企业战略管理 案例分析作业 个人部分.docx

企业战略管理 案例分析作业 个人部分.docx

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企业战略管理案例分析作业个人部分

个人信息

姓名

郑磊

班级

财务管理1302班

学号

1604130208

所在小组分析案例企业

苏宁

所完成具体任务分工情况：

●产业环境分析——潜在进入者和现有竞争者分析

●宏观环境分析——政治法律环境

●内部环境分析——无形资源分析【价值链分析准备，未体现于最终文本】

●内部环境分析之价值链分析——分项任务统筹；基本活动之采购、仓储、平台管理分析

●公司层战略分析——分项任务统筹；多元化战略分析

第2章产业竞争格局分析

2.1潜在竞争者的威胁

潜在竞争者进入行业的可能性，所带来的威胁又被称为“进入威胁”。

这种威胁，一方面体现在潜在竞争者的进入会导致行业生产能力的扩大，带来对市场占有率的要求，因此现有企业就越难以保住市场份额、越难以盈利；另一方面，潜在竞争对手要获取资源进行生产，从而可能使得产业生产成本上升。

对于所分析的苏宁云商的零售业务板块，通过查阅企业一系列的公开资料可以了解到，以2014年的经营状况为例，彩电、音像、碟机、冰箱、洗衣机、空调器、小家电产品，占据了该年度公司全年主营业务收入总额的约65%。

所以可以说，无论是在线下的实体门店还是在线上的电商业务中，传统电子产品的销售收入比重较大。

因此，现阶段这一行业的主要潜在竞争者可大致分类为三类：

其一是传统的知名电子产品制造企业，通过开设线下直营店铺或是拓展线上电商业务，意在尝试介入直接销售产品的渠道，以提高企业利润率；另一可能的潜在竞争者则是新兴的、已在电子商务市场中的销售平台，拓展销售品类，目的在于提升业务品类的多样性；此外，传统的知名线下实体销售企业，因线下零售业务受到电商业务的严重冲击，也可能希望通过拓展线上电商业务扭转自身原有线下零售的颓势，成为不容忽视的竞争者。

以下对上述的三类情况进行具体分析。

2.1.1潜在竞争者进入风险的取决因素分析

潜在竞争者的进入风险主要取决于两个因素：

一是进入风险即又称为进入壁垒，二是与预期的报复措施有关。

总之，如果进入壁垒高，现有企业激烈反击，潜在的竞争者越难以进入本行业，进入的风险越小。

以下进行各项因素的详细分析。

2.1.1.1进入壁垒高度

对于本次分析聚焦的传统电子产品零售行业，不论是在线上还是在线下，目前市场格局可谓是已经处于山头林立、接近饱和的状态。

对于苏宁电器来说，其线下的实体销售门店，从门店数量、覆盖地区范围、单店面积，以及销售坪效的角度来说，都是毋庸置疑的业内第一，其巨大的市场份额不仅将竞争对手甩在身后，亦是难以撼动的。

强势切入线下销售行业的尝试，从规模经济、产品差异优势、资金需求、成本优势方面，组成的进入壁垒高度很高，显然这样的决策尝试是不够明智的。

从线上电商市场的角度看，苏宁云商本身的市场份额仅仅能说是列于行业前列，但从活跃用户数、SKU（StockKeepingUnit，库存量单位）或是平台商家总数等方面来看，远称不上是行业领先。

在宏观层面上电商市场现如今是各大巨头的舞台，这样的竞争环境对于资金支持、经营规模的要求颇高；但由于互联网创新能力的助益，相较于线下零售市场的难以进入，基于互联网搭建的线上销售存在着凭借非对称性、非传统战术战略，采取新颖恰当的策略规划，从而成功抢占更大市场份额的可能。

因此可以说，线上3C零售行业的进入壁垒虽在客观上仍旧是很高，但是较于线下的实体零售，还是存在着不少的机会。

2.1.1.2预期的报复措施

在可能发生的报复措施之中，在供货商方面受到的阻碍应当是最大的一个部分。

苏宁云商凭借多年的行业经营能力，与供应商的关系不可谓不紧密，甚至某些程度上已经达到一荣俱荣、一损俱损的境界，而潜在竞争者的进入带来的威胁，可能会使某些供应商采取拒不合作的态度，即使新进入者采取提高价格、吸引供货的应对策略，苏宁的巨大的规模经济优势也会使得新兴企业在成本上难以承受。

