物料管理和库存控制.docx
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物料管理和库存控制
供应链管理（上）
在引入了供应链的概念并简述了物料需求管理对供应链的影响之后，我们来看看供应链管理的相关内容。
（一）供应链管理的概念
供应链管理也叫价值链管理（ValueaddedChainManagement）或需求链管理（DemandChainManagement），是美国管理学会于20世纪80年代后期，因全球制造业的发展和社会生产日趋复杂化的需要，从生产实践中抽象出来并提炼而成的一种新型的生产组织管理模式。
1.供应链的基本含义
现代供应链管理是运用信息技术，整合供求上下游的资源，实现从供应商到客户的一体化管理模式，进而从整体上提高供应链的运作效率和效益。
具体地可以将其理解为：
在满足服务水平要求的同时，为了使系统成本达到最低而采用的将供应商、制造商、销售商、物流服务商到最终用户结成网链（一体化）来组织产品的开发、生产与销售，并把正确数量的正确商品在正确的时间配送到正确地点的管理方法。
2.供应链管理与传统企业管理的差别
供应链管理与传统的企业管理在管理范围和管理目的方面都存在很大的不同，具体表现为：
范围不同。
传统企业管理将管理范围局限于企业内部各部门的管理及部门之间的集成管理，而供应链管理则需要分析研究在产品满足顾客需求的过程中对成本有影响的所有机构，包括供应商、制造商、仓库、运输、零售商及供应商的供应商和顾客。
目的不同。
传统企业管理的目的在于追求本企业的利润最大化或成本最小化，而供应链管理的目的在于追求整个供应链系统的效率和经济性，使系统总成本（包括采购成本、加工成本、库存成本、运输配送成本、销售成本等）达到最小，即整体绩效最大化。
（二）供应链管理的策略
企业进行供应链管理首先需要具备基本的思路和观念，以下两个策略就是这些思路和观念的集中体现。
1.要用系统的观点来进行供应链管理
在市场环境日益复杂多变的今天，要处理好企业面临的各种问题，必须把具体问题放到其所处的系统整体中去考虑，才能找到根本性的解决方法。
对制造企业的供应链管理而言，系统的观点体现在对“外部”和“内部”两个视角的兼顾上：
所谓“外部”是相对企业本身而言的。
企业供应链管理的一个很重要的部分，就是对其整个上游供应商的管理，目标是形成强大的供应能力。
而从企业的内部来看，也有很多环节与外部的供应链发生千丝万缕的关系，这些关系归纳起来可以集中体现在企业研发部门的工作方面。
这是由于制造企业的研发是对其产品系列及结构的设计，会从源头上对物料管理造成很大的影响，因为产品设计的复杂程度会直接影响到物料清单的复杂程度，最终通过企业的物料库存反映出具体问题。
【案例】
某民营空调企业外包业务的实践
该企业所处的位置比较偏僻，因此在其刚建立的发展初期，就很自然地遇到了“配套能力弱”的问题。
这样的问题是相当普遍的，因为当某一个工业诞生的时候，它一定会形成一定的配套能力；而配套能力的强弱，往往决定了一个地区工业的发展速度。
然而在工业配套能力方面，是不存在形成顺序的，“先有配套，后有系统”还是“先有系统，后有配套”完全是一个自然发展的过程。
由于遇到了这样的问题，该企业一开始决定自己来生产与其产品相关的所有零部件，包括钣金件、注塑件及散热器等，甚至包括了这些部件的包装材料等，这样在一定程度上节省了企业的生产周期。
这种策略在企业规模还不足以引发供应链环节中效率与效益问题的时候，是比较有效的；但随着规模的扩大和产量的提升，很快就出现了基于内部供求关系的零部件价格比市场平均价格要高出许多的问题。
经过计算发现这个问题的根源在于零部件生产的规模还太小，产量消化不了已经具备的产能，加上固定资产投资及管理成本，自己生产零部件的单价就很自然高于了市场平均价格，只能通过将最终产品——空调的价格抬高，来缓解由此而形成的压力。
