论文中小企业绩效考核方法研究.docx

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论文中小企业绩效考核方法研究

摘要

中小企业要做好绩效考核工作就必须选择好绩效考核方法。

绩效考核方法不仅关系着企业的生存与发展，同时也和一国的经济发展密切相关。

近年来，我国中小企业绩效考核工作取得了很大的进展，但在考核方法方面还面临一些问题需要加以改进。

本文在明确研究目的、意义及国内外绩效考核方法研究状况的基础上，阐明了本文的研究思路，阐述了中小企业的界定、绩效的含义、绩效考核的概念、绩效考核的常用方法，并对主要方法进行了对比分析，分析了我国中小企业绩效考核方法存在的问题及选择绩效考核方法的影响因素，提出优化我国中小企业绩效考核方法的具体措施，最后阐明了绩效考核方法实施中应注意的问题。

关键词：

中小企业；绩效考核；绩效考核方法

Abstract

Smallandmedium-sizedenterpriseswhichwanttodowelltheperformanceappraisalworkwillhavetochooseagoodperformanceevaluationmethod.Performanceevaluationmethodisnotonlyrelatedtothesurvivalanddevelopmentofenterprises,butalsocloselyrelatedtothecountry'seconomicdevelopment.Inrecentyears,China'ssmallandmedium-sizedenterpriseperformanceevaluationhasmadegreatprogress,butintheinspectionmethodsitmeetssomeproblemswhichneedtobeimproved.

Onthebasisofclearingresearchingpurpose,significanceandthestatusofperformanceevaluationmethodsathomeandabroad,thispaperexpoundstheidea,expoundsthedefinitionofsmallandmedium-sizedenterprisesandtheperformance,theconceptofperformanceappraisal,thecommonlyusedmethodsofperformanceappraisal,andanalysesthedifferencesofthemainmethods,thenanalysestheperformanceevaluationmethodsofthesmallandmedium-sizedenterprisesfacingtheproblemsandtheimpactingfactorsofchoosingperformanceevaluationmethods,thenputsforwardtheoptimizationofthesmallandmedium-sizedenterpriseperformanceevaluationmethodsofthespecificmeasures,atlastillustratesperformanceevaluationmethodsintheimplementationoftheproblemsthatshouldnotice.

Keywords:

smallandmedium-sizedenterprises;performanceappraisal;performanceevaluationmethods

第1章概述

1.1研究目的及意义

1.1.1研究目的

在经济全球化和竞争日趋激烈的现代社会中，每一个企业都致力于提高劳动生产率、提高产品质量、开发新产品、缩减成本进而提高企业的综合实力，获得企业竞争优势，而中小企业所面临的竞争压力更大。

中小企业要获得竞争优势不仅取决于技术和资金，还在很大程度上取决于企业人力资源管理水平的高低，其中最重要的环节是进行有效的绩效考核。

因为通过绩效考核一方面促使员工目标与组织目标相一致，另一方面根据绩效考核的结果可以制定提升员工绩效的方法。

而要想做好绩效考核工作，就必须选择好合适的绩效考核方法。

对于中小企业来说，采用适当的绩效考核方法更为重要。

中小企业数量多，竞争激烈，有的企业没有专门的人力资源管理部门，绩效考核存在很多困难，在选择绩效考核方法时又受到相当多因素的影响，在实施时又要注意许多具体的问题。

事实上，不存在一种万能的考核方法，本文尝试讨论各种绩效考核方法的适用性及如何改善中小企业的绩效考核方法。

1.1.2研究意义

（1）理论意义

绩效考核工作作为人力资源管理工作中重要的一部分已得到越来越多企业的重视。

中小企业在现今社会经济实体中占有相当大的比例，其地位也越来越重要。

中小企业要在激烈市场竞争中获得有利的市场地位，绩效考核工作就一定要做好。

在中小企业实施绩效考核时存在许多问题，而这些问题如能得到有效处理必将促进企业的发展。

中小企业绩效考核方法有许多而又各自不同，在选择时受到许多因素的影响。

通过本文的研究可以从理论上指导中小企业采用恰当的绩效考核方法进行绩效考核工作。

（2）实践意义

在实践中，中小企业绩效考核方法繁杂，为寻求适合中小企业的有效绩效考核方法，许多企业都付出了许多努力，但都没有找到合适自己企业的考核方法，既浪费时间又浪费金钱，通过本文的研究，可以为中小企业开展有效的绩效考核实践提供参考。