除此之外，一些恶性的炒作竞争策略也有机会被采用，作为对于潜在竞争者进入行业的报复措施。

2.1.2潜在竞争者进入可能性的具体分析

2.1.2.1传统电器产品制造商的销售渠道创新

由于行业竞争的愈发激烈以及人力资源等成本类项目价格的不断攀升，加工制造到最终销售给下游销售方的经营模式，所创造的利润正在不断减少。

而开拓自身的直接销售渠道，能够减少分销批发过程中由于强势议价等因素造成的收入损失，对于传统电器产品制造企业的利润提升具有积极的意义。

但是不论是构建线下的实体销售渠道，亦或是打响线上电商直销平台的名号，仓储配送、促销推广、媒介宣传等等都需要巨大的资金投入，这对于许多规模有限的制造型企业来说门槛极高，加之见效周期漫长，并且失败几率颇高，所以在目前的竞争格局之下，只有规模较大的制造型企业才会涉足直销行业的竞争，并且想要达到实质性威胁，还需要再做策略上的努力。

2.1.2.2新兴线上电商销售平台的多元化尝试

经过近十年间的爆发性增长，电子商务产业中，全品类发展的各大巨头已然形成，这就意味着新加入这一广阔市场的竞争者，很难再以相同的介入全品类销售策略获得理想的发展。

于是，具有强烈针对性的、专注于细化至一个或者几个商品门类的小规模电商平台应运而生，并且凭借小而精的发展理念赢得客户的青睐，成就了一定范围内的知名度。

而这样的企业，若要实现跨越式发展，扩展商品销售门类、提高多样化水平就成为可能的解决方案。

但是企业的规模局限性，客观上就成为了阻碍其在新进入行业发展的最大屏障。

缺乏规模化优势、存在信息不对称劣势，是其涉足陌生行业必须严肃考虑的问题。

采取一些非传统营销策略，或是在客户体验、售后服务上的辛勤耕耘，也许会成为其脱颖而出的一条路径。

2.1.2.3传统实体零售商的电商化尝试

电商销售模式的兴起以及蓬勃发展，对于线下实体销售业务来说，是关乎生死存亡的残酷考验。

在这样的大浪淘沙的背景之下，能留存至今的必然也是实力雄厚的企业，而它们的应对策略除了增强自身的业务实力之外，开拓新的市场、介入电子商务业务，创造新的销售增长点，是它们重获新生的一大方法。

传统的实体零售商，经营的时间由来已久，在供应商、仓储、物流方面已经有了宝贵的经验累积，对于拓展电子商务领域，可谓是具有独门的先天优势，在潜在的竞争者类型中，从具有的优势方面来看，是最具威胁性的一方。

但是这些企业往往存在着企业架构组织规模臃肿、管理观念陈旧而导致的决策迟缓、信息沟通缓慢、管理思维僵化等等缺陷，在瞬息万变的网络世界中，容易犯下跟不上最新变化趋势的毛病，进而难以获取宝贵发展时间窗口，造成最后的败局。

因此处于这一门类的潜在竞争者，提升实力的关键便是在于如何改进管理模式，变缺乏变化为主动出击，来抓住市场中的黄金机会，做真正具有实力的搅局者。

2.2现有企业竞争

在本板块，所分析的业务范围是苏宁云商的零售业务板块。

在这一行业之中，线上电子商务企业方面，存在着例如淘宝网、京东商城、当当网、亚马逊等全品类电商经营企业，以及一号店、唯品会等专注于特定商品门类的专门化电商平台的同业竞争对手。

而在线下实体零售业务方面，竞争对手主要包括例如人们熟知的国美电器等专业商品零售商，以及包括沃尔玛、家乐福、华润万家等从事全品类销售业务的零售巨头。

以下针对竞争格局中的不同因素，对于现有企业间的竞争强度进行分析。

2.2.1现有企业的竞争强度分析

2.2.1.1竞争者的数量及实力

竞争者的数量方面，线上电商方面，具有相似于苏宁云商所提供的电商服务规模的现有竞争者数量可谓屈指可数，但不能排除未来出现爆发性扩张的新兴企业的可能性；而在线下零售业务方面，最大的专业类竞争者，排得上号的仅国美电器而已，并且二者几乎垄断了这一行业的绝大多数业务量，然而与此同时，一些大型全品类零售商在规模与覆盖范围方面，与苏宁相比也不相上下。

