收集准确掌握市场产品价格信息，在正确定价以前，要尽量掌握顾客及竞争对手的报价信息，主要包括生产厂家、产品型号、市场价格、技术参数、销售情况等方面并对其进行分析研究，为制定综合性的定价方案作好准备。
4.2.2成本核算：
a）营销部填写《报价申请单》交财务部；
b）财务部收集输入原材料采购单价，统计分析近6个月该种物料价格曲线图，采用加权平均法核算各类产品原料单价，并输入更新原料采购单价数据；
c）财务部依据工程部输出的《BOM单》核算成品直接材料成本；
d）财务依据工程部门输出给生产部的技术标准，并向生产部、工程部、营销部相关人员了解产品人力成本、制造费用、质量成本、管理成本、销售成本、运输成本、售后成本等相关数据，核算出产品直接等费用；
4.2.3定价方案：
营销部对产品的销量进行分析预测，顾客的现有价格、未来的价格趋势、竞争对手情况等外部的信息分析，企业的实际投入、运作的情况，提出产品的定价方案，报送总经理批准后执行；
4.2.4价格确定：
由主管领导根据营销部的定价方案、财务部核出的成本费用结合公司发展战略、运作规划等来确定产品价格；
4.2.5正式报价：
营销部根据公司领导确定的价格，填写《报价单》报送主管领导签字批准，批准的报价单回复客户并要求客户确认签字后作为合同附件存档。
报价单属机密文件，除复印报主管领导和财务备份外，未经批准一律不得对外泄露；
4.2.6特殊价格定价：
凡涉及到产品折价、客户要求让利、因产品质量问题要求让步接收、因交货时间迟延要求降价、因大批量订货要求折价、特别订货等，业务人员无权擅自处理，需报营销部经主管领导特批方可执行。
4.3客户管理规定
4.3.1客户分类管理：
4.3.1.1客户分类目的：
在日常经营活动中，不同客户对公司主要绩效的影响程度，明确事情的重要、紧急程度，公司的有效资源将客户分类为A、B、C、D、E的等级进行优先分配和支持。
4.3.1.2客户分类的方法：
公司对现有客户通过ABC法对客户进行分类管理，分类主要以公司供应客户的月销售量，应付款及时性，多方面来进行评审，评价指标：
客户综合实力、经销商的思维、发展的潜力和规划、品牌的影响力等作为参考指标。
每年元月进行上年度的统计、评审、确认，未满足公司分类管理的现有客户将进行梳理，保证公司正常的经营秩序。
4.3.1.3客户分类标准：
A类客户：
月平均销售量≥500台，有自己的销售团队，当前下游销售网点大于25个以上，具备3个以上地级代理商资质，能够按合同规定每批交付产品能准时付款的客户；
B类客户：
月平均销售量≥300台，有自己的销售团队，当前下游销售网点大于15个以上，具备地级代理商资质，能够按合同规定每批交付产品能准时付款的客户；
C类客户：
月平均销售量≥100台，有自己的销售团队，当前下游销售网点大于10个以上，具备3个以上县级代理商资质，能够按合同规定每批交付产品能准时付款的客户；
D类级客户：
月平均销售量≥50台，当前下游销售网点大于8个以上，具备县级代理商资质，能够按合同规定每批交付产品能准时付款的客户；
E类级客户：
月平均销售量≥30台，当前下游销售网点大于3个以上，具备县级代理商资质，能够按合同规定每批交付产品能准时付款的客户；
4.3.2客户信息管理：
4.3.2.1客户基础信息：
即客户最基本的原始资料。
包括客户的名称、地址、电话、手机、e-mall、网址、所有者、经营管理者、法人代表及他们的个人性格、兴趣、爱好、家庭、学历、年龄、能力、历史背景，于本公司交往的时间、业务种类等；
4.3.2.2客户的特征：
主要包括客户的市场区域、销售能力、发展潜力、经营理念、经营方向、经营政策、经营特点等；
4.3.2.3客户的业务状况：
包括销售实绩、市场份额、市场竞争力和市场地位，与竞争对手的关系及于本公司的业务关系和合作情况；
4.3.2.4客户交易状况：
主要包括客户的销售活动现状、存在的问题、公司的战略、未来的发展、公司的形象、声誉、财务状况、信用状况；
4.4订单发货清尾管理规定：
业务人员负责客户订单的清尾工作，严禁库存积压，下列情形由业务人员负责与客户沟通出货并追回订单货款：
a）客户下单出错不愿提货的；
b）客户下单后超过订单更改期限不予更改的；
c）客户下单后因运输车辆无法装载，出现的余数原则在公司保存不超过30天提货的；