1.2国内外研究现状综述

1.2.1国外研究现状

（1）绩效考核概念方面

在国外绩效考核有着悠久的历史，美国军方于1813年开始采用绩效考核，到1842年美国联邦政府开始对政府公务员进行绩效考核。

关于绩效的内涵学术界普遍认同Campbell等人提出的观点：

绩效是员工控制自身与组织目标相关的行为。

对考核指标进行明确地研究始于20世纪30年代，C.E.Schneier，R.IN.Beatly，C.S.Baired等人强调：

最重要的是把握工作的本质，绩效评价目标是减少评价时主观性所产生的偏差。

为更加明确澄清绩效考核中不确定性和模糊性，加拿大学者从可测量角度提出六条选择考核指标的标准，分别是确定性原则、可能性原则、客观性原则、非污染性原则、排他性原则和可验证性原则[1]。

在欧美国家尤其是美国组织的绩效管理以个体为中心进行，强调个人绩效的同时，以发展为目标，为员工提供职业发展的机会。

当前，很多欧美跨国公司都提出“教练”的概念。

由于有越来越多的组织担心绩效考核运作可能会造成员工关系紧张，所以在绩效考核方式和绩效考核结果应用上出现很多争议。

相比之下，日本企业整体文化更加注重于团队精神和团队力量，日本绩效管理的观念主要有：

权限的委让、参与计划与沟通、信任、团队是和谐的团体。

国外对绩效考核的研究一直继续，经过多年发展虽然取得了丰硕的研究成果，但是在一些具体领域仍然是空白需进一步研究。

（2）绩效考核方法方面

随着对绩效考核的深入，国外学者们研究出了许多新的绩效考核方法，在绩效考核方法上有许多创新。

目前，在企业中应用比较广泛的考核方法主要包括：

行为锚定评分法、目标管理法、360°绩效考核、关键绩效指标、平衡计分卡等方法。

国外企业对于绩效考核工作相当重视，在已基本成熟的考核方法之上继续努力研究和创新。

1.2.2国内研究现状

（1）绩效考核概念方面

我国绩效考核的发展起步晚，十一届三中全会后，国家工作重心转到经济建设方面，绩效考核在企业管理中开始发挥重要作用。

但是，考核标准和收入分配没有建立科学的匹配关系，在实践和理论上企业管理工作都相对落后于发达国家。

中国大多数企业缺乏丰富的经验和系统的理论知识，对绩效考核的研究处于起步阶段，而且不少研究成果也只局限于国外经验的介绍和国内企业绩效考核的初步研究。

从20世纪90年代初起，企业开始制定较完善的绩效考核体系，以综合考察员工的多个方面，但也存在指标不够明确、尺度难以把握、重点不突出等问题。

（2）绩效考核方法方面

20世纪90年代中期，企业开始用目标管理进行绩效考核。

这种方法强调采用客观、量化指标进行业绩考核，用预定标准与员工实际工作绩效比较，找出差异，分析并提出解决对策，从而提高员工业绩和组织绩效。

西方绩效考核理论引入中国后，国内研究方向就是通过定性和定量的方法明确各种考核指标的标准，使得考核更加科学合理，通过多种绩效考核方法和技术的运用，形成科学有效的绩效考核体系，以提升企业的绩效管理水平。

