模拟卷案例分析.docx
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模拟卷案例分析
方案设计题1
北京FT科技有限责任公司是一家经营光电缆原辅料设备的专业公司，主要产品有：
光纤、聚酯绳以及各种光缆测试设备、施工工具等。
自1999年成立以来，公司发展迅速，业务范围遍及国内通讯领域各大光电缆制造企业和电信工程公司，与20余家光电缆骨干企业有长期稳定的业务关系。
该公司实力雄厚，技术人员均有多年世纪生产经验，熟悉光电缆生产工艺，测试技术，本着诚实、可信的宗旨，公司为客户提供尽善尽美的服务。
2003年，FT公司因业务需要，面向社会公开招聘销售人员，货运协调员、前台秘书、电工何销售工程师。
1、请根据案例中的信息为FT公司设计一份员工招聘申请表。
2、请用尺画出月份招聘登记表
答：
1、北京FT科技有限责任公司
招聘申请表
姓名
性别
出生年月
照
片
住处
通信地址
电话
婚姻状况
身体状况
学历
身份证号
求职要求
所获学位
所获证书
兴趣爱好
家庭成员及基本情况
姓名
工作单位
职务
电话
父
母
配偶
子女
学习简历
工作简历
接受过的培训
填表日期：
2、北京FT科技有限责任公司
招聘登记表
姓名
性别
出生年月
照
片
籍贯
民族
政治面貌
婚否
学历
专业
身高
体重
欲求职位
户口性质
☐农业非农业
身份证号
家庭详细地址
电话
邮编
特长及爱好
家庭成员及基本情况
姓名
工作单位
职务
电话
父
母
配偶
子女
学习简历
工作简历
信息
填表日期：
方案设计题2
试举例说明企业指定人力资源规划应包括哪些步骤？
答：
（1）调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。
（2）根据企业或部门实际情况确定其人力资源规划期限。
（3）在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供给进行预测。
（4）制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整供大于求或者求大于供的争吵措施。
（5）人力资源规划并不是一成不变的，它是一个动态的开发系统。
方案设计题3
某公司对其新任德主管级人员实施了为期五天的培训项目。
该项目的核心包括八个方面的能力培训；①主管人员的作用和职责；②沟通；③工作的计划、分配、控制和评估；④职业道德；⑤领导与激励；⑥工作业绩问题的分析；⑦客户服务；⑧管理多样化。
新任主管人员的直接上级表示。
上述各方面的能力在初级主管人员的日常工作中占80%。
对于被评估的目标群体而言，每年平均工资加上福利为40000元。
将在这个数字乘以根据各方面能力所确定的工作成功的比例（80%），可计算处每名学员的货币价值应该是32000元。
如果在一年内某人在全部八个方面的能力上都表现成功的话，那么对他于该机构的价值就应该是32000元。
直接上级采用0~9分数制。
对新任主管人员在每个方面的技能进行了评定。
在工作中取得成功所要求的平均技能水平被确定为7，而从事此项工作之前的技能评定分数为4.8。
也就是7的69%（即学员的工作表现为在个能力方面取得成功所要求的技能水平的69%）。
培训项目之后的技能评定分数为5.8，也就是取得成功所需要的技能水平的83%。
培训项目成本为1400元／学员。
请根据案例计算；学员培训后的投资回报率。
答：
投资回报率=培训收益/培训成本*100%
培训收益=32000*（83%-69%）-4480
培训成本=1400
投资回报率=4480/1400*100%=320%
因此学员培训后的投资回报率为320%。
二,案例分析题（每题２５分，共５０分）
１.2002年11月。
著名的TZ超市在H市人才市场召开了专场招聘会，拟在H市招聘15名销售部门经理。
招聘当天，TZ的招聘工作人员把H市人才市场的2楼大厅布置得井井有条。
楼梯上贴着TZ超市的宣传画，三楼门口放着一台电视点，连续播放着介绍TZ资料的影碟。
负责招聘搞工作的刑女士说“TZ重视流程管理，招聘工作也不例外。
我们在招聘时早已做了充分的准备。
