艰苦创业持续发展依托中国走向世界.docx
《艰苦创业持续发展依托中国走向世界.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《艰苦创业持续发展依托中国走向世界.docx（8页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
艰苦创业持续发展依托中国走向世界
艰苦创业持续发展依托中国走向世界
－写在中国航油（新加坡）股份有限公司成立十周年之际
2003年5月26日，是中国航油（新加坡）股份有限公司（以下简称“中国航油”）成立十周年的大喜之日。
在过去十年中，中国航油从一个默默无闻、亏损休眠的小贸易公司发展到成为一家在新加坡交易所主板挂牌上市的石油物流与设施的跨国企业，她历尽了创业的艰辛，也收获了成功的硕果。
值此公司成立十周年之际，特撰写此文，籍以与关心、支持中国航油成长和发展的各界同仁、广大股东们一道回味历史，共谋未来。
一、艰苦创业
十年前的今天，中国航油在新加坡成立。
当时她是由原中国航空油料总公司与中国对外贸易运输总公司和新加坡海皇轮船有限公司共同创立的合资公司。
三方股东成立该公司的初衷是利用新加坡船运中心的地理位置，为中国航空油料总公司采购进口航油并安排船运。
然而，中国航油合资时期只负责船运业务，两年时间内共承运航油35万吨。
但是，公司当时既无船只，又无长期业务保证，实际上只是一个船务经纪公司，完全不具备核心专长和竞争力。
因此，在市场上只能随波逐流。
由于经营困难，入不敷出，在成立后不到两年的时间里即遭受了十九万新元的亏损。
其他两家股东看到这般情形，丧失了信心，决定撤资退出。
中国航空油料总公司（以下简称“总公司”）于1995年2月14日收购了另外两家合资伙伴的全部股权，使其成为总公司的海外全资子公司，1995年至1997年，又经历了两年的冬眠期。
1997年7月，中国航空油料总公司委派陈久霖先生任中国航油的董事总经理，公司“再打锣鼓重开张”，开始恢复运营。
此时，公司冷静地分析了自身的条件、优势以及可以争取和利用的资源，决定先找准公司的市场定位，制定一个持续稳定的企业发展战略。
找准定位适时转型
第一次转型：
将一个船运经纪公司重新定位为以航油采购为主业的贸易公司。
公司身处新加坡这个国际油品第三大交易中心，世界上众多的跨国石油供应商和炼厂云集于此，有关油品的信息最为直接、资源最为丰富。
基于这一优势，在公司恢复运营不久，管理层经过审慎地分析研究，决定将公司重新定位为以航油采购为主业的石油贸易公司。
经过多方努力后，这一定位得到了总公司的认可和支持。
自此，中国航油便以崭新的形象出现在市场面前。
中国航油充分发挥自身优势，在中国进口航油采购市场中频频出击，屡屡得手，打出了一片全新的天地。
在激烈的市场竞争中，中国航油不断培养出自己的核心专长和竞争优势。
通过批量采购、集中运输等方式，降低了航油采购成本，赢得了总公司和客户的一致赞誉，公司在中国进口航油的市场份额由1997年的不足3％逐年上升，2001年开始市场份额达到100％，即占中国民航航油消耗量的三分之一。
同时，公司还依托航油采购业务开拓了国际石油贸易业务，一些跨国公司的贸易人员纷纷加盟公司，公司目前拥有十名国际石油贸易人员，其中八名来自跨国石油公司。
贸易品种已扩大到航油、汽油、柴油、石脑油、燃料油、原油和石化产品等，贸易区域已从中国扩展至东盟、远东和美国，并且实现了多种贸易方式的交叉运营。
截至2001年底，公司已经发展成为一个以航油采购为主、国际石油贸易拥有一定规模，在本区域石油市场享有一定知名度的石油贸易公司。