国内已有很多学者和咨询公司在研究绩效考核方法，并为企业提供绩效管理的咨询服务。

从总体上看，国内用到的绩效考核方法都是沿用西方的。

对KPI、BSC、360°考核等考核方法和理论的探讨常见，然而真正创新却少之又少，能把西方绩效考核理论和中国文化与人文实际结合起来的理论或探索更加少见。

郑绍濂、骆品亮就分成制与相对绩效评价机制及其效率进行研究，提出一种对代理人绩效的相对评价机制[2]。

孙秋红、张素华对层次分析技术在多维动态考评中的应用作了研究，确定层次分析的考核方法[3]。

盛宇华和潘勤对技能工资制与绩效工资制进行了研究分析，认为国有企业在选择工资制度时应当从实际情况出发，并综合考虑内外部多种因素的作用和影响，将这两种工资制度加以综合运用[4]。

将360度绩效考核方法引入高职人事考核，分类分层进行相应的人事考核，充分了解被考核者的各种相关信息，激发教职工的工作积极性,提高组织管理绩效[5]。

我国高校教师绩效考核可以在考核内容应广泛全面、主体多元化、建立立体化的考核指标体系和考核反馈的艺术性等方面需要做出改进[6]。

随着市场竞争的加剧，企业内外部环境剧烈变化，我国很多本土企业已意识到绩效管理的重要性，但是运行良好的绩效管理体系并不多，大多只和目标及薪酬挂钩，而与晋升和员工发展脱节，员工职业生涯发展更无从谈及，而中小企业能采取适当的方法开展有效绩效考核的并不多。

1.3研究思路

如何采取正确的绩效考核方法进行有效的绩效考核对于中小企业来说越来越重要。

本文通过对各类考核方法存在的问题及影响因素进行分析，提出具体的优化措施及实施中注意事项。

根据以上思路，本文分四部分进行研究：

第1章阐述研究的目的和意义，明确国内外研究现状，提出本文研究思路；

第2章阐述中小企业、绩效、绩效考核、绩效考核方法的具体含义及对主要绩效考核方法的对比等内容；

第3章分析中小企业绩效考核方法存在的问题及应用具体考核方法时的影响因素；

第4章针对存在问题，提出具体的优化措施及在实施时应注意的事项。

第2章相关的基本理论

2.1中小企业的界定

（1）概念

中小企业是指根据企业固定资产、年营业额、上缴利税和企业员工规模划分的一类企业形态，一般指固定资产低于1000万元、年营业额数百万至数千万元、企业员工不足500人的企业。

我国中小企业已成为保持经济平稳快速增长的主体。

截止2010年底，中小企业占企业总数的99%以上，我国GDP的58%、工业新增产值的74%、社会销售额的59%、税收的48%和出口的68%由中小企业创造；中小企业提供了75%以上的城镇就业岗位，吸纳了50%以上的国有企业下岗人员、70%以上的新增就业人员、70%以上的农村转移劳动力，成为缓解就业压力、消除贫困、保持社会稳定的重要力量[7]。

另外，我国中小企业发展不平衡，发达地区、东部地区、沿海地区发展较快，中西部地区发展缓慢。

（2）特点

中小企业有以下特点：

投资主体和所有制结构多元，非国有企业为主体，决定了当前中小企业工作要以发展为重点；劳动密集度高，两极分化突出，决定了当前中小企业发展重在“二次创业”；发展不平衡，优势地区集中，决定了当前中小企业推进要区别特点，先易后难，以点带面；地方企业为主体，决定了中小企业的支撑层面在地方；中小企业自身基础薄弱，决定了其要么成为大企业的奠基人、要么成为大企业的伙伴；中小企业企业组织结构层次简单、企业内部管理人员职责模糊、企业员工流动率较高、个体对企业的贡献度大，影响也大[8]。