制订了详细的招聘计划。
我们只要在招聘的各个流程环节中把好关，招聘的质量不会有问题。
TZ的招聘主要有以下几个步骤；
（1）领表。
进场的应聘者要先在入口处领取一张申请表，填写有关个人资料、教育程度、家庭状况，为什么来TZ工作等问题。
领表，这个看似简单的过程中却能淘汰掉不少应聘者。
比如有些人到TZ来应聘，却没有准备简历和照片等基本资料，TZ认为他们可能缺乏策划组织能力，不太适合做零售业的部门经理，TZ通常是不给此类应聘者机会的。
（2）初选。
应聘者填好表格，将其给人力资源部的工作人员。
由于他们进行初选。
刑女士说，在这个过程中TZ会认真地看申请表。
问应聘者一些问题，在淘汰一些明显不适合的TZ工作的应聘者。
（3）初试。
通过TZ的初选后，应聘者就可以到部门经理那里面食乐。
TZ的一个median的7位部门经理（包括4个销售部门的经理、人力资源部门经理、收银处经理和财务经理）参加面试。
经理们都会问一些问题。
根据每一位应聘者回答的情况，都会写下A、B、C、D的评语。
通常被评为“A、B”的应聘者才有可能参加下一轮面试。
（4）复试。
通过了初次面试的人员，一周内会接到TZ人力资源的复试电话通知。
接下来还要经过至少2次面试，最后才接受总经理的面试。
这时，初试过关的10位人员中大的会有1位能够成为TZ的员工。
请回答下列的问题
（1）TZ在H市人才市场招聘会要做哪些准备工作？
（2）在TZ招聘流程的“初选”阶段，申请表时，您认为应该注意哪些问题？
（3）假如您是TZ销售部门的经理，在招聘的“初试”阶段担任主考官，请采用开放式的提问方式，向招聘者提出4个问题。
答：
（1）TZ在H市人才市场招聘会主要要做以下6方面准备工作：
1、准备展位：
为了吸引求职者，有效的参加招聘会的关键是在会场设立一个有吸引力的展位；
2、准备资料和设备：
在招聘会上，通常可以发放一些宣传品和招聘申请表，这些资料需要事先印制好，而且准备充足的数量，以免很快发完。
3、招聘人员的准备：
参加招聘会的现场人员最好有人力资源部的人员，也要有销售部门的人员，所有现场人员都应该做好充分的准备，
4、有关的协作方沟通联系：
在招聘会开始之前，一定要与H人才市场进行沟通。
5、招聘会的宣传工作：
如果是专场招聘会，会前姚做好宣传工作，可以考虑利用报纸、广告等媒体，或者在自己的网站上发布招聘会信息。
6、招聘会后的工作：
招聘会结束后，一定要用最快的速度将所收集到的简历整理一下，通过电话或电子邮件方式与应聘者取得联系。
（2）应该注意以下方面：
1、判断应聘者的态度，在筛选申请表时，首先要筛选出那些填写不完整和字迹难以辨认的材料。
2、关注与职业相关的问题，在审查申请表时，要估计背景材料的可信程度，要注意应聘者以往经历中所任职务，技能、知识与应聘者岗位之间的联系。
3、注明可疑之处，不论是简历还是应聘申请表，很多材料都会或多或少的存在内容上的虚假，值得注意的是，由于个人资料和招聘申请表所反映的信息不够全面，决策人员往往凭个人的经验和主观意愿来决定参加复试的人员，带有一定的盲目性，所以应该在条件允许下，尽量让更多的人参加复试。
（3）假如我是TZ销售部门的经理，在招聘的“初试”阶段担任主考官，请采用开放式的提问方式，向招聘者提出的四个问题：
1、谈谈你的工作经验2、谈谈你对TZ销售工作方面的看法3、谈谈你对TZ产品的看法
2.某公司氏一家加工企业，三年前员工的薪酬等级是依据公司工作岗位评价的结果确定的。
进入2003年以后，由于激烈的市场竞争。
迫使公司生产经营领域有所转向，公司主要产品的生产加工流程也根据需要重新做了调整。
该公司自成立以后，在员工的薪酬方面一只秉持“对外具有市场竞争性”适当拉开薪酬的差距，以有利于强化对员工的奖励作用，提高组织的凝聚力。
促进员工队伍的建设，同时，员工不一定固定在一种岗位上。
也可以适当进行调动。
请您根据上述资料，谈谈如何对现行的薪酬制度进行调整，才能达到该公司领导的要求。
答：
第一，有效的薪酬管理制度要遵循以下3条基本原则：
1、对外具有竞争力原则，需要对员工支付等于或高于劳动力市场水平的薪酬，在这方面，该公司在原有的薪酬制度上已经体现出来，因为该公司自成立以来，在员工的薪酬方面一直秉持“对外具有市场竞争性”的原则。