第二次转型：
从一个纯贸易公司转型为集石油实业投资、国际石油贸易和航油采购为一体的工贸结合型的实体企业。
虽然航油采购和国际石油贸易业务已经给公司的发展奠定了良好的基础，然而，公司管理层却居安思危，充分认识到贸易业务具有不稳定性，因此，开始考虑进行战略调整，利用盈利和上市所筹的资金投资与油品相关的实体企业。
公司决定寻觅商机，通过资本运作，逐步向石油领域的相关实体资产整合。
2002年4月，中国航油通过投标方式，成功地获得西班牙最大的石油设施公司—CLH公司的5％股权。
这项上亿新加坡元的投资,使中国航油稳步的进入欧洲市场，并一举成为跨国公司。
同年7月23日，中国航油还收购了上海浦东国际机场航空油料有限责任公司33%的股权，成为该公司的第二大股东，拥有中国第二大机场的基础设施经营权和航空油料的供应权。
两项投资都实现了当年投资、当年收益。
由此，中国航油从一个纯贸易性公司成功转型为一个工贸结合型、实业与贸易互补性的国际性企业，步入了持续经营、长远发展的良性轨道。
想方设法冲出困境
“万事开头难。
”跌倒之后，爬起来重新起步，应该更难。
1997年公司恢复运营之时的情况正是如此。
当时，公司没有办公室，没有专业贸易人员，对市场情况也不熟悉，全公司包括总裁在内只有两个人。
而资金方面的困难则更显突出。
当时，做一船航油生意就需600万至1000万美元。
然而，总公司汇出的启动资金仅为49.2万新元，还掉10.8万新元的债务后，只剩38.4万新元。
当时，公司还没有建立起资信，又恰逢亚洲金融危机，得不到任何一家银行的贷款。
公司管理层就请求中国国内有资信的企业帮助“过帐”，即卖家先将油品卖给国内有资信的企业，中国航油再从国内企业买进并支付一定的费用。
经过一段时间的“过帐”操作后，随着业务量的增加，尤其是公司坚持诚信原则，逐渐在新加坡油品市场建立起了资信。
1998年底，中国航油从法国ＢＮＰ银行获得了第一笔1000万美元的试探性融资。
公司利用这笔融资作“形象大使”进行宣传，又逐步争取到了客户的“放帐”（即先提货后付款）；再利用这些“放帐”作为宣传，反过来去争取更多银行的融资。
由于公司的诚信和有效宣传，接连赢得了多家银行的融资和多家供油商的业务“放帐”。
目前，中国航油共获得3.5亿新元的银行融资额度和大多数供应商的放账。
从此，中国航油摆脱了资金匮乏的状况，突破了瓶颈的制约，走上了发展的快车道。
大胆改革开拓创新
公开招标中国自1991年开始进口航油。
中国航油则是从1998年开始正式参与进口航油的采购工作。
为了压低进口油价，公司管理层向总公司建议：
采购进口航油应按国际规范实行公开招标。
中国航油虽然是总公司的海外子公司，但在进口航油招标过程中依然按照国际规范，在公开、透明、同等条件下，与国外石油公司共同参与竞标。
以上建议获得了总公司的批准，并自1998年开始实施，直至2001年底。
自2002年1月起，总公司开始实施进口航油批量采购，并将全部业务委托中国航油（新加坡）股份有限公司对外招标。
为此，公司采取了更加严格的招标措施。
公司设立了招标委员会，每次采购都必须由5名成员集体决策，并报总公司和进口油接收单位批准和确认；公司在招标前，将招标内容通过路透社、道·琼斯通讯社、普斯等国际性网络媒体公开；招标结束后，又将所有招标结果的信息向媒体和所有供应商公布，整个招标过程的透明度非常高，竞争也非常激烈。
为了提高航油采购的透明度和为客户提供增值服务，公司还建立了招标网站，通过网站向国内外客户提供多方面的市场信息和招标结果，2002年输入网站的信息就达数百条。
