提速提效一体化模式的构建与实施.docx

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提速提效一体化模式的构建与实施

目录

一、提速提效一体化模式产生背景

（一）提速提效一体化模式背景条件

（二）提速提效一体化模式选题依据

二、提速提效一体化模式的理论基础及内涵

（一）提速提效一体化模式的理论基础

（二）提速提效一体化模式的内涵

（三）提速提效一体化模式的特点

三、提速提效一体化模式的实施

（一）构建有声有色的宣传教育系统，提升提速提效理念

（二）构建高效运行的生产运行系统，提升生产运行效率

（三）构建精益求精的质量管理系统，提升作业施工质量

（四）构建坚实可靠的基础管理系统，提升保油上产能力

（五）构建作业人才和技术创新系统，提升作业技术水平

四、提速提效一体化模式实施效果

孤岛采油厂作业大队（西区）共有17个前线作业小修队（其中单设备队13个，双设备队4个）和3个后勤生产辅助队；现有职工753人，承担着孤一、孤四区年产171.2万吨的油水井小修作业任务。

今年以来，作业大队（西区）精细基础管理，全面构建“提速提效一体化”模式，确保了全大队生产经营等各项目标顺利进行。

一、提速提效一体化模式产生背景

（一）、背景条件

21世纪，全社会在生产力普遍发展的基础上已告别了短缺经济，中国企业已经进入了微利时代，靠传统生产要素、特殊历史条件所占据的优势已经不在。

企业普遍面临着产值大幅增长，利润逐年下降的尴尬局面。

提速提效是改变这种局面的最有效的途径。

精细化管理时代已经到来，精细化管理是超越竞争者、超越自我的需要，是企业适应激烈竞争环境的必然选择，也是企业谋求基业常青的必然选择。

随着行业竞争的不断加剧，精耕细作将成为企业生存和发展的基本条件，保持企业的竞争力将越来越重要。

（二）、选题依据

孤岛主力油田开发40年，稳产难度越来越大，所需资金大幅增加，与投入不足矛盾更加突出，油田开发资金逐年递减，面对目前的生产经营形势，孤岛采油厂充分认识到提速提效的重要性，把提速提效管理定位为工作的重点。

作业大队（西区）也充分认识到提速提效的重要性，以落实岗位责任制、精细基础管理、夯实作业运行基础、实现大队可持续长效发展为根本，以提高经营管理水平为目标，通过全面加强生产运行、经营管理、制度建设的全员、全方位、全过程基础管理工作，推动大队经济运行步入良性高效发展轨道。

在采油厂原油稳产形式比较严峻，制约油气生产瓶颈问题不能有效突破的前提下，作为原油生产的主力保障单位，我们把采油厂开展的“提速提效”活动作为精细基础管理的深化、细化和具体化，通过提速提效一体化模式，强化生产衔接，优化作业流程，整体协同作战能力不断增强，作业时效不断提高，取得了较好的经济效益和社会效益。

二、提速提效一体化模式的理论基础及内涵

（一）提速提效一体化模式的理论基础

1、TOC的理论

TOC就是关于进行改进和如何最好地实施这些改进的一套管理理念和管理原则，可以帮助企业识别出在实现目标的过程中存在着哪些制约因素，并进一步指出如何实施必要的改进以消除这些约束，从而更有效地实现企业目标。

TOC的管理思想是首先抓“重中之重”，使最严重的制约因素凸现出来。

用ABC分类法来筛选待解决的问题，把最紧迫的极少数的约束资源挑选出来，从而避免了管理者陷入大量的事务处理当中而不能自拔，企业有限的资源也得到了充分的利用。

2、科学管理的标准化原理

在科学管理的情况下，要想用科学知识代替个人经验，一个很重要的措施就是实行工具标准化、操作标准化、劳动动作标准化、劳动环境标准化等标准化管理。

这是因为，只有实行标准化，才能使工人使用更有效的工具，采用更合理的工作方法，从而达到提高劳动生产率的目的。

3、精益生产的理论

精益生产的实质是管理过程，包括组织管理的优化,大力精简中间管理层，进行组织扁平化改革，减少非直接生产人员；推进生产均衡化、同步化，实现柔性生产；推行全生产过程的质量保证体系，实现零不良；减少和降低任何环节上的浪费，实现零浪费；最终实现拉动式准时化生产方式。