由于中小企业先天不足，如规模小、资金短缺，导致人才缺乏，技术力量薄弱，大多数处于经验管理阶段，使得其在新世纪生存和发展变得十分困难，多数企业寿命只有5年左右。

如仅从管理过程考虑，我国中小企业在战略、计划、组织、人事、控制等方面管理的落后性和经验性十分明显。

我国许多中小企业没有建立自己的管理体系，缺乏先进的管理技术，本质上还处于长官意志阶段。

由于中小企业自身的特点、历史原因和现实原因，大多企业还处在经验管理时期，没有真正进入科学管理阶段，经常表现出“为管理而管理”。

提到绩效考核，不少人首先想到的是每年一度的例行公事。

因此绩效考核成为对员工的一种“秋后算账”式的控制手段，成为一种不受员工欢迎的例行公事，这种现象急需改进。

2.2绩效及绩效考核的含义

2.2.1“绩效”的定义

关于“绩效”说法很多，代表性的观点有：

（1）绩效是已完成的工作任务

对于生产工人和体力劳动者们来说，他们的工作绩效就是完成上一级领导交代的生产任务。

他们唯一的工作目标就是完成工作任务，无论成果能否被客户和消费者接受。

对于脑力劳动者来说工作任务则难界定，对于他们来说工作绩效并不能用数量表示出来。

（2）绩效是工作结果

Bernardin等人将绩效定义为“在特定的时间内，由特定的工作职能或活动产生的产出记录，工作绩效的总和相当于关键和必要工作职能中绩效的总和”，这是“绩效为结果”的典型观点。

基于这种理解，研究者们认为注重目标与结果的差异是绩效管理的一个好办法。

（3）绩效是工作行为

墨菲将绩效定义为“一套与组织或个人体现工作组织单位的目标相关的行为”。

根据这个定义，绩效只包含与组织目标相关并且可以按照个体能力进行衡量的行动或行为。

鲍曼和莫托维德罗将绩效分为任务绩效和周边绩效。

任务绩效指正式定义的工作各方面；周边绩效是指组织自发性或超职责行为[9]。

周边绩效的提出将各行业工作者工作性质和特点都充分给予了考虑。

（4）绩效=结果+行为

在现实中单纯将绩效定义为结果或过程都是不完全的，只有将绩效定义成结果+行为才是准确的。

本文以此为基础展开分析和讨论。

2.2.2“绩效考核”的涵义

（1）绩效考核的定义

绩效考核又称为“员工考评”、“员工考核”、“人事考核”等，是工作中个人为达成任务所表现出的量与质；是个人为了完成组织所期望、规定或正式化的角色需求时所表现出的行为；是与一组标准进行比较，以决定员工工作成效高低的过程。

绩效考核是人力资源管理的中心职能，因为它是许多人力资源管理活动的内容和先期投入效果的检验。

绩效考核有利于其他人力资源管理活动职能的发挥。

绩效考核是一项系统工程，指企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工过去的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。

（2）绩效考核的程序

一般来说，绩效考核包括制定计划、确定考核方法、收集资料信息、分析评价、绩效反馈、结果运用等六个环节。

（见图2.1）

图2.1绩效考核的程序

2.3绩效考核的主要方法

考核方法直接影响绩效考核的效果，考核方法应有代表性，同时其信度和效度也必须被接受[10]。

目前我国中小企业常用的绩效考核方法存在很大差异，但总的来说，可以分为员工特征导向评价法、工作行为考核和工作成果考核。

本文主要对后两类考核方法进行研究。

2.3.1工作行为考核方法

（1）行为导向型主观评估方法（相对考核）

1）分级法

分级法中包括三种考核方法：

①排序法。

包括简单排序和交错排序。

前者是从最好到最差依次对被评估者排序；后者则是先挑出最好的，再挑出最差的，然后挑出次最好的，再挑出次最差的，直至排完。

常用的是交错排序法，操作比较简单，国外最新研究成果表明其考核效果优于传统的绝对考核法。

排序法一般适用于小企业，而且考核对象必须从事同一性质的工作，对于员工较多的企业或部门使用排序法则比较困难。

②代表人物比较法。

亦称标准人物比较法，1917年由美国的卡内基技术研究所首创，其做法是就每个评定因素从被评定者中选出表示标准尺度的代表对所有被考核者进行评判，并以选出的标准人物作为评判的尺度对所有被考核者进行评判。