批量采购2002年以前，中国进口航油都是根据国内用户的需要随时采购，无论国际市场价位高或低，买方都只能被动地跟随市场走，而且往往是单船采购，没有形成规模效应和购买力，结果直接导致采购成本居高不下，经营风险无法控制。
为进一步压低进口航油采购成本，公司管理层又向总公司提出了集中批量采购的建议，并且，在总公司当时的副总经理荚长斌的直接运作下，获得了总公司的批准。
集中批量采购，即是将中国用户一年的航油进口量集中起来，按季度或半年分期批量采购。
这样做的好处是：
有利于集中管理，以数量上的优势压低采购成本；有利于避开市场高价位，选择最有利时机采购；批量采购货量大，对供应商有吸引力，参与报价者众多。
事实证明，所有集中批量采购的航油，价格都是当期市场上最好的价格，而且，远远低于单船采购价格。
例如1999年，中国航油一次性批量采购12船航油，共节省采购成本789万美元。
集中运输在降低进口航油采购成本过程中，光靠低价位买进还不够。
租船、运输、装卸等各个环节必须密切配合，才能获得最佳效益。
中国航油通过改变租船方式，实行期租船只、集中运输、一船多卸等方法，获得了很大的效益。
根据经验，船运市场经常发生租不到船的情况。
每当这时，船运费就大幅度上涨。
于是，公司根据每季度进口航油的数量、运输时间等，改变过去单租船只、分散运输的做法；实行集中租船、集中运输，精心安排运输路线，一船多卸，大大节省了成本。
仅此一项，每年可节省成本上百万美元。
规范接轨过去，中国的航油指标有5项高于国际标准，这无疑为进口航油采购增加了成本。
在亚太地区只有壳牌、SK和S-OIL三家炼厂炼制这种规格的航油。
炼制超国际规格的航油需要增加额外的化学成份，这一附加质量要求加大了炼厂的生产成本，无疑限制了中国进口航油采购的货源，因而，加大了进口成本。
当时，全世界范围内只有中国和印度使用这种高于国际标准的航油。
中国航油在对市场进行了大量调查，广泛取得第一手资料后，建议总公司修改其过时的规范指标，与国际接轨。
这项建议最终得到中国民航总局的批准，于2001年年底，中国民用航空油料正式采用国际标准。
仅此一项，每年为中国民航系统节约进口航油采购成本达300多万美元。
二、骄人业绩
一分耕耘，一分收获。
公司从1997年以来，实现了持续高速发展。
营业额年均增长367.7％，2002年达到41.5亿美元；贸易量年均增长264.8％，2002年达到2584万吨；税前利润年均增长211％，2002年达到3784万美元。
原以采购进口航油起家的中国航油，近几年在不断巩固中国进口航油采购这一核心专长业务的基础上，由于大力拓展国际石油贸易，2002年又实施了两个实业投资计划，公司利润组成发生了根本性变化。
2002年，实业投资回报占公司总利润的35％，国际贸易和其它占42％，航油采购只占23％。
2003年第一季度，实业投资回报更是攀升到占总利润的61.9%。
实业投资已成为公司最强劲的利润增长点。
这意味着中国航油已步入低风险、高回报、持续增长的发展轨道。
2001年12月6日，中国航油成功地在新加坡交易所主板挂牌上市，公开发行股票1.44亿股，筹集资金8000万新元，成为首家完全利用自有资产在海外上市的中资企业。
目前，公司总市值约3亿新元。
截至2003年第一季度，中国航油总资产为4.89亿新元，净资产为1.94亿新元。
中国航油以其优良的业绩赢得了一系列的荣誉：
1998年9月8日，被新加坡政府授予“特许石油贸易商”（后改称为“全球贸易商计划”成员）资格，并因此获得纳税优惠10％的待遇；