在各个竞争对手的实力方面，线下的基于实体连锁店的销售业务上，根据苏宁云商的各年度财报，在12-14年间，其门店覆盖各线城市的比率稳步上升至超过30%的水平，线下的销售收入也几乎相同于主要的线下竞争对手——国美电器整个集团所有业务的收入总和，这一高度市场占有的势头预计将会持续，但在目前严峻的宏观经济环境下，该行业未来的销售金额增长存疑；而在线上电商平台的零售业务方面，苏宁云商遭受的挑战巨大，行业内的领先集团（淘宝网、京东）的优势日渐明显，而自身的业务发展也遇到瓶颈，耗费巨大成本的海量宣传及价格促销战役，对于销售额的提升效果有限。

相较于线下零售行业的难以撼动，在线上行业，各大竞争者的实力之大，让苏宁的未来发展承受着巨大压力。

2.2.1.2产业需求增长情况

乘着互联网加速普及、信息化技术不断改变人类生活的东风，经过近十年的快速增长，基于网络的线上电子商务零售业务得到了良好发展，人们对于消费方式的选择，也逐渐从倾向于从线下实体店选购，转变为在电商平台消费，这一情况的扭转，使得线上业务产品的需求不断增长，线下零售业务的产品需求不断被削弱，对这二者产业需求的增长趋势情况也是如此。

然而若是切换到宏观环境影响的角度，世界经济形势目前增长乏力，需求增长处于低谷，中国经济处于换挡调整的转型升级阶段，短期来看经济增长处于缓慢的减速阶段，人们的各种消费需求的增长，几乎是近于停滞，不论是线上或是线下的零售业务，至少在可以预见的短期之内都不会获取显著的需求增长。

综合而言，未来的一段时期内，社会的总消费水平的增长幅度应当难以出现大的提升跨越，而零售行业的主要机会，将会还是来自从线下转移到线上的消费者行为改变所带来的发展机会。

由此引发的同业竞争将会十分激烈。

2.2.1.3产品的差异化程度

由于零售业务是售卖加工好的产品，故而在一般情况下，获取到的产品在除价格方面之外的其他特性上一般都是一致的，加之在市场竞争激烈的大背景下，同供应商的议价过程亦难以争取到价格优势，所以零售行业所提供的产品的差异化程度，在传统意义上是很低的。

但随着社会的发展，尤其是信息技术的日臻成熟，线上零售可以提供的带有附加性质的产品销售服务越来越多，加之出现的独家设计销售等的营销理念，正在使得零售行业提供产品的差异化程度逐渐有所提高，开拓了现有企业竞争的另一个战场。

2.2.1.4消费者的转换成本

不论是在线上还是在线下，零售业务行业目前竞争的激烈程度足以说明目前的市场状况是一个典型的买方市场，消费者拥有面对众多的销售服务提供商以及琳琅满目货品的选择权利。

因此在完全的主导权掌控之下，消费者的转换成本十分低廉，一旦市场上有着能够提供更有竞争力价格或者更加优秀的服务质量的零售商时，消费者能够毫无阻力、毫不犹豫地作出转换的决定。

这是现有竞争者在布局总体战略时的一大优势。

2.2.1.5退出产业的障碍

与潜在进入者考虑的进入壁垒因素相对的，评估现有竞争者间竞争强度时，考虑行业的退出障碍也是一个重要的衡量因素。

本文中分析的零售行业之中，不论是立足于线下实体店的扩展，或者是聚焦线上电子商务平台的建设，各大竞争企业为了维持相当规模的竞争力，所投入的人力、物力可谓是规模庞大，亦是企业发展全局的重中之重。