d）因市场产品滞销积压客户不愿提货的；
e）业务人员接收订单信息出错，客户不愿接收的；
f）因生产出错，客户不愿接收的
g）因生产交期延期，客户不愿接收的
h）因产品质量问题，客户要求退货的
4.4.1处罚规定：
a）业务跟单接收订单信息不充分，每次处罚50元；接单信息出错，导致客户要求公司让步接收或拒收，造成公司经济损失，公司有权追求赔偿责任。
b）因生产出错，导致客户拒收造成公司经济损失的，由营销部向公司领导提报处罚方案向生产系统追究赔偿责任；
c）因生产交期延迟，客户拒收的收造成公司经济损失的，由营销部提出处罚方案提交公司领导向相关部门追究赔偿责任；
d）因客户自身原因不愿提货的，业务员有责任要求客户全额提货，凡客户不愿提货的及时报公司领导处理，凡提报不及时造成超期积压库存的处罚业务员100元。
4.5销售费用管理规定：
销售费用是指产品销售过程中所发生的相关费用，包括：
营销人员（含内勤人员）工资、差旅费、招待费、电话费、会务费、展览费、广告宣传费、代理费、法务费、运输费、与销售相关的杂费及其它。
4.5.1差旅费：
指业务人员因公外出所发生的住宿费、车程费、餐补；
4.5.1.1业务人员住宿费、餐补、城市交通费一律实行费用包干制，其标准如下：
a）业务员：
每人每天80元
b）大区经理：
每人每天120元
c）营销总监：
每人每天150元
4.5.1.2车程费：
指业务人员公出乘座交通工具所产生的费用；包括车、船、机票；
a）营销总监出差外地，可乘坐飞机、高铁、火车软席卧铺及轮船二等舱位；
b）业务员出差外地原则上乘坐高铁、火车硬座，轮船四等舱位及长途汽车，连续乘坐6小时以上（或单程500公里以上）者可乘坐火车硬席卧铺、轮船三等舱位。
如遇紧急事务须乘坐飞机者，须报请总经理批准后方可购票，陪同公司高管人员出差的业务人员，可与高管人员乘坐同等交通工具；
c）业务人员出差未经批准乘坐飞机，公司只按此区间的高铁火车票价格报销，其它费用不予报销；
d）乘坐以上交通工具，一律按票面金额据实报销。
e）业务人员趁出差之便，就近回家探亲办事的应事先经领导批准，其因私绕道期间所发生的交通住宿费用自理且不发放补助。
未经批准私自绕道回家者，视情节轻重扣其当月部分工资。
4.5.2车辆使用管理规定：
a）公司营销车辆以大区为单位，每个大区配置一台业务用车，由大区经理负责车辆派遣及使用管理，以保证车辆的有效使用。
b）大区办事处车辆采取定人定车管理，钥匙由大区经理保管，车辆驾驶人员须持驾驶证件，并且要熟知交通法规和当地交通路况，杜绝违章。
c）车辆驾驶人员未经许可，严禁将车辆交给他人使用，每发现一次罚款200元。
特殊情况下，须报分管领导同意后方可交他人使用。
d）大区经理负责对车辆的用油进行控制，按行驶里程和出差的报告进行油费报支，油费每月不得超过1000元，超出部分由大区业务人员承担（宣传活动油费另计）。
4.5.3车辆维修、保养
a）车辆维修保养原则上使用公司定点维修单位进行，使用人员不得自行选择修理厂。
b）车辆驾驶人员负责车辆日常检查、保养、维护，定期检查车况，并处理简单的车辆故障。
c）大区经理须做好车辆出、收车检查，保持车辆内、外清洁。
d）车辆驾驶员要严格按照车辆保养相关规定定时对车辆进行保养。
车辆公里与保养项目标准见《保养标准表》。
e）车辆使用人根据车辆运行里程数填写运行记录，经分管领导核实后，由公司安排车辆保养时间。
f）大区办事处须办理《车辆维修申请单》审批手续后方可对车辆进行保养、修理，否则不予报支。
g）特殊情况下，可以电话向领导进行维修申请，获批准后进行维修（不能到指定处修理时，选择就近的修理厂），回来及时补填《车辆维修申请单》进行报支。
4.5.4车辆罚款、理赔及费用管理
a）车辆违章罚款若系由驾驶员个人造成，由车辆驾驶个人承担，公司不予报销。
b）发生交通事故时，责任人员应在第一时间向分管领导报告，由公司决定是否报案和联系保险公司，如需要时，相关人员应及时报案和联系保险公司进行事故鉴定，出具鉴定报告。
按保险公司的要求及时进行车辆维修。
c）查明因个人原因发生的交通事故或是车辆损失，给公司带来额外损失的，公司将保留对责任人追溯的权利。
d）车辆的年检、保险费用由公司承担，其他费用由业务使用人员承担。
e）大区办事处车辆如因公司要求而产生的费用由公司承担（如接送非本市场区域的客人、货物等）。