2002年和2003年，中国航油两度入选新加坡《1000家最佳企业》，在新加坡的近200家中资企业中名列前茅。
2002年3月，中国航油被评为新加坡《透明度最高的56家企业》之一。
在新加坡的中资企业中，只有中国航油入选。
2002年5月，中国航油先进的经营管理机制，被列入新加坡国立大学MBA教学案例，成为首家被列入外国知名学府教案的海外中资企业。
2002年9月，中国航油被新加坡证券投资者协会评选为新加坡上市公司“最具透明度企业”。
2003年4月，中国航油被美国应用贸易系统（ATS）机构评选为亚太地区最具独特性、成长最快和最有效率的国家石油公司，与壳牌、bp等跨国知名企业同登荣誉榜。
此外，中国航油在经营机制改革、现代化管理、国际贸易、实业投资、跨国经营、培养跨世纪人才等方面成绩突出，多次受到原中国中央企业工委（现改组为国有资产监督管理委员会）、原中国外经贸部（现改组为商务部）、中国民航总局等中央有关部门的肯定和好评。
中国驻新加坡大使张九桓先生称赞中国航油是“海外中资企业的佼佼者”，“为国有企业走出国境，实现跨国经营树立了榜样。
”
三、管理理念
中国驻新加坡大使馆公使衔参赞周洪立先生评价说：
“中国航油的成功跟总公司的支持是分不开的。
但是并不是所有有总公司支持的中资企业都能像中国航油发展得这样快、这样好。
一个企业成功与否，关键有两点：
第一是人，第二是机制。
人的因素第一。
公司要想经营得好，首先要有一个好的带头人，同时还应该在全世界范围内广罗人才，吸收不同文化背景的人参与企业的经营和管理；第二，要有一个国际标准的经营机制，尤其是风险管理机制。
这两点正是中国航油成功的经验。
”
中国航油在艰苦创业的道路上，根据建立现代企业的要求，在实践中创造性地制定了1－2－3管理理念和五项投资原则。
1－2－3管理理念
“1”就是以谋求持续、稳定和快速成长作为公司经营的宗旨，力争永续发展；
“2”是注重运用机制和人才两个杠杆，即运用激励和约束并重的管理机制和唯贤是用的纳人、用人和育人的原则，不断为公司注入新的活力。
在机制方面，中国航油强调激励与约束并重，尤其是不断强化公司的风险管理。
随着公司的国际油品贸易日益增长，需要不断优化管理。
中国航油先后成立了风险管理委员会，委托安永会计事务所编制了一套完整的《风险管理手册》，配置了美国软件系统来监控石油贸易业务，使公司的运作和资产管理更加科学、高效、安全。
在人才方面，公司注重纳人、用人和育人三个环节。
中国航油现有40名员工，他们来自７个国家，四分之一的人员具备硕士以上学位，45％以上的人员曾在跨国公司任职。
这些高学历、经验丰富的专业人才大都被安置在公司的重要岗位上，使他们成为公司的业务骨干，他们对公司的业务发展和高速成长发挥了举足轻重的作用。
“3”就是指以开展石油实业投资、拓展国际石油贸易和巩固中国进口航油业务的“三足鼎立”发展战略。
经济全球化和中国加入世贸组织后国际竞争日益激烈。
公司管理层在总结经验教训的基础上深刻地认识到，航油领域准垄断的局面必然要打破，外商迟早要进入中国成品油市场，而中国航油在国内原有的地位将受到严峻的挑战。
如上所述，为确保持续发展，公司适时地调整和制定了第二次战略转型的目标，即从以航油采购和国际贸易为主，向以实业投资和国际石油贸易为重点的转变，尤其是将实业投资作为公司持续增长的核心。
当时有人认为，既然公司定位是负责中国进口航油采购，只要搞好航油采购业务就行了，没有必要涉足投资领域。