而新进入的企业若是意在抢占一定的市场份额，初期的海量资金投入是无法规避的。

概括来说，对于零售行业而言，一旦遭逢最糟糕的情况，从这个行业全面退出所产生的损失，不论是从资产利用或者是企业士气等不同角度来评估，这样的退出障碍都是极大的。

第5章宏观环境PEST分析

5.1政治与法律环境分析

5.1.1政治环境（引导着企业经营活动的方向）

政治环境作为宏观环境中的重要组成部分之一，引导着企业经营活动的方向。

政治环境分析通常主要是分析国内的政治环境及国外的政治环境。

鉴于苏宁云商目前所涉及的零售业的业务范围，以下将主要对苏宁云商所处的国内政治环境进行分析。

1.政治制度与政局情况

改革开放以来，经过三十余年的发展，中国社会在中国共产党的领导下，在各个方面都有了令世人瞩目的伟大成就。

中国的政治制度也随着经济的高度发展，而处于逐渐改良完善的过程中。

中国共产党作为执政党，始终坚持以人民利益为先，绝不满足于眼前成就，始终坚持改革的方针，可以预期未来政治制度的发展将会是不断完善的一个趋势。

中国共产党的实践，为中国打造了一个颇具效率的政治制度，政局情况也保持十分稳定的状态。

这为社会经济的发展创造了良好的条件保障。

苏宁云商的零售业务立足于中国本土，也会得益于这样完备的政治制度与稳定的政局情况，为持续健康经营、吸引潜在的外来投资等等多样的发展战略的制定实施提供了保证。

2.对外开放程度

中国坚持对外开放的政策，至今已有三十余年的历史，在实践中也证明了这一政策的正确性。

并且在未来，中国还将会更加积极地融入世界经济发展的潮流，不仅通过利用如WTO等多边经济合作形式，更好地利用世界经济共同发展的规模优势，同时加大自身“走出去”的力度，通过提出“一带一路”、亚投行、丝路基金等政策，引导民间资本在海外积极开拓市场、加强产业协作、获取利润。

对于苏宁来说，在中国大陆电商市场目前渐趋饱和、相关经营成本不断上升的情况下，转移到海外进行发展的尝试，不失为一种有益的尝试；此外，对外开放程度的加深，也为国人不出家门而购买优质国外产品提供了可能，这为苏宁零售业务的拓展提供了一条思路。

3.相关基本政策

在现行的关于实体与网上销售业务的相关政策之中，整体上说为了配合经济发展驱动方式朝培育促进内需发展的蓝图，政府出台了许多的扶持政策。

在贸易开放、减免行政审批程序事项、出台税收优惠、鼓励互联网信息技术加快发展、号召“大众创业，万众创新”等等方面，政府所倡导的政策均是有利于包括苏宁在内的各家企业加快发展零售业务的步伐，尤其是鼓励电商市场多样化繁荣的政策指向十分明显。

然而另一方面，经历过近些年的爆发式增长过后，相关政策的逐步完善，也在为零售行业企业规范经营行为、提高服务质量方面提出了更高的要求。

对于经营活动的各个环节，现行监管措施的不断完备也为企业从事相关业务带来了合规性方面的风险。

总的来说，种种政策的出台，给苏宁在内的广大企业带来的除了机遇，还有种种挑战。

4.国外政治环境

放眼全球，由于世界经济增长乏力、前景不明，而传导至政治环境亦存在一些不确定因素，但是大体上的风险还是处于可控范围，尤其是对于苏宁这样的主要业务落在本国的企业来说，被国外政治环境巨变影响的几率不高。

在另一方面，全球发展的一体化势头不可逆转，广大国内企业能够利用这一势头，来开展一些对自身有益的经营活动—正如苏宁能够开拓一些诸如进口商品直销等新兴业务一样。

5.1.2法律环境（为企业规定经营活动的行为准则）

1.社会法律大环境

随着经济的发展，广大人民文化水平的提高，法律意识的精神已经深入人心。

尤其是本届领导集体大刀阔斧地一系列改革举措与雷厉风行的反腐风暴，给人们留下了深刻的印象—“全面推进依法治国”绝对不是一句空话。

普通百姓的法律观念的加深，为零售企业从事业务时讲究依法合规提出了要求，势必会成为经营活动中不可忽视的潜在风险（即可能发生的不合规活动带来的不良后果）。

此外，在目前的立法与行政执法层面，“负面清单”的风格逐渐凸显，所倡导的“法无禁止即可为”的理念，有着解放企业枷锁、引导企业发挥创新活力的作用，目前阶段将精力更多地投放于新型业态发展的苏宁应该关注到这一动向，并且做到在吃透法律规定的基础上，发挥一切可发挥的创新能力。

2.具体行业法律法规

在具体法律法规层面，一方面依循本届政府“简政放权”的便民理念，先前许多非必要的行政管理审批事项的法条被废止，这提高了企业的办事效率，节约了企业的成本。

但是必须注意到，在法律层面上，规范相关业务的工作一直在推进，企业受到的种种监管力度只会不断地加强，相较于一些通过法条形式落实的鼓励零售业发展的新理念，这样的走向正规化、常态化规范经营的大趋势，是无法被忽视的。

这为企业的经营提出了挑战。

第7章价值链分析

7.2基本活动

7.2.1采购

1.规模经济优势

苏宁经过二十余年的发展历程，其规模在线下零售业务层面毋庸置疑处于行业的龙头地位，线上电商平台也在线上销售市场占有相当大的份额，展现出了较为显著的规模经济特性——它形成于于企业多年经营发展的过程之中，通过强大的组织资源和声誉资源，以及生产、营销、供应能力得以展现。