2、对内具有公正性原则，应支付相当于员工岗位价值的薪酬，该公司三年前销售人员的薪酬等级是依据公司工作岗位评价的结果确定的，因此，该公司的薪酬制度是符合公正性原则的，但由于公司生产经营领域转向，所以做适当调整，重新做到对员工薪酬的公正性。
3、对员工具有激励性原则，需要适当拉开员工之间的薪酬差距，进入2003年以后，由于激烈的市场竞争，【迫使该公司生产经营领域有所转向，公司主要产品的生产加工流程叶根据需要重新作了调整，那么，企业中很多原来设定的岗位与现在所需要的岗位存在着一定的差异，已经淡化薪酬激励性的原则，因此，调整薪酬制度，该公司要着重根据激励性原则，根据劳动的差别适当拉开薪酬的差距，以有利于强化对员工的奖励作用，提高组织的凝聚力，促进员工队伍的建设。
在考虑以上三个基本原则的前提下，应当要根据企业财力进行成本控制，要遵守成本控制原则。
第二，企业指定薪酬制度要按照固定的指定程序，具体如下：
1、根据企业战略等确定岗位工资或能力工资的分配原则，也就是说本公司的工资分配原则除了要达到公司领导的要求以外，还必须要符合公司总体发展战略，以应对激励的市场竞争。
2、根据员工薪酬结构中岗位工资或能力工资所占比例，根据薪酬总额，确定岗位工资总额或能力工资总额，该公司应该根据重新调整后的产生加工流程而重新确定该流程员工的工资总额，从而重新确定该公司的工资总额。
3、岗位分析与评价或对员工进行能力评价，由于生产流程的调整，不可避免的要对流程所涉及的岗位重新进行分析与评价，并在此基础上对员工的工作能力作出合理的测评。
4、根据岗位（能力）评价结果确定薪酬等级数量以及划分等级。
5、薪酬调查与结果分析，公司有关部门必须要对薪酬调查的结果进行认真合理的分析，以治理合理薪酬制度。
6、了解企业财务支付能力，在做好以上工作的同时，还要根据企业财力的实际情况，做好成本的控制。
7、根据薪酬策略确定薪酬等级的折中点，即确定每个薪酬等级所有薪酬标准的中点所对应的标准。
8、确定每个薪酬等级之间的薪酬差距，未来实现薪酬制度的激励效果，在不同的岗位薪酬等级对应多个薪酬标准，薪酬幅度是指等级的最高薪酬标准与最低薪酬标准之间的幅度。
9、确定每个薪酬等级之间的薪酬差距，为了实现薪酬制度的激励效果，在不同的岗位薪酬等级之间，体现处明显而合理的薪酬差距。
10、确定薪酬等级之间的重叠部分大小。
11、确定具体计算方法，根据以上薪酬指定程序，同时考虑到对薪酬标准产生影响的各个因素，确定计算每个岗位薪酬的合理方法。
另外，未来强化对员工的奖励作用，在合理的薪酬制度之外，该公司还可以制定相应的奖金制度，具体制订程序如下：
1、按照企业经营计划的实际完成情况确定奖金总额。
2、根据企业战略、企业文化等确定奖金分配原则。
3、确定奖金发放对象及范围。
4、确定个人奖金计算办法。
方案设计题1
某单位进行招聘活动，活动过程中的费用如下；
1、计划招聘24人，实际招聘22人
2、招聘中应聘人员为75人
3、招聘活动的直接成本为24000元，其中招募成本12000元，选拔成本8000元，录用成本4000元，间接成本为18000元
请您计算；招聘单位成本；总成本效用；招募成本效用；选拔成本效用；人员录用效用；录用比；招聘完成比；应聘比
答：
招聘总成本=直接成本+间接成本=24000+18000=42000元
招聘单位成本=总成本/实际招聘人数=42000/22
总成本效用=录用人数/招聘总成本=22/42000
招募成本效用=应聘人数/招募费用=75/12000
选拔成本效用=选拔人数/选拔成本=22/8000
人员录用效用=录用人数/录用成本=22/4000
录用比=录用人数/应聘人数=22/75
招聘完成比=录用人数/计划招聘人数=22/24
应聘比=应聘人数/计划招聘人数=75/24
方案设计题2
1、有一个木材厂，专门生产用作建筑材料的镶板。
这家工厂有300名工人，48名一线主管，7名轮值监督管理人员和一名工厂经理。
在工厂的经营中曾出现了三个问题；第一，每天生拆的2%的木镶板由于质量太差而被淘汰；第二，生产领域环境管理不佳，如镶板堆放不正确有可能会伤到员工；第三，“可避免的事故”发生率高于行业平均水平。