而一旦产品的价格居高不下，那么很自然就在市场竞争中处于不利地位。
面对这种情况，该企业决定将部分零部件的生产任务外包，从而化解效益与效率相抵触的问题。
由此可以看到，今天的企业完全孤立起来做一个产品的机会是不多的。
随着信息技术的推波助澜，供应链这种管理模式，肯定是未来企业的一个基本的经营模式。
2.要加强对需求的管理
企业进行供应链管理，应该明确实际上管理的重点就是在于需求。
这里所指的需求不仅是企业生产产品的市场需求，而且还包括了对物料的需求，它对于企业控制生产成本和提高产品市场竞争能力有着极大的影响。
当然，做好了对产品市场需求的管理和预测，也能对企业未来生产数量、生产能力及原材料的需求管理给予很大的支持。
企业供应链基本知识（下）
上面提到，企业进行供应链管理的重点在于对需求的管理。
其中，管理企业产品的市场需求，是针对产品的未来市场需求数量和变化进行估计，其结果可以转换成为企业对物料需求的量化预期，从而为制定生产计划奠定基础。
（一）“牛鞭效应”
然而，在对需求的管理过程中，制造业企业通常都会遇到一种加速器效应，也就是所谓的“牛鞭效应”的问题，并随之面临由其所导致的总库存增加、生产无序和失衡、业务流程阻塞、资源浪费、市场混乱和风险增大等一系列的危机。
1.“牛鞭效应”的概念
“牛鞭效应”是供应链上的一种需求变异放大（方差放大）现象，是信息流从最终客户端向原始供应商端传递时，无法有效地实现信息的共享，使信息扭曲而逐级放大，导致了需求信息出现越来越大的波动。
这种信息扭曲的放大作用在图形显示上很像一根甩起的赶牛鞭，因此被形象地称为“牛鞭效应”，如图2－1所示。
图2-1“牛鞭效应”（BullWhipEffect）示意图
【图解】
从这组图中可以看到，直接面对终端客户的零售商相当于鞭子的根部，而最上游的供应商相当于鞭子的梢部，在根部的一端只要有一个轻微的抖动，传递到末梢端就会出现很大的波动。
在供应链上，这种效应越往上游，变化就越大，距离终端客户越远，影响就越大。
这种信息扭曲如果和企业制造过程中的不确定因素叠加在一起，将会导致巨大经济损失。
2.“牛鞭效应”的产生原因
产生“牛鞭效应”的原因其实有很多，其中最主要的是供应链中各个环节所共同关心的两个因素：
需求的波动
面对需求的随即波动，供应链上的成员会采用不同的需求预测模型各自进行预测，并且所采用的数据仅限于下游客户的直接定单，对未来的掌握程度是比较低的，因而他们都会在预测值上加上一个修正增量作为订货数量，从而产生了需求的虚增。
采购周期（提前期）的变化
需求的变动随提前期的增长而增大，且提前期越长，需求变动引起的订货量就越大，企业由于对交货的准确时间心中无数，往往希望对交货日期留有一定的余地，因而持有较长的提前期，因此逐级的提前期拉长也造成了牛鞭效应。
【自检2-1】
请根据您对本讲内容的理解及自身的体会，分析除了“需求的波动”及“采购周期的变化”这两个主要因素之外，导致“牛鞭效应”产生的原因还有哪些，并作简要阐述。
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见参考答案2-1
第三讲物料控制和经营模式（上）
在供应链的各个成员中，除了零售商之外，其他成员都会在很大程度上受到“牛鞭效应”的影响。
为了应对这个问题，除了应用理论界不断创新的需求预测模型来提高对于需求把握的程度之外，还应该从以下四个方面来强化对于供应链的管理：
了解产品的生命周期和需求特性
了解企业所生产的产品的生命周期的特点和需求特性，应该成为企业制定整个物料管理策略的出发点，不同类型产品的生命周期和需求特性如图2－2所示：
图2-2产品生命周期和需求特性示意图