这为苏宁在许多业务发展方面提供了巨大的优势，其中就包括同供应商的采购业务层面。

苏宁作为国内著名的优秀商业零售企业，其经营稳健、信誉良好，供应商都倾向于与之合作；此外，规模经济的特性还能帮助苏宁在采购过程中争取更大的议价空间，以及优于行业平均水准的优惠条件，也为苏宁进一步与供应商洽谈深度的、独家的、全方位的新型合作关系创造了可能。

2.供应商合作模式

在传统的供货合作关系以外，苏宁还致力于发展适合自身、具有特性的新型供应商共享开放平台，这包括：

转变采销模式，即将以往的定销模式改为用户需求驱动型的包销模式，对供应商实施“买手”制，由苏宁确定产品规模、承担一切风险，供应商只需保证质量；深化战略合作，在与三星、美的、中国移动等优质合作伙伴深化预测需求、营销推广等多方面合作的同时，积极探索重构合作组织；提供操作后台，即独立研发出供商家操作的SWL模式操作后台，由苏宁本身为供应商提供自仓储到运输的一系列服务；共享资源平台，即一方面开放销售相关数据，便于供应商掌握趋势、调整自身策略，另一方面通过PC端、移动端、PPTV等多媒介多平台，预留联合营销资源，让供应商获得更好的发展。

7.2.2仓储

1.自营仓储中心

苏宁在经营过程中，始终坚持用户为王，将用户体验作为企业经营发展的核心课题，而加快自营仓储体系建设便是其中的重要一环。

以2014年数据为例，公司拥有的物流仓储及相关配套总面积达到了403万平方米;形成了全国性仓储配送网络,包括8个采购枢纽中心、57个区域配送中心、352个城市转配中心、1777个快递网点。

这样的自营仓储网络规模，不论是在线下零售行业或者是线上电商巨头之中，都是处于领先地位的。

在规模之外，苏宁还凭借多年的运营经验，维护仓储体系有效运作的同时，还很好地做到与物流体系协作，为企业的高效运转提供了保障。

2.库存管理模式

苏宁以线下实体店的电器类商品经营起家，在传统仓储库存管理方面积累了丰厚经验，并始终坚持低规模库存、动态评估、灵活处理的库存管理原则，与其他业务部门共同配合，一直在存货管理工作上表现优良。

而在近些年，苏宁还结合开拓电商平台、拓展全品类商品销售的客观需要，积极引入互联网信息化思维，将仓储信息数字化、云端化、共享化，有效连接起供应商、物流部门、零售业务部门等上下游，为企业创造了许多效益。

3.仓储——物流协作环节

对于存货周转速度很快的零售企业来说，从某种角度来说，仓储体系只算是物流服务的一个中转站点，尤其是对于积极拓宽电商布局的苏宁来说，强大的仓储—物流协作模式就显现出重要性。

在现阶段发展过程中，苏宁不再区分仓储中心与物流配送中心的区别，而是合并职能、加强协作，作为一个超级中心，有效连接起采购与配送两端，实施动态化管理。

这样的设计能够使仓储管理更合理、使物流配送更高效，为企业降低成本、提高消费者满意度做出了贡献。

7.2.3平台管理

A.线下实体店

1.细化门店分布

截止2014年12月31日，苏宁云商拥有的各种类型的线下实体门店数量为1650家，在社会零售业收入增速减缓的背景下，还实现了门店数量的扩展。

与此相对的，苏宁还灵活处理个案情况，在新进入澳门、日本等海外市场的同时，也选择调整/关闭115家门店，其中包括7家境外门店，体现出了经营的积极性。

另一方面，苏宁还铺展开具有多种形态的门店模式，以旗舰店、中心店、社区店等常规类门店为主，同时还进行开设县镇店、红孩子店、超市店、乐购仕店的尝试，扩大业务深度与广度，抓紧经济社会发展潮流，积极探索。

在继续保持线下门店规模行业第一优势的同时，现阶段苏宁更加聚焦细化市场分布区域，持续深入开拓县乡镇市场，辐射影响力，同时也不惧对效益欠佳的门店开刀，真正做到了规模与质量并重。