但公司管理层清醒地认识到，随着经济全球化的加速，中国加入世贸组织后面临着国际竞争日益激烈的新挑战，中国航油在国内的市场必然受到影响。
一个没有实业为基础的贸易公司，就好比没有无根的树，是不可能持续发展的；转型是形势发展的需要，也是确保公司做大、做强、做实的需要；实业投资不仅可以成为公司发展的重要基石，也会成为推动公司发展的一个引擎，有利于整合供应链，最终在世界石油行业中占有一席之地。
同时，开展实业投资，有利于在全球形成网络，促进销售业务，两者相得益彰，从而使公司获得长期回报。
世界上成功的企业除了商品经营之外，无不涉足实业投资。
我公司进行实业投资除获得稳定回报外，也为今后进一步开展有一定风险的、回报较高的资本经营打下良好的基础。
事实证明，这一战略决策是完全正确的。
中国航油经过多方努力，2002年在与跨国石油公司、国际投资财团和金融机构的竞争中，通过国际投标，投资6000万欧元，成功地获得西班牙CLH公司5%的股权，成为欧洲跨国公司的合作伙伴，与世界著名的壳牌、bp和葡萄牙国家石油公司拥有同样比例的股份，并参与该企业的管理。
中国航油的这项投资，不仅每年可获得数百万美元的分红；而且，还有机会进入欧洲油品市场；另外有利于与西方跨国公司建立竞争、合作的伙伴关系，加深跨国公司对中国航油的了解与信任，提升中国航油的知名度，为继续开拓欧洲乃至全球大市场奠定了基础。
2002年，中国航油已在这项投资中分得502万欧元的红利，现金回报高达7％，实现了当年投资、当年受益的良好开端。
为搭乘中国经济快速增长的顺风车，中国航油还斥资3.7亿元人民币（约7830万新元）收购了上海浦东国际机场航油料有限责任公司33％的股权。
2002年度，该投资已为公司带来四千多万新元的利润。
现在，实业投资已成为公司的重中之重。
公司今后的发展重点，就是在全球范围内继续寻找投资机会，在石油行业进行垂直整合，完善供应链，使公司进入持续发展、永续经营的良性发展轨道。
开拓国际石油贸易业务，是中国航油发展战略的主要方面之一。
它有利于支持进口航油采购业务，扩大公司利润和规模。
当初也有一部分人对开展国际贸易业务持不同意见，认为从事国际贸易业务风险太大。
但是，公司管理层认为，开展国际油品贸易可以扩大公司规模，成为公司新的增长点之一；可以与航油采购相互弥补，形成规模经济和规模效益，有利于降低航油采购成本；随着国际石油贸易量的增加，将需要相应的石油设施（如储罐、船队等）作为支持，这无疑会带动投资业务的发展，从而，可以创造新的增长机会。
从中国市场看，随着中国经济的持续、快速发展，中国的石油进口量将会大幅增加。
中国自1993年开始变为石油净进口国以来，石油进口量连续上升，1999年的石油进口量达到4381万吨，2000年达到7900万吨，比上年增长80%，2001年，仍达7000多万吨。
在过去的10年里，中国的石油消费平均增长速度达到4.9%，成为世界石油消费增长最快的国家。
据专家预测，到2010年，中国的石油进口量将在1亿吨以上，2020年将增至2亿吨。
在未来10至15年内，中国石油进口比例将从目前的15％增加到30%至40%。
据美国能源部发布的《国际能源展望》中预测，中国在未来20年，石油进口量将达到日均740万桶，相当于整个欧洲的日进口量。
中国正在加快市场开放进程，中外商家必然要在中国市场进行平等的竞争。
我们尽早开展国际油品贸易，积累更多的经验，尽快在全球建立贸易网络，加上我们了解中国的商业文化、拥有中国商业网络，一旦中国石油市场对外开放，中国航油将会如鱼得水、“当位处顺”！
虽然目前公司的国际石油贸易规模还不算很大，网络尚未广泛地建立起来，利润也比较薄。