精益生产的特点是消除一切浪费，追求精益求精和不断改善。

去掉生产环节中一切无用的东西，每个工人及其岗位的安排原则是必须增值，撤除一切不增值的岗位。

精简是它的核心，精简产品开发设计、生产、管理中一切不产生附加值的工作，旨在以最优品质、最低成本和最高效率对市场需求作出最迅速的响应。

（二）提速提效一体化模式的内涵

提速提效一体化模式的内涵，就是紧紧围绕作业生产全过程，以精细化管理为基础，结合管理创新、生产组织运行模式创新要求以及信息化技术应用、人力资源优化配置等因素，对生产过程进行全面优化，最大限度的提高作业生产时效，增强作业大队整体创效水平。

提速提效有两层含义，一是经济效益，二是保油上产能力。

经济效益是通过提速提效降低作业投入，获得的超额利润，保油上产能力主要是指通过提速提效，加快生产运行，缩短占井周期、提高作业有效率、延长油井免修期，提高作业保障能力。

通过对提速提效一体化模式研究分析，建立了宣传教育、生产运行、质量管理、基础管理、技术创新五个子系统，通过子系统的优化运行和相互作用，增加有效工作量，降低占井周期；提高作业成功率，增加优质优价收入，降低管理性费用，提高队伍整体效益。

提速提效一体化模式模型图

（三）提速提效一体化模式的特点

规范性：

促进了企业经营管理的制度化和规范化的进一步提高，利用严格的系统保障体系，规范了生产管理模式，使生产运行向着精细化、规范化的轨道上运行。

系统性：

企业的生产运行管理受到方方面面原因的影响和制约，这些原因既有自身的个性，也有相互的共性，相互制约相互联系，提速提效一体化模式就是抓住生产运行中各要素的特点，以一体化模式促进各要素间的协调发展，通过不断调整达到整体配合的最佳点。

继承性：

提速提效一体化模式贯穿于生产管理的全过程中，通过对作业大队的各个系统进行优化，实现了经济效益与保油上产能力双赢的局面。

这种模式在今后的生产中还应继续沿用并不断改进完善。

三、提速提效一体化模式的实施

我们根据“提速提效一体化模式”模型图构建了宣传教育、生产运行、质量管理、基础管理、技术创新五个子系统。

下面根据五个子系统进行说明；

（一）构建有声有色的宣传教育系统，提升提速提效理念

通过大力宣贯，广大干部职工在解放思想中统一思想，在迎接挑战中战胜挑战，把“提速提效”工作同自身长远发展紧密结合作为头等大事，把大队的发展放到采油厂原油生产硬稳定的大局中去思考和谋划，努力肩负起保油上产的重任，肩负起为采油厂、为胜利油田、为国家多产油气的历史使命。

1、宣传发动中凝聚共识。

为将提速提效工作贯彻落实好，大队在第一时间召开动员会，认真传达采油厂提速提效工作会议精神和工作要求，并进行了详细的安排部署。

大队成立了由党政主要领导任组长的“提速提效”活动领导小组，负责“提速提效”的组织、协调、调度，定期研究解决工作中遇到的新情况和新问题，做到主要领导负总责、亲自抓，分管领导靠上具体抓，真正使工作有人管、有人抓，落到实处。

大队开辟了“提速提效”网络专栏，编写了“提速提效”活动简报，用图文并茂的真人实事，为“提速提效”营造浓厚的活动氛围。

通过层层发动，集思广益，全体干部职工达成了“保油上产能力不能降、安全生产标准不能降、质量管理水平不能降、有效时间增加有效工作量”的“三不降一增加”的共识。

2、调研讨论中明确方向。

大队开展了“提速提效”大调研，召开了“提速提效”潜力办法讨论会，寻找制约“提速提效”影响因素，同时认真开展作业写实工作，对1-4月份477口井逐一进行统计排查，寻找主要制约因素，通过分析发现，在占井周期中，有效施工时间达到59%、等待及无效工作时间达34%、管理时间达7%。