2.经营模式

苏宁自线下电器零售业务起步，时间的沉淀使其累积了宝贵的经营经验，一套涵盖备货、营销、促销、售后、人力资源等等多方面的成熟的经营策略系统已然形成，并为线下零售业务长期保持稳健发展发挥了推动作用。

与此同时，应对互联网时代潮流以及呼应线上电商发展的需要，苏宁在线下实体店的经营上作出了相应的调整。

例如，在部分效益良好的店铺，尝试提升基层员工在日常管理中的话语权，改进业绩激励制度；同线上电商平台一道启动“双线同价”战略，致力于带给顾客更多的让利，吸引更多潜在消费者；改进信息管理系统，引入云思维，将零售前端的实时数据汇集整合，并提供给多个业务相关部门，还能为自身及时调整销售与促销策略提供依据；创新性地开设互动式体验门店，让消费者能够获得多方位的对产品的了解，提升他们购买的积极性。

这些经营模式上的创新，在实践检验中确实给企业带来了实际的经营效益（包括销售业绩的增长以及无偿的媒体关注宣传效果），成为让线下门店发展常年常新的重要助力。

B.线上电商平台

1.品类优势

在线上电商平台方面，苏宁易购依托线下实体店原有的在电器销售方面的优势，在销售品类战略上通过多年经营以及收购等活动，逐渐形成了“巩固家电、凸显3C、培育母婴超市”的全品类发展战略，在多品类商品的相互协作中，取得了较好的发展效益。

与此同时，苏宁易购在自营业务的坚实基础上，逐步尝试开放平台供外围商家入驻，同时能够提供全系列从仓储到物流再到售后的自营平台加以服务保障，这不仅能够吸引顾客在此进行安心消费，更能吸引到优质外围商家参与到苏宁电商平台的经营过程中，彼此之间形成良性循环，为企业创造了可观的效益。

2.营销策略

苏宁兼具线下实体零售与线上电商平台的两重发展业态，两者之间的融合协作，是其他竞争者难以比拟的优势。

而苏宁也不断尝试打通线上线下、互动营销的策略，从“双线同价”战略起到的轰动效果，到在线下实体店内设立线上互动体验区，再到大型促销活动的共同推广等等，都是为了发挥线上线下的协同作用，这是营销战略中的独特因素。

除此之外，苏宁还借助与供货商的良性院系以及大数据技术，在电商平台上进行了多款精品产品的独家销售推广，以及针对消费者偏好来按需设计产品的“私人订制”产品，发挥了较好的效果。

加之贴合互联网媒介热点的营销宣传手段设计，给电商平台的销售起到了推动作用。

第10章公司层战略分析

10.3多元化战略

10.3.1多元化战略实施现状

在零售业务方面，苏宁由依托开设线下实体门店贩售家用电器的业务起家，经过不断的发展与转型，跟随时代潮流与创新不断调整自身策略，目前已经成为一家兼顾线上电商与线下成熟实体店铺的大型社会零售企业，其销售推广的商品早已不限于家用电器类产品：

苏宁坚持全品类经营的战略，并且以“巩固家电、凸显3C、培育母婴超市”作为战略核心，既不断深化自身在线下实体店与线上电商市场的电子类产品经营优势，同时通过适当的收购兼并、战略合作、引入投资等不同策略，积极挖掘未涉足或未获得充分开发的品类领域。

集团层面上，在零售业务以外的行业也有着积极行动，例如所发布的“苏宁25周年青春宣言”一系列支持创业创新、创业发展的扶持战略，为企业开拓未来潜在新增长点、支持零售核心业务的发展贡献了力量。

总的来说，以苏宁的零售业务为核心来看，在公司层战略的执行情况来看，苏宁既有围绕家电与3C类商品、扩展深耕销售品类的同心多元化战略，同时也有发力供应链、生产环节的后向一体的多元化策略（例如入股手机生产商努比亚、整合供应商来提供按需设计制造的服务等等），同时在整个企业集团的层面上，还通过跨界多种行业的丰富经营、培育增长潜力爆发点，做整体多元化的尝试。

10.3.2实施多元化带来的经济利益

1.拓展市场、分散风险

作为一个在经营上具有成功经验且享誉全国的知名企业，苏宁深谙“不把所有鸡蛋放在一个篮子里”的发展之道。

从设立企业之初的耕耘线下门店开始，再到目前线上电商业务日新月异、爆炸式增长，苏宁并不会沉迷于其行业领先的线下零售业务，而放弃拓展业务经营门类的努力。

对于新的业务领域，苏宁一直都以尝试者的姿态不断做着创新尝试，并且从经营效