为消除这些问题，工厂对管理人员进行了如下培训：
（1）于质量问题和不良工作习惯有关的绩效管理和人际关系技能培训；
（2）如何表彰绩效有提高的雇员。
培训活动的具体实施内容是：
（1）培训由公司内培训教师组织进行，为期12天。
一线主管人员、轮值监督人员和工厂经理部56人参加乐培训。
其中，材料费为3584元，受训者工资和福利（根据离岗时间计算）16969元，教师课时费加补贴1875元，培训管理费2380元
（2）培训在工厂附近一家酒店内进行，培训教师和视听设备组凭费总计600元，餐费总计672元。
（3）本培训项目是从一家培训咨询机构买的，其中包括了录像资料。
而且，该项目的指导者是一名咨询专家。
项目购买费用，培训教师培训费用、注册费用等总的开发成本费用6756元。
工厂的培训前后生产管理状况对比如表2所示。
表2工厂培训前后的生产管理状况对比表
经营结果
如何衡量
培训前结果
培训后结果
差异（+或-）
以货币计算
质量
淘汰率
2%的淘汰率即每天1440块板
1.5%的淘汰率即每天1080块
0.5%360块
每天720元每年172800元
环境卫生
用包括20项内容的清单进行检查
10处不合格（平均）
2处不合格（平均）
8处不合格
无法用货币表示
可避免的事故
事故数量
每年24此
每年16次
每年8次
每年48000元
事故的直接成本
每年144000元
每年96000元
每年48000元
根据以上的案例论述计算并回答；
（1）总的培训成本是多少？
每个受训者的成本是多少？
（2）培训投资回报率是多少？
（3）对项目的培训效果进行分析评价？
答：
（1）
（2）培训效益为：
172800+48000=220800元，所以，本次培训的投资回报率为：
220800/32836*100%=672.4%。
（3）培训效果的评价可以从以下五个方面进行：
1、认知成果，用来衡量受训者对培训涉及各类知识的熟悉程度；2、技能成果，用来评价技术或运动技能以及行为方式的水平；3、情感成果，包括动机、态度在内的成果；4、绩效成果，包括因雇员流动率或试过发生率下降导致的成本降低，产量提高及产品质量或服务水平的改善；5、投资回报率，指培训的货币收益和培训成本的比较。
从案例中可以看到，本次培训获得了出色的投资回报率和显著的绩效成果，从环境卫生的检查结果，我们可以认定本次培训的技能成果同样优异，在认识方面，从绩效成果可以认定，本次培训获得了理想的认知成果。
方案设计题3
1、一天早上，技术部的小王正在专注于自己的工作，人事部的电话匆匆将他调到小会议室，参与技术人员招聘面试工作。
由于事先小王对此事一无所知，所以在面试过程中，他总是在不断翻阅招聘人员的资料，低头专注于阅读建立，然后提出想的问题，之后又忙于下一名应聘者得情况，就这样一上午过去了，6名应聘者的面试结束了。
小王的任务也完成乐。
请您对上述的大幅度活动过程提出评价，并说明；
（1）是什么原因形成上述面试的过程？
（2）在一个有效的面试中，小王该怎样做，如何避免这样的事件发生？
答：
1、首先是人事部的组织工作没有做好，如需要用人部门参与面试，人事部应该事先通知到用人部门并协调好工作安排确定面试计划，包括确定面试目的、面试问题、面试类型、时间与地点等，同时人事部应给予相关面试考官一定的面试培训。
2、小王作为面试考官在接到工作任务后，应与人事部协调，做相应的准备工作，明确岗位职责，人员需求特点，了解应聘者资料，确定面试的事项，范围，列出提纲。
在一个有效的面试中，小王应建立一个有效的面试计划，对以下内容作出明确的规定，面试的准备阶段，面试的开始阶段、正式面试阶段和面试结果阶段的具体步骤、方法和要求。
二、案例分析题
1、XX公司是一家小型公司。
创业初期，将低成本、提高销售额成为公司的总目标，由于业务繁忙，公司没有时间制定一套正式的完整的绩效考评评价制度，只有由以前公司老总王某兼任人力资源总监，采取了一些补救措施，如：
他会不定期的对工作业务好的员工提出表扬，并予以物质奖励，也对态度不积极的员工提出批评；一旦员工的销售业绩连续下滑，他会找员工谈心，找缺陷，不不足，鼓励员工积极进取。