通过认真剖析影响作业时效的原因，大队把减少等待及无效时间和管理时间作为主攻目标，明确了“提速提效”的方向。

一是提升干部素质，“提速提效”工作开展的好坏干部是关键，提速提效实际上“提”的是干部管生产、懂技术、会管理、细经营的水平，是考核干部预见问题、处理问题的能力。

二是建标尺，量化考核，“提速提效”必须量化目标，基层队必须在有效的工作时间内完成有效的额定工作量。

三是全员全方位提效，“提速提效”工作是一项全员参加、全过程管理、全方位配合、上下一盘棋的综合过程，加强作业班组管理是基础，按照标准规范操作是关键。

（二）构建高效运行的生产运行系统，提升生产运行效率

生产运行系统是提速提效一体化模式的基础子系统，通过科学核定生产能力，强化生产管理，大力实施生产运行控制，加强生产保障，提高生产运行效率，有效降低占井周期。

1、以“定时定量”实现提速提效“链条”化

大队对常用的59道作业工序进行写实，测算出施工标准工作时间，按照提效5.5%的幅度，排出单井作业运行计划大表，以此作为指导基层队提速提效的标尺。

一是制定了《作业大队（西区）作业工序工时标准》，将56道工序进行分解，并将细分后的工序完成时间进行写实，在生产运行会议上，对照标准汇总各队生产运行情况，进行原因分析与考核。

然后结合施工方案、工作时间和现场实际，制定并下达至第二天下午4点的指令性工作量。

二是改变上午搬家下午压井的运行模式，实施上午搬家中午压井，既降低中午高温时段的劳动强度，又为下午施工拓展有效工作时间。

三提升单班标准化施工能力，从值班车发车、规范交接班及作业时间标准化入手，定时定量，上标准班干标准活。

跟班干部发挥督导作用，合理分工，统筹安排，不窝工、不误时，提升有效工作时间的有效工作量。

四是完善了“提速提效”激励机制，按照《提速提效运行考核办法》，将作业口次转化为标准井次，实现作业井次工作量的量化考核，单双设备按照1:

1.8比例下达月度目标井次，完善作业大队月度考核体系。

调度室负责对提速提效过程中四级单位的管理、监督、考核工作，经营组负责兑现工作，要求大队各单位、部门在有效的工作时间内，完成有效的工作量，对发现影响该项工作的问题，调度室采取“每天汇总、每周上传、每月分析”的形式，进行现场落实、仲裁、考核。

2、以“节点管理”实现提速提效流程化。

在作业标准流程基础上，大队将对影响生产的各项节点重新梳理，对方案设计、生产计划、作业运行、后勤保障、施工现场定量定标，再进行明确的规定。

一是生产运行组每天督导各队生产进度、用车情况和任务完成情况，尤其在特种车辆的使用上定时定点，对基层队计划准确率和执行率进行考核，经过测算，将计划准确率由91.2%提升到了97.3%。

二是试行了“区域承包”的管理模式，把孤一区、孤四区划分为六个作业单元，由17个作业队对应承包，变“游击战”为“阵地战”。

这种管理模式，将搬家距离从单井平均9.7KM，缩短到平均6.5KM，甚至更低的距离。

三是采取双设备队两口井同区域生产就近搬家的运行方式，节省值班车运行时间，增加有效工作时间1.6小时/天。

四是在作业区域相对固定的同时，生产组每天抽出一人跑现场，提前协调处理井场、井排路和现场问题，提高调度的准确性，基层队每天实行三次计划落实制，确保了生产计划的高位运行。

3、以“预分井号”实现提速提效运行超前化。

针对采油厂油藏地质条件复杂多变的现状，我们在躺井治理上采取了“1+1”预分井号管理模式。

以前大队生产运行组分配井号时，一直采取交一口给一口的办法，造成基层队落实井况滞后现象，而采取“1+1”预分井号管理模式，将待上常规井方案提前分到基层队，作业队干着一口井的同时，提前介入下一口井。

预分井号制度有利于作业队对修前井史及躺井原因分析，提高工艺措施的准确率；有利于作业现场的落实，缩短开工时间；有利于提前应对施工中遇到的困难和问题，采取预防措施，确保生产衔接流畅。

在生产任务最繁忙时，一个基层队同时承担了2至4口井的任务，队长心中装着“四口井”：

记着一口井、干着一口井、盯着一口井、想着一口井，保证各项工作都在节点内运行。

施行预分井号制度后，作业队从搬上的行车路线、下井工具的准备、工序措施的制定执行、保障车辆的优化运行、作业班组工作量的合理分配都做到了心中有数、得心应手，建立起以“五明确”为主要内容的生产管理组织。