③两相比较法（配对比较法）。

由评估者对每一被评估员工与其他被评估员工一一对比，按照所有的评价因素分别进行比较，优胜为“＋”，稍逊为“－”，从而得到每个员工的分数，按总得分高低顺序将职务进行排列，即可划定职务等级而排出次序。

这种方法适用于工作绩效能以数量来衡量的工作，使用范围小，但相对准确率较高。

2）清单考核法

①简单清单法。

此法通常只考核员工总体状况，不再分维度考核。

先将与某一特定职务占有者工作绩效优劣相关的多种典型工作表现与行为找出，供考核者逐条对照被考核者实际状况校核，将两者一致的各条钩出，即成为现成的评语。

②加权总计评分清单法。

是要分解为若干维度，按各维度重要性分别给予不同权重，每一维度按四级至九级中的某一尺度给分并乘以权重。

考核时各维度条目混排打乱，使考核者不致于因为对被考核者某一方面印象较深而影响对其他方面评分的公正性与客观性。

最后要分别按各维度求得小计分，再加出总分，便可既知某特定方面情况又知道总体状况。

3）量表考核法

量表考核法是根据设计的等级评价量表来对被评价者进行评价的方法，是目前应用最广泛的绩效评估法。

无论被评价者的人数是多还是少这种方法都适用；而且这种方法评价的定性定量考核较全面，故多为各类企事业单位所选用。

此法的优点是评价者根据量表上提供的评价指标对被评价者进行评价，比较全面、客观；缺点是过于量化，操作起来困难。

（2）行为导向型客观评估方法（绝对考核）

1）关键事件法（CIA）

关键事件法是以收集和记录直接影响工作绩效的关键行为为基础的考核方法。

运用此法将重要事件记录下来，直接主管在年中或年终据此对员工进行考核，平时把意见及时反馈给员工，帮助员工改进工作，这是关键事件考核法的优点。

但有时主管很难做到正确收集和记录正、反两方面的事件和行为，考核结果也有可能由考核人员的主观意志决定[11]。

2）图尺度考核法（GRS）

这种方法不仅非常容易开发，而且对于各种不同的工作、不同战略下的不同组织具有普遍适用性；但此方法提供的绩效标准常常比较模糊，不同的评价者对绩效标准理解不同，导致考评结果误差较大；模糊的考评标准也无法指导员工如何做出具体的绩效改进；由于考评结果效度一般，不利于作为各种重要人事管理决策的依据；在确定考评标准时只考虑挑选出对组织有利的因素，而与组织战略目标的要求常常不一致[12]。

3）行为对照表法

考评者用描述员工规范的工作行为表，将员工的行为与表中的描述进行对照，找出准确描述员工行为的陈述。

其优点是计量较准确，且各评价要素间有较强的相对独立性，能有效地指导和监督员工行为，并能用具体的行为条件给出反馈。

缺点是如果表的信度和效度不够高，将直接影响考核效果，而标准化量表的设计和开发需要耗费较多的精力和财力，并不是每一个企业都能承受的。

4）行为锚定评分法（BARS）

此法是由美国学者史密斯和德尔于20世纪60年代提出的，是一种将同一职务工作可能发生的各种典型行为进行评分度量，建立一个锚定评分表，以此为依据对员工工作中的实际行为进行测评级分的考评办法。