了解企业供应链的优势与劣势
在前述内容中提到过企业的内外部供应链：
①外部供应链涉及将产品或服务提供给最终用户的上游与下游企业，涵盖了包括企业自身在内的不同经营主体；
②而从内部供求关系的角度来看，企业还有内部供应链，即由企业内部不同车间、部门甚至工序所构成的链状结构。
为了规避“牛鞭效应”带来的风险，做好供应链管理，就有必要对企业在内外部供应链方面的强弱状况进行评估，明确自己在供应链方面的优势与劣势，具体可以用到如图2－3所示的矩阵工具。
图2-3企业供应链优势与劣势评估矩阵示意图
【图解】
在这个图中，可以通过对企业在“供应链能力”及“物料需求程度”两个方面的象限定位来评估其内外部供应链的优劣势，进而决定相应的策略：
①在第一象限，企业的物料需求程度高且供应链能力也高，外部供应链管理的风险较小，可以采取外包策略；
②在第二象限，企业的物料需求程度低但是供应链能力高，这样的供应链状况是没有问题的；
③在第三象限，企业的物料需求程度低且供应链能力也低，那么在自己生产及外包策略的选择上就应该充分权衡效益与效率的关系再作出决策；
④在第四象限，企业的物料需求程度高但是供应链能力较低，选择自己生产的方式则风险较小。
了解竞争策略对于物流策略的影响
企业以怎样的策略参与行业的竞争，也会在很大程度上对其所选择的供应链模式产生影响，进而决定其可能采用的具体策略。
在竞争过程中，对相应能力和生产效率的选择所导致的供应链能力的差异如图2－4所示。
优化企业外部供应链和内部供应链
前面已经提到企业的研发会对其供应链产生很大的影响，而与此同时，还有另外一个重要的影响因素就是企业的产能。
对于企业内部的供应链或者物流而言，其产能的不平衡或不匹配会直接导致在制品半成品的高库存或者生产线停工待料的情况，而企业内部的供应链又是由其外部的供应链所带动的；因此，就非常有必要基于对企业内外部供应链优劣势的分析对它们进行优化，以均衡它们的协调发展。
图2-4供应链的响应能力和效率示意图
（二）生产方式与供应链模式
企业竞争策略的选择对于其供应链和物流会产生极大的影响，那么基于不同的竞争策略选择，理论界总结出“推动式”和“拉动式”两种供应链管理的模式。
1.推动式供应链
概念
这种供应链模式是以中长期预测来决定生产和库存的，与之对应的是所谓MRP的库存型生产方式。
RMR（Materialrequirementsplanning），即物料需求计划，是从产品的结构或物料清单出发，实现物料信息集成的系统，它能够决定生产各种最终物料项所需的零部件和原材料的数量；在它之后又随之出现了MRPⅡ（Manufacturingresourceplanning，制造资源计划）并发展成为ERP（Enterpriseresourceplanning，企业资源计划）。
特点
推动式供应链的特点与缺陷如表2－1所示：
表2-1推动式供应链的特点与缺陷
特点
缺陷
适应于需求相对稳定的产品
适合规模生产
生产效率高
相对较长的提前期
响应能力较弱
容易导致较高的在制品库存
2.拉动式供应链
概念
这种供应链模式下的生产是由市场需求来拉动的，与之对应的是所谓JIT的订单型生产方式。
JIT（Justintime），即准时生产制，是一种兼备单件生产和大量生产二者优点又能克服两者缺点的高质量、低成本并富有柔性的生产方式，由于首先是在日本丰田制造业中脱颖而出的，所以又被称为丰田生产方式。
特点
拉动式供应链的特点与缺陷如表2－2所示。
表2-2拉动式供应链的特点与缺陷
特点
缺陷
相对较短的提前期
响应能力强，能够快速反应
较低的库存成本
能够减少需求的不确定性
对供应链的效率依赖程度高，实施困难
生产效率因频频换线而降低
不能形成规模经济
第四讲物料控制和经营模式（下）
优化企业外部供应链和内部供应链