施工目的明确：

首先需要落实方案，以及上修前的作业原因，对照执行检查井史，动态生产情况，落实井位和地面上修条件井况。

技术要求明确：

在充分掌握基础资料的前提条件下，技术人员与班组长充分交流和探讨方案运行的注意问题和设计细节，制定合理的施工设计和应急处理方案，一方面作为技术交底，另一方面形成统一的工作指导思想，共同把施工井做好。

施工井场明确：

及时落实井场方位和地面条件，达到立放井架，工具摆放的要求；结合相关部门，确定有无工农关系等方面的问题。

施工用料明确：

结合施工设计中的相关工艺内容，询问相关单位确定施工用料的准确性，落实井上施工用料，确保用料环节的及时性。

协作单位明确：

及时协调施工单位，做好生产方面的衔接，及时处理施工中的问题。

（三）构建精益求精的质量管理系统，提高作业施工质量

质量管理是提速提效一体化模式的保障子系统。

通过建立质量追究制度，评定质量信誉等级，加强关键工序控制，落实质量分析会制度，不断提高单井作业成功率，有效提高作业质量，促进单井效益的全面提高。

1、建立质量追究制度，杜绝无功作业

为实现以质量求生存，向管理要效益，促进大队质量管理水平的提高，加强技术人员的责任，大队建立了质量责任追究制度，对井下质量事故实行质量责任追究，以杜绝无功作业，提高单井效益。

科学分类，人人心中有责任。

重点落实到质量问题的确认上，出现以下8种情况，认定为质量问题：

①憋压不起②油管杆脱扣或油管漏失③管柱错误④不按方案设计施工、偷漏工序⑤资料录取不全，分析不清⑥井史调查不清造成责任事故⑦水井管柱偏心以上测试遇阻⑧第一次作业不成功，第二次以相同工序作业成功。

追究责任，人人心中有压力。

每月由大队技术组通过现场监督、网上查询、资料审核等方式督导落实作业队的施工质量执行情况。

针对质量问题，作出相应的处罚，定为责任事故的井，按责任大小扣罚施工单位5000-10000元。

对月度作业施工油水井进行质量验收，追究相关单位和相关人员的责任。

月度质量考核时，对相关的单位和责任人在月度兑现中进行直接兑现。

2、建立质量控制制度，实现作业质量全方位管理

为保证单井效益的不断提高，在质量管理上，对单井质量管理实行“一井一策”，即结合每口井不同的井况及地层物性特性，制定有针对性、有效性的措施，既能有效防砂，又能提高油井产能，实现免修期与渗透率双提高。

制定了“四位一体”的措施研讨制度。

对作业方案加强前期可行性论证，特别是多轮次和老大难井，通过技术组及时与采油管理区、地质所、工艺所以及采油厂有关专业科室结合，坚持“四位一体”的措施讨论制度，修改、完善施工方案和工艺设计，提高了方案措施的针对性和有效性，进一步优化施工方案和工艺设计。

实施了产能四因素分析法。

方案上通过功图、液面、产量和生产参数四方面因素与上次作业的情况进行对比，综合分析油井生产潜力和停产原因。

实施了原井管柱检查“一看二摸三试”检查法。

先用看和摸层层过滤掉不合格管杆，最后利用管柱试压，检查管柱的承压能力，保证最优化。

一是在起出原井管柱后，通过对抽油杆和原井油管表面的看，管柱丝扣和管柱本体的摸，检查出不合格原井管柱进行更换。

二是在冲砂后和下泵后进行管柱试压，保证下井管柱的承压能力。

配套了“一查、二对、三公示”质量监控管理制度。

为促进作业成功率的不断提高。

一查:

为预防缺陷和返工返修，降低外部失效成本，成立现场督查小组，建立完善《作业质量监控程序》、《作业现场质量检查考核细则》对作业现场违反质量操作标准的现象进行督导。

二对:

利用网络化监控优势，结合每日生产运行会制度,对照当日调度汇报和对照施工设计内容，及时掌握现场工序施工进度，防止不按标准施工现象的发生。

三公示:

对于违反质量标准的现象及单位，实施严考核硬兑现：

（1）偷漏工序当天公示；

（2）无效工序当周公示；（3）奖罚兑现当月公示。

3、提高方案设计审批效率，保障作业生产连续性。

增强审批设计和制定工艺措施的时间概念。

技术组加强方案设计审核把关，保证方案制定的及时性和准确性；针对单井特殊用料，先落实用料，等用料计划落实后再审批设计。

作业提出变更方案申请后，半个工作日（4小时）内将协调结果反馈到作业队，对于解剖待定方案，作业中心、采油、地质、工艺等现场解剖定措施，同时在质量控制方面，加强以多轮次控制、延长免修期为主的质量隐患控制工作。

在事故处理上摸清实况综合考虑，充分考虑下井工具打捞、套管验证可能出现的事故，在作业设计时制定措施，在工序施工中提前预防，力争第一次把工具下对措施找准，通过减少事故处理工序，提高工作效率。

2013年4月，由作业107队施工的GD1-14-5井，上部套管漏失严重、落物复杂，位于家属区内无法大修作业，在作业管理中心等相关部室的协调组织下，实施水泥封堵工艺。

大队接到方案后三次召开技术分析会议，结合历次作业实况认真探讨，从队伍选择、工序制定、如何干干到什么程度会出现什么问题如何应对，逐一进行梳理。

在施工期间，技术组人员、基层干部天天盯现场解难题，研制了8样新式打捞工具，分12次将井下事故工具捞出，顺利交出这口疑难大头井。

该井开抽后，日产液34.8方，产油19.2吨，为承包责任区原油生产做出了积极贡献。

4、实施标准化质量管理，为提速提效奠定基础

大队上下牢固树立质量意识，严格标准化操作，开展质量管理教育活动，积极做好“三个推广”工作，使广大员工从思想观念上认识质量管理的重要性。

推广贯彻质量体系：

深化“贯标”工作，对员工进行广泛的质量宣传教育，帮助员工转变观念，提高认识，增强质量危机感，使员工的思想观念转变到市场经济条件下靠质量竞争、靠质量发展的观念上来。

推广标准化操作：

要求员工工作规范化，操作标准化，努力做到“三标、三无、一落实”。

即，提高标准化意识，实现标准化管理，开展标准化作业；管理无遗漏，作业无违章，决策无失误；细化落实岗位责任制。

推广持续性的优化管理：

深入宣传质量第一的思想。

通过持续性的优化管理，衔接目标管理，统一职工的理念，通过基准化瞄准行业最高水平，逐步实现企业发展目标，高一个层次来实现自己的工作，实现全员高度上提，工作重心下移，调动一切积极因素推动企业向前发展。

5、建立质量分析会制度，提高大队整体质量管理水平

为进一步提高单井效益，强化质量管理工作，实现以质量求生存，以质量谋发展的目标，杜绝无效作业井、返工井和返工工序的发生，大队长期坚持每月召开质量分析会，分析不成功井原因，认定不成功井责任，促进大队整体质量管理水平的提高。

一是各队汇报当月的单井质量情况，验收施工井作业质量。

二是对上期不成功井跟踪，根据解剖结果分析认定质量责任。

三是分析作业不成功原因。

四是每月公布一次基层队质量公报，对有关质量问题的责任单位和责任人进行处罚，对质量全优的责任单位和责任人进行奖励。

五是选出质量全优的队伍做典型发言，共享质量管理经验。

积极开展疑难井招标、长寿井评选活动，通过一系列优惠激励政策，提高作业队攻坚啃硬、质量为重的意识，进一步保证提速提效的活动效果。

（四）构建坚实可靠的基础管理系统，提升保油上产能力

1、抓好安全基础管理，夯实提速提效基础

以采油厂安全检查细则为依据，完善大队HSE管理制度，制定月度季度年度分类检查细则，依据检查细则，完善了现场管理考核制度，将作业现场责任细化到班组、岗位、个人，将现场检查结果与每个人的收入相挂钩,做到“奖罚分明”,形成责、权、利环环相扣的良性循环。