其优点：

绩效指标之间独立性较高，量表中的典型行为锚定点利于考评者在评分时能准确地把握各个绩效等级的含义，从而减少各类主观心理偏差；其缺点：

表的设计比较麻烦，需要花费较多的时间。

2.3.2工作成果考核的方法

工作成果考核常用方法有以下三类：

目标管理法（MBO）、岗位绩效指数化法、产量衡量法，以下主要介绍目标管理法。

目标管理法是综合性绩效考核方法，由美国著名管理学大师PeterDrucker于1954年提出，是一种以建立目标体系为基础的考核方法，强调全体员工共同参与设定具体的又确实能客观衡量工作业绩的目标，将组织整体目标逐层转化为各阶层与各单位的子目标，形成目标体系，以预定的目标作为激励员工的工具，定期回馈上级共同讨论进行绩效评估，是一种完整的规划与控制程序（如图2.2）。

设定新的

绩效目标

绩效目标设定

实施绩效水平与绩效目标相比较

确定目标达成的时间框架

持续不断的目标修正与绩效提升

图2.2MBO方法的实施步骤

MBO方法的优点在于对技术上具有可分解性的工作，由于责任与目标明确，常起到立竿见影的效果；利于将个人利益和组织利益紧密联系，进而促进组织结构的职责分工并调动员工的主动性、积极性、创造性；促进员工间的意见交流和相互了解，从而创造良好的人际关系。

缺点在于：

目标难以定量和具体化，还有没有为管理人员提供在员工之间进行相互比较的依据；设定目标需要达到统一共识，费时费力；当发生改变时重新设定目标会增加成本，还会导致急功近利和本位思想的萌生，从而削弱绩效管理的效果。

2.3.3360°考核法

360°绩效考核也称为360°绩效反馈评价或多个考评者考评。

它是指由被考核者的上级、同事、下级和服务对象以及被考核者本人担任考核者，从各自不同角度对考核者进行全方位考核，再通过反馈程序将考核结果反馈给被考核者，以达到改善被考核者工作行为、提高工作绩效的目的（如图2.3）[13]。

图2.3360°绩效考核主体

注：

服务对象考核包括客户考核和供应商考核

采用360°绩效考核法使每个评估者站在自身角度对被考核者进行考核评估，可避免评估中单个评估者的主观臆断和感情因素，从而增强考核结果的有效性和可信度。

360°考核法具有相对客观、全面、科学等优点，但也有不足：

以定性考核为主，主观性较强；考核主体对各部门绩效缺乏全面了解，难于保证结果的客观性；容易流于形式，沦为“人缘考核”。

2.3.4关键业绩指标法（KPI）

关键绩效指标（KeyPerformanceIndicator）是将企业战略目标经过层层分解产生可操作性的具体目标，并找出实现企业战略的驱动因素，是一套测量组织经营状况的、可量化的和关键的性能指标。

通过KPI的导向作用，使企业战略得以层层贯彻，将企业整体目标转化个人努力方向，使员工个人工作目标、职能部门工作目标与公司战略发展目标和谐一致发展[14]。

KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。

其优点：

目标明确，有利于公司战略目标的实现；利于监测与业绩目标有关的运作过程，及时发现潜在的问题并反馈；可以把个人和部门目标与企业整体目标联系起来。

其缺点：

目标难以把握；对直接创造利润和间接创造利润的贡献作出精确评估困难；弹性小，易误入机械的考核方式。

2.3.5平衡计分卡（BSC）

平衡计分卡是20世纪90年代初由卡普兰和诺顿共同开发的绩效考核方法。

是将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为战略目标的完成建立起可靠的执行基础的绩效考核体系。

平衡记分卡包括以下六种要素：

维度、战略目标、绩效指标、目标值、行动方案和具体任务，并且把对企业业绩的评价划分为四个部分：

财务角度、客户、经营过程、学习与成长。

这种方法反映了财务与非财务衡量方法、长期目标与短期目标、外部和内部、结果和过程、管理业绩和经营业绩等方面的平衡，能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于组织长期发展，能