3.两种模式的范例
在IT行业中，有两家非常知名的企业——康柏和戴尔基于其各自竞争策略选择的不同，分别采用了以上两种供应链模式。
供应链周期的分类
为了更清晰地介绍和对比这两家企业供应链模式的异同，有必要先区别一下供应链中不同的周期分类。
供应链周期主要可以分为采购周期、生产周期、补给周期以及客户订单周期，其划分的依据主要是其发生在不同的供应链成员之间，详见图2－5所示。
图2-5供应链周期分类示意图
康柏电脑公司的供应链模式
康柏电脑公司采用的是渠道销售模式，即在全世界建立强大的销售网络，经过渠道的经销批发一直到面向最终客户的零售。
如此周期较长的供应链，决定了康柏主要采用MRP的库存型生产方式，以产定销、用高库存来对市场的需求作出反应。
其供应链模式详见图2－6所示。
图2-6康柏电脑公司的供应链模式示意图
【图解】
从这个图可以分析出，康柏公司供应链的特点主要有以下几个方面：
①形成生产的经济规模；
②较高的生产效率；
③配送可以形成经济规模；
④高产成品库存；
⑤难以平衡需求（需求不确定性高）；
⑥从生产到销售周期较长。
这种模式需要对采购周期和生产周期进行严密的规划。
戴尔电脑公司的供应链模式
而相比之下，戴尔电脑公司则缺乏强大的营销网络，它采取的是完全不同的另外一种经销方式——直销，即直接面对最终客户来进行销售。
这种销售方式就决定了戴尔必须根据需求来进行生产，采取JIT的订单型生产方式，最大限度地压低自身的库存占用资金和成本，并实现对市场需求的快速响应和供给。
其供应链模式详见图2－7所示。
但需要特别强调的是，戴尔并不是不做MRP，只是其MRP没有形成具体执行的计划，而只是起到一个指导作用，将MRP的结论用于对供应链进行整体的规划；换而言之，康柏将实施MRP，并将其结果转变为了库存，而戴尔只在供应链整体规划和管理上实施MRP，并未下达生产计划，其库存由后台的供应链予以支撑。
图2-7戴尔电脑公司供应链模式示意图
【图解】
从这个图可以分析出，戴尔公司供应链的特点主要有以下几个方面：
①较高的生产成本（生产效率相对低）；
②生产过程灵活；
③较高的配送成本；
④消除补给周期造成的高库存成本；
⑤容易平衡需求；
⑥从生产到销售提前期较短。
这种模式的管理重点在于对内外部供应链良好的整合，形成强大的供应能力。
4.MRP与JIT结合的供应链
实际上，以上两种供应链模式都过于极端，在现实中，单纯采用其中某一种供应链模式或者生产模式的企业是很少的，绝大多数都是两种模式兼而有之，MRP与JIT相结合的供应链如图2－8所示。
但随着世界经济一体化的进程加快，小批量、多品种的生产方式将成为市场的主流，那么越来越多的企业会考虑尽可能发挥JIT模式的作用。
图2-8MRP和JIT结合的供应链示意图
【图解】
在这个图中，“客户订单确定”这个环节是有必要特别进行强调的，因为由于需求的模糊性，准确的需求只有在这个时间段内才能确定下来。
将MRP与JIT相结合的思路应用于供应链，无论体现在任何一个采用何种策略的企业中都只是一种比例关系，不管它们二者谁的比重更大一些，都必须有一个强大的供应链。
第五讲物料需求和库存控制理论与实践
物料清单——企业物料管理和规划的源头（上）
对于企业整个的物料管理甚至物流管理而言，物料清单都是一个至关重要的环节。
虽然它是一个技术要求很高的表单工具，但实际上则是企业物流管理的源头。
（一）以物料清单为管理的切入点
1.制造业的通用公式
首先，从比较宏观的层面上来探讨物料清单的重要性。
一般情况下，制造企业进行生产运营有五个基本问题需要回答（详见表3－1所示），这五个问题所揭示的内容实际上就是制造企业的一个通用公式。
表3-1制造业企业的通用公式
问题
决定因素
要生产什么？
由主生产计划（由MRP来引导）确定
要用到什么？