为了摆正基层队生产中“提速提效”和“安全环保”的关系，大队不断完善隐患长效排查、治理机制。

一是现场检查中，改变验收合格后方可开工的制度，每月进行现场管理排名，变统一验收到分级验收，对后三名队实行重点开工验收，既能强化现场管理，又能加快施工进度。

二是大队重点采取早查、午查、夜查、抽查等方式，促进全天候安全基础工作提升。

三是推行一岗一责制的落实，任务细分职责到人，变原来停工管理、单纯管理为常态管理,所有的安全点都有专人负责，所有的工具、器材，随时达到定点定量定质的标准，如装卸闸门不得超过10分钟，切实做到人人有责任、事事有标准、岗位有规范，避免施工中5人等1人、3人等2人现象。

四是作业井搬上前，由队长负责对搬家前的各项工作定人定点的逐一排查，严格完工验收，减少了搬上后的开工时间。

2、加强设备基础管理，提供动力支持

在设备管理上一是把车按照使用年限分为三类，1-5年（含5年）月修理费用为1000元；6-10年（含10年）月修理费用2000元；10年以上即报废留用设备月修理费用2500元；各队按照所使用和管理的车计算出年度修理费用，按照超罚节奖的原则，年终进行考核兑现。

二是对作业设备现场达标管理工作实施定期评定动态挂牌管理，分为“达标优秀设备”、“达标设备”和“不达标设备”三种级别，实行季度挂牌、动态管理，奖优罚劣，提高作业设备的整体保障能力。

三是加大设备检查力度，根据设备具体情况，合理安排修理计划，避免因设备故障而误工；四是成立设备抢修小组，按设备类型，将大班司机合理编排小组，24小时抢修保上产，做到“小问题不过夜，大问题按时修”；五是加强对现有设备的维护保养及操作手教育，提高设备利用率及完好率，对设备的日常管理，放在工休时间整改，保障设备全勤运转。

（五）构建作业人才和技术创新系统，提高作业技术水平

作业人才和技术创新系统是提速提效一体化模式的保障子系统。

干部职工的技术素质决定施工中决策科学性和准确性，决策的失误直接影响到施工质量，严重制约到提速提效。

只有加强作业人才培养、接续，技术不断创新，才能不断提高“提速提效”保障能力。

1、建立多种人才选拔机制，为员工的发展提供机遇

以全员培训为基础，大力实施班组长素质提升工程、技能人才库、技术协会三级培训平台，不断提升干部职工业务能力和管理水平。

班组长素质提升工程实行日常轮训、月度竞赛、季度考核，将班组工作量、利润等指标与总评成绩挂钩，有效激发了班组长安全管理、质量管理、提高工作效率的潜能。

作业519、103、107队12名班长针对现场施工噪音大，推敲出“井口操作与司钻操作基本手语”、作业108队班长谢新民编写了《班组精细管理手册》，都成为提速提效活动的亮点。

2、坚持科技创新，实现科技挖潜增效

坚持科学技术是第一生产力的理念，发挥高技能人才和技术骨干的技术创新作用，努力实施科技兴企发展思路，促进新工艺、新技术的普及与推广，实现科技与经济建设的有机结合，实现科技挖潜增效。

针对现场施工遇到的问题，充分发挥技能人才库和技术协会的作用，由责任师、技师组成课题组，对现场施工中遇到的难题进行分析，变“点将攻关”为“集体冲锋”，发挥高技能人才的团体力量，确保了提速提效活动中的技术攻关有目标、有效果。

科研攻关组的职责：

主要负责科技推广、科技攻关项目以及推广先进工艺和操作方法等，同时为解决一线生产技术难题负责提供技术服务。

技改革新组的职责：

主要负责承担大队的QC成果、科技合理化建议以及为生产一线解决实际问题的技改革新项目等，同时协助培训活动，为大队各类技术人才和技能人才队伍建设提供技术服务。

四、提速提效一体化模式实施效果

1、运行时率、交井口数、井次、收入及作业成功率均保持较高水平。

1-8月份指标完成情况统计表

月份

1月

2月

3月

4月

5月

6月

7月

8月

合计

运行时率（%）

79.20

78.10

77.60

78.90

81.30

83.80

84.2

82.7

80.73

完成口数（口）

129

97

134

128

130

138

137

130

1023

井次（个）

271.4

254.1

261.7

254.8

313.5

332.34

338.32

320.64

2346.8

收入（万元）

1149

1004

1073

1071

1112

1372

1141

1114

9037

作业成功率（%）

98.3

98.3

98.7

96.