4.5.5下列车辆费用由个人承担：
a）因公出车发生的交通/停车违规处罚；
b）因公出车违反安全行车规章发生交通事故保险公司不予赔偿的部分费用；
c）未经大区经理同意私自出车所发生的油费、维修费、过桥过路费、停车费；
d）未经公司领导同意私自出车造成的交通事故。
e）当月车辆费用标准超公司规定标准。
4.5.6招待费：
指因产品销售用于发生招待的费用，包括正常的业务招待、礼品、礼金、佣金、交际费；
a）业务招待费使用标准：
客户类别
营销总监
大区经理
业务员
A类客户
100元/人
60元/人
50元/人
B、C类客户
60元/人
50元/人
40元/人
D、E类客户
30元/人
30元/人
b）业务招待费必须遵循先申请后用的原则，400元以下经大区经理审批后使用，400元以上经大区经理审核，营销总监审批后使用；
c）公司重要客户：
指大客户方（省地级代理商）高管人员（企业法人、CEO）、由总经理或总经理授权代理人参与接待；
d）因工作需要发生礼品、礼金、佣金、交际费的必须在《借款单》中注明并得到审批。
如差旅行程中必须发生相关的费用，必须以短信、电子邮件任意一种方式请示部门负责人并得到审批同意方可执行。
差旅行程中发生的相关报销，必须提供正规、有效的票据予以入账。
费用报销一律由用款人申请，部门经理审核，总经理批准后执行；
e）不予以报销事项：
未执行请款程序、费用超标、无法提供有效报销凭据的公司一律不予报销；
f）通讯费：
是指营销人员（含符合报销条件的各类人员）的电话费；每人每月按职级标准在工资中计发；
g）会务费：
指公司参加的各类与销售相关专业协会会费、赞助费以及营销业务人员参加市场、技术等会议发生的费用；
h）培训费：
指营销业务人员参加外部培训所发生的费用；
i）参展费：
指公司产品参加展览发生的摊位费、特装搭建费、展板费、展品出入场馆的费用。
由部门经理设计、策划参展方案报总经理批准后组织实施；
j）广告宣传费是指产品宣传需要制作的平面、立体的或者音影像资料等所产生的费用，具体包括宣传画册、手提袋、音影像光盘、宣传礼品、新闻媒体广告等；由营销部提出策划方案报总经理批准后组织实施；
k）代理费：
指公司产品销售发生的向境外销售代理商所支付的代理费用。
l）法务费：
指销售过程中出现法律纠纷所发生的费用；
m）运输费：
是指产品销售发生的货物运输费用，包括产品邮递费、公司车辆送货产生一切费用；
n）办公杂务费：
主要包括办公费、网络使用费、订票费、车辆使用费及其它费用；
4.5.7业务人员出差规定：
a）业务人员出差前，以《出差计划书》形式报部门负责人审批后方可外出；因特殊原因不在公司的，必须以电子邮件、传真等方式将《出差计划书》传到业务跟单员，由业务跟单员提报部门负责人审批；否则不予报支相关费用，并按照公司《考勤管理制度》执行考勤。
b）业务人员出差期间，因工作需要增加出差区域、延长出差时限的，必须以电话、短信、电子邮件任意一种方式向部门负责人申报批准后执行；
c）业务人员出差回公司后须在2个工作日内提交《出差报告》，同时进行出差费用的核算报支手续，《出差报告》含出差的工作内容、出差费用使用状况等；
d）出差报岗制：
业务人员出差行程中，每日早上8：
00～9：
00必须使用当地固定电话或经销商手机向部门负责人报岗，同时报告出差所在地、与客户业务洽谈经过与最终结果；
e）差旅行程中需要发生400元以上的招待或者礼品等费用的，必须逐级申报部门负责人同意方可执行，回公司后此费用需报总经理批准，否则不予报支。
f）业务人员出差行程中，如有客户联络、招待、应急问题处理等项目，《出差报告》中必须记录客户单位名称、联系人、联系电话、问题处理内容等。
如果没有，部门负责人有权将酌情要求补齐或者拒绝费用的核算。
g）交通费用报销，必须提供正规、有效的交通类发票。
只报销正规车票，市内交通费、出租车费一律不予报销。
h）业务人员出差前借支备用金2000元，入职一个月内最多不超过1000元，入职满一个月后借支不超过2000元，财务凭《借款单》支付，业务人员差旅费用借支的原则是“前帐不清，后帐不借”。
4.6业务人员激励机制：
4.6.1业务人员阶段销售目标：
（详见公司阶段目标分解）