由物料清单（BOM）确定
已经有了什么？
由库存记录确定
还缺什么？
由物料需求计划（MRP）确定
什么时候下达计划？
由采购计划确定
2.物料的定义
从以上通用公式中可以看到，物料清单在其中位列第二，其重要程度不言而喻。
而要全面地认识并理解物料清单，就需要从物料的定义入手。
在这里，就“物料”做如下的定义：
“物料”一词在制造业管理信息系统中具有广泛的含义，它和英语item一词对应。
它不仅代表具体的物料，也代表和物料相对应的其他和生产过程相关的费用、服务等。
在本讲义中，如果没有具体的说明，“物料”特指生产所需要的原材料，生产过程中的在制品、零部件、外购件、辅料和包装材料等。
3.物料清单的含义
物料清单（Billofmaterials，BOM）是企业物料管理中的一个重要文件，它不仅列出了制造最终产品所需的原材料、零件和组件，还列出了产品生产的顺序。
物料清单的具体要求如下：
物料清单上的每一种物料有唯一的编码，即物料号；
物料清单中的零件、部件的层次关系要反映生产的工艺装配过程，包括材料的消耗定额（标准用量、工艺用量和非工艺用量）和不同的工艺状态；
物料清单应包括包装材料、标签和说明书等项，一些专门工具也应该包括在物料清单里；
物料清单有单层物料清单和多层物料清单之分，其关系按照产品与组件、组件与零件、零件和毛坯或原材料之间的工艺加工过程决定，分为父项和子项。
4.物料清单的重要性
之所以将物料清单视为企业物料管理和规划的源头，是因为它所包含和体现的是制造企业进行生产运营最基本的内容，具体分析其重要性可以体现在：
物料清单是MRP系统的三个主要输入之一，其他两个是主生产计划和库存记录文件，它的正确性对于企业各类物料的采购有着直接影响，一旦出现问题就会导致原材料的积压；
物料清单的错误还会导致生产环节出现问题，进而使半成品和在制品的报废率提高；
真正的物料清单还包括了生产过程中所要使用到的一系列辅料，如工装、夹具及其他的简单工具，这些工具必须清楚地罗列出来，即便它们只用于某一个工段之中；
物料清单中需要对物料进行编码，如果编码无法确实地保证唯一性，就极有可能造成生产过程的混乱。
（二）物料清单的具体内容和功能
1.产品结构树
从以上的内容已经知道，物料清单必须包括并且提供原材料、零件和组件等产品构成信息，而这些信息是从最终产品开始逐步分解来得到的，这个分解的过程就形成了一个树状结构。
因此，物料清单又可以称为产品结构树，如图3－4所示。
图3-4以时间为坐标的产品结构树示意图
【图解】
产品在生产过程中，各种物料不是同时需要的，各种物料在不同的加工阶段使用，有的先用有的后用，这就是物料在产品中的层次，根据这个层次形成了时间坐标上的产品结构。
这个图不仅反映了最终产品的构成，还从制造周期和工艺路线两个方面反映了制造最终产品的顺序及所占用的时间。
所谓的工艺路线，就是原材料、零件和组件加工成为最终成品的过程，是最终产品分解为原材料、零件和组件的逆过程。
“物料在时间坐标上的产品结构”概念是任何制造厂家（不论是否上MRP系统）都必须树立的。
用这种概念来管理生产，即使没有信息系统，也可以减少许多不必要的差错和混乱。
如果将MRP以及JIT的模式纳入到这个图中的话，就可以更加清楚地看到它们二者的区别：
①在MRP模式下，在图中的工艺路线上会不断地形成库存，然后再流向下一道工序，也就是说根据物料清单来加工库存；
②在JIT模式下，当某一个工艺过程开始的时候，供应链环节中的供应商（无论是内部的还是外部的）才会提供所需要的零部件或者原材料，这样就不会存在库存。
与产品结构树密切联系的还有另外一个重要的时间概念，即各种原材料、零件和组件的加工周期，我们称之为“提前期”。
值得一提的是，根据生产方式选择的不同，提前期有两个含义：