现在公司规模大了，这几年发展非常迅速，已经由最初的十几个人发展到现在的上百人，随着规模的不断扩大，管理人员和销售人员的增加，问题也就出现了，员工的流失率一直居高不下，员工的士气也不高，王某不得不考虑，是否该建立绩效考评的正式制度，以及如何对管理人员考评等问题。
请您回答以下几个问题：
（1）您认为在该企业建立正式的工作绩效考评制度是必需的吗？
（2）假如您是王某，请分别为销售和管理人员设计一套绩效考评方案，并说明如此设计的原因。
答：
（1）建立正式的绩效管理制度是必须的。
绩效管理的功能，有效的绩效管理制度可以不断改进组织氛围、优化组织环境、持续激励员工、提高组织绩效。
案例企业存在的需要解决的问题与绩效能够起到作用的联系，总之，绩效管理作为企业的一项基础工作，在人力资源管理中具有极为重要的作用，它不但是制定员工培训和开发计划，有效调配员工，决定员工升降、制定人事决策的基础，同时也是建立合理的薪酬报酬制度的基础，对于加强企业人力资源管理的实证研究和提高企业整体的管理水平具有极为重要的作用，因此，在该企业建立正式的工作绩效考评制度是必需的。
（2）对管理人员的考评，采用行为主导型和效果主导型结合的方式，品质不应作为日常考核的部分，可以用于年底、入职、职务升迁的考核。
说明：
对于第一问，外面首先要把握它考的是什么，然后罗列理论，其次不要忘了“理论联系实际”。
设计题考察的是整体框架的理解和把握能力，需要了解考评方案包括哪些内容，具体的考核指标并不是特别重要，只要把握关键的部分就可以。
3、RB制造公司是一家位于华中某省的皮鞋制造公司，拥有将近400名工人，大约在一年前，公司失去了两个较大的主顾，因为他们对产品过多的缺陷表示不满，RB公司领导研究了这个问题之后，一致认为：
公司的基本工程技术方面还是很可靠的，问题出在生产线上的工人、质量检查员以及管理部门的疏忽大意，缺乏质量管理意识，于是公司决定通过开设一套质量管理课程来解决这个问题。
质量管理课程的授课时间被安排在工作时间之后，每个周五晚上7：
00-9：
00，历时10周，公司不付给来听课的员工额外的薪水，员工可以自愿听课，但是公司的主管表示，如果一名员工积极的参加培训，那么这个事实将被记录到他的个人档案里，以后的加薪或者提职的问题时，公司将会予以考虑，课程由质量监控部门的李工程师主讲，主要包括各种讲座，有时还会放映有关质量管理的录像片，并进行一些专题讨论，内容包括质量管理的必要性，影响质量的客观条件，质量检验标准，检验的程序和方法、质量统计方法，抽样检查以及程序控制等内容，公司里所有对此感兴趣的员工，包括监管人员，都可以去听课。
课程刚开始时，听课人数平均60人左右，在课程快要结束时，听课人数已经下降到30人左右，而且，因为课程是安排在周五晚上，所以听课的人都已经显得心不在焉，有一部分离家远的人员课听到一半就提前回家了。
在总结这一课程培训的时候，人力资源部经理评论说：
“李工程师的课讲的不错，内容充实，知识系统，而且他很幽默，使得培训引人入胜，听课人数的减少饼不是他的过错。
”
请回答下列问题：
您认为这次培训在组织和管理上有哪些不合适的地方？
答：
RB公司的这次培训不合理的地方有：
1、没有对员工进行培训需求调查与分析，使得培训工作的目标不是很明确，也不了解员工对培训项目的认知情况；
2、培训时间安排不合理，在周五晚上进行培训，学员“心不在焉”，影响培训效果；
3、没有对培训进行全程的监控，不能及时发现问题、解决问题；
4、每月详细的培训计划、具体表现在对受训员工的对待问题上，没有“制度性”的规定，不利于提高受训员工的学习积极性。
作为RB公司的人力资源部经理，在此次培训中应该做到：
首先进行培训需求分析，了解员工对质量监管培训的认识，了解员工的需求；对培训做总体的规划，包括合理的培训时间，地点，培训经费预算，培训讲师的安排甚至对培训师的培训等；选派合适的人选对培训的全过程进行监控，及时发现问题，解决问题；培训结束时，对受训人员进行培训考核，以了解培训工作的效果；对培训的总过程及结果进行总结，保留优点，剔除问题缺点，为下一次培训积累经验
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