4.6.1.1销售目标由经济、客户、运营、学习成长四个纬度构成，由公司根据企业中长期发展战略规划，结合自身的发展实际，对现有产品市场的发展趋势全面进行分析，制订企业各项销售目标，其中：
经济目标：
包括销售量、销售额、销售长率、接单达标率、销售盈利率、销售费用控制下降率等；
客户目标：
包括与营销相关客户满意、产品支持度、客户质量抱怨处理及时率、客户关系维护及时等；
内部运营目标：
包括部门或个人工作计划完成、执行结果有效性、业务信息处理及时有效性、客户档案完整性、营销系统运营有效性、营销各类报告及时准确性。
学习与成长目标：
团队协调与配合度、业务知识培训计划达成率，合格业务员达标率；
4.6.2业务人员绩效管理规定：
4.6.2.1考核指标设定：
a）垂直指标设定：
由部门负责人依据的工作分∕子目标，结合岗位工作特性、把握工作重心、抓住工作关键、涵盖工作内容，提炼岗位关键业绩指标。
不得随意拼凑绩效考核指标。
各岗位关键考核指标一般不超出六项，对没有明确标准和计分办法的指标不得纳入考核范围。
b）横向指标设定：
由考核部门提出考核标准，被考核岗位人员及其直接上级确认，对有异议的部分经过双方协商达成书面协议。
协议中的各项横向考核指标应界定清晰，明确考核方法、计算公式、计分办法、数据信息获取渠道等。
同时编制双方认同的考核表单，提交销公司评审经总经理批准后实施。
c）权重配比：
每项指标的权重配比应按工作所占全月工作量的比例、该工作对公司总体目标影响程度、工作的难易程度来全面衡量。
原则上工作量小、容易达成的指标权重相对要小，一些工作责任心、工作量大、完成难度高的指标权重相对较高。
d）目标设定：
每年1月10日前，公司组织各部门负责人共同制订《公司年度经营目标》，签订《目标责任书》。
部门负责人应将目标任务按照岗位职责要求层层分解。
要求工作目标明确、清晰，避免过高或过低。
e）计算公式：
各项指标如有计算公式，计算办法应尽量简便易行，公式中各项计算要素的数据来源要有明确的、可追溯的获取途径，对无法用数据衡量的定性指标应在考核标准一栏中明确规定。
f）考核标准设计规定：
各项指标的考核标准应明确描述各项数据信息来源的获取渠道，特别是需要其他部门配合才能提供的信息，应有双方部门负责人签字后，方可作为绩效考核的依据。
对以时间为单位进行考核的指标，必须明确到日、时、分。
各项财务数据应符合财务制度的规定和财务方面的规范要求，并要充分考虑考核指标对数据的敏感度，指标的计分标准应根据考核指标的权重、目标值、工作重心、计算公式的计算结果来确定奖罚分标准。
所有指标的计分标准应明确规定唯一的计算方法或奖惩标准。
g）考核指标初审：
各岗位的绩效考核指标、考核标准、计分办法、奖惩标准等由该岗位的直接上级提出并与被考核人员共同制订，经间接上级审核。
部门负责人对各岗位绩效考核指标、考核标准、计分办法、奖惩标准的客观性、可操作性、合理性、准确性、指标能够体现岗位工作要求等进行严格审核。
h）考核指标复审：
各岗位考核指标等相关内容经公司管理委员会审议通过后，原则上在一个季度内不得进行调整，但以下情况例外：
1）公司调整战略目标和年度计划、年度预算时；
2）阶段性工作完成后；
3）工作重心发生变化后；
4）岗位工作职责调整后；
5）绩效管理委员会认为应进行调整时。
4.6.2.2绩效考核量表范本确认：
绩效考核量表经公司管理委员会审议通过后，应与各岗位被考核人进行面谈，通知其最后的考核指标及其相关内容，并通过充分沟通让被考核人签名确认。
凡考核人没有与被考核人沟通确认，为无效绩效考核标准。
4.6.2.3绩效考核实施规定
a）绩效考核周期：
每月1日到本月最后一天为月度考核周期，按月进行，每月一次。
b）考核依据收集规定：
各级考核人在考核期内应注意收集各种资料和数据，保证各项考核依据准确、客观、真实、有效、有据可查。
对各项工作任务应以会议记录、纪要、任务通知单等有效形式下达工作指令，并让被考核者签收确认。
对没有书面支持的考核凭证不得作为考核依据。
不得凭他人口头反映或主观想象对下属员工进行考核。
凡出现类似现象一经查证扣考核人绩效分10分。
c）横向指标考核规定：
横向考核指标由考核部门于每月2日17：
00时前提出考核
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