如果选择企业自己内部生产，提前期就是指的是具体物料的生产周期；
而如果选择外包生产的话，则提前期指的是采购具体物料的采购周期。
提前期与产品结构树的关系如图3－5所示。
图3-5产品结构树和提前期示意图
【图解】
从这个图中可以发现，形成库存的关键点就在于具体物料的提前期结束和投入下一道工序进行生产之间，如果二者衔接得非常紧密，就会得到最为理想的状况——没有库存。
因此，控制好提前期及需求量，就控制好了库存。
2.物料清单的功能
通过总结以上有关物料清单的内容，可以发现其作用和功能涉及到企业内部的很多环节，如图3－6所示。
图3-6物料清单的功能示意图
从以上这些涉及的方面延伸出来，物料清单具有两个最主要的管理功能，如图3－7所示。
图3-7物料清单的管理功能示意图
【自检3-1】
下图显示了产品L两种不同的层次结构A和B，请根据本讲的内容以及您个人的管理实践经验，阐述两种结构的区别。
见参考答案3-1
物料清单——企业物料管理和规划的源头（下）
（一）物料清单、工艺过程及物流之间的关系
从物料清单的内容和功能可以看出物料清单、工艺过程以及企业物流间相互关系的一些端倪，下面将展开详细的阐述。
1.物料的主要分类
在谈到物料清单、工艺过程及企业物流间相互关系之前，需要首先明确一下企业物料的主要分类。
正是基于这种分类，它们三者之间的联系才如此紧密。
企业物料依据取得的来源不同，主要可以分为以下几种。
采购物料
这种物料定义为直接从供应商获取的原材料或零部件、毛坯、铸件、辅助材料等。
制造物料
这种物料定义为把从供应商获取的原材料，通过加工成为半成品、零部件、成品。
外协物料
这种物料定义为在工艺过程中，需要委托外单位加工的物料或者半成品、零部件等。
2.物料清单的管理体系
基于物料清单的重要性，企业应该加强对其的管理，但又由于BOM涉及的方面很多，所以这种管理应该是考虑全面的一个体系。
在这个体系中，工艺过程是物料清单的管理功能涉及的内容之一，而物料清单的正确性又会对采购库存及生产出的半成品和成品库存产生重大影响，企业物流的核心内容就是库存管理。
正是这样一条思路，将它们三者紧密地联系在一起，而这种联系最显著且重要的表征就是有关设计和工艺变更的管理。
BOM的类型
在谈到设计和工艺变更的管理时，就不得不先提到BOM的两种类型：
①工程BOM
所谓工程BOM，就是以产品设计的参数为依据的BOM，它为制定采购的物料规格和质量标准提供数据，是采购管理中重要的数据资源之一。
②生产BOM
所谓生产BOM，就是应用到实际生产领域的BOM，它对具体的生产环节起指导作用。
设计和工艺变更对两种BOM的影响
在制造企业中，设计变更和工艺变更是会经常发生的。
由于客户的的需要，在产品结构中撤掉某个零部件或者调整了某个零部件的局部参数，这样就形成了设计变更；而一旦设计发生变更，由于新的产品结构需要用新的工艺方法来进行生产，所以势必就会形成工艺上的变更。
①原有物料形成库存或者被废弃
发生设计和工艺变更后，按照原有产品设计和工艺要求采购进来的或已经进入生产程序的物料随即会作废，形成相应的库存；原有的物料清单也会失去意义。
②应该避免工程失效的BOM对生产BOM产生即时的影响
为了避免以上状况出现，应该对设计和工艺的变更进行必要的评估，看看新变更所影响到的原有物料是否还有其他用途，如果有，则可以将含有新的工程BOM中的变更在生产BOM中生效；如果没有，则还可以选择按照原有设计继续生产，直到将所影响到的物料消耗殆尽，再将工程BOM中的变更纳入到生产BOM中。
简而言之，企业应该建立完善的管理体系保证工程BOM只有通过适当的程序，才能生成为生产BOM。
这样，工程BOM失效才不会马上影响生产B
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