然而，用发展眼光看，随着公司规模逐步扩大，品牌声誉不断提升，尤其是依托航油采购和投资石油设施，国际石油贸易的发展将潜力无穷。
国际上一些知名的石油跨国公司和石油贸易公司都是这样发展起来的。
如Glencore、维多和BB能源公司等都是从做国际贸易业务一步一步地发展壮大，最终成为屹立于国际石油行业之林的大型跨国公司。
为了规避风险，摆脱油价波动频繁的不利影响，实现安全经营，公司从加德士、BB能源公司等跨国石油公司和澳洲、新加坡当地以及中东等国家和地区聘用了经验丰富的资深交易员，并0
建立了严格的风险管理机制，成功地运用期货、纸货等石油衍生品为客户锁价保值，有力地推动了贸易量的增加和利润的稳定增长。
2003年第一季度，国际石油贸易与去年同期相比增长了154％。
中国进口航油采购业务是公司依托中国经济发展的主要平台。
虽然目前“非典”疫情影响了该项业务，但其对中国经济的影响是短期的。
中国经济的发展势头仍很强劲，仍是世界上增长最快的经济体。
排除其它不可预见的因素，在今后几年时间内，中国进口航油采购仍将是公司较为稳固的业务。
五项投资原则
为贯彻1－2－3管理理念，公司还相应地制订了五项投资原则。
这些原则指的是：
量入为出：
中国航油利用上市所筹资金和利润进行投资。
再利用投资回报进行滚动投资，尽量少用贷款，避免过渡负债和撒胡椒面式的经营模式，以保障公司的整体安全。
品牌效应：
在商业活动中以质量、价格和服务三优取胜，创立公司品牌，扩大和提高公司信誉，为公司的发展创造条件。
实业投资：
公司的实业投资方向是围绕油品主业，整合实体资产，以获取长期、稳定的回报。
规模效益：
选择有利时机和合适对象，并购较大规模的石油企业，扩大企业盈利基础，对大型项目的并购不图一步到位，而是从小股东做起，逐渐壮大，以确保和提高投资效益。
借树乘凉：
背靠集团公司和快速增长的中国经济，实行内联外引，借助各种力量增强公司实力，利用自己优势吸引国际跨国石油企业进行强强联合，站在巨人的肩膀上发展自己。
四、未雨绸缪
“成绩已属过去，新的挑战就在前头”。
随着经济全球化的不断发展，以及中国加入世贸组织，竞争势必更加剧烈。
为了实现更大的发展，我们将挺立潮头，面对困难，未雨绸缪。
扩大公司的经济规模。
虽然公司这几年取得了巨大的进步，但与大型跨国公司相比，仍有不小的差距。
公司的商业网络还不够广泛，而且，缺乏长期的客户关系，公司的贸易业务还未形成规模经济，贸易方式的多样性和灵活性也不足。
此外，还须进一步加强风险控制和管理，以保障国际贸易稳中求进。
增加实体资产比重。
如果实业资产量占公司总资产量的比重小，其根基就不稳，发展后劲就不足，抗风险能力也较弱。
因此，公司必须在油品供应链上进行必要的整合，拥有相应足够的实体资产。
整合方法就是通过并购或投资油品相关实业来实现。
长远目标：
集中发挥中国航油的资本、资信、人才资源等方面的优势，依托中国经济，拓展国际市场，与跨国公司建立策略联盟，促进中国航油步入内外并举、良性循环、快速增长、永续经营的发展轨道；以航油为品牌，在亚洲乃至世界石油市场上占据一席之地；以投资为龙头，强化工贸结合和实业与贸易互补，把中国航油建成与国际完全接轨的石油物流与设施行业的跨国企业；以资本运作为手段，把中国航油做大、做强。
五、铭记功勋
在中国航油取得成功的当儿，我们没有忘记曾经关心、支持中国航油成长的各位领导和各界同仁。
中国航空油料总公司前副总经理胡有清先生发起并创建了中国航油。
作为中国航油的第一任董事长，他坚决支持中国航油的市场定位等各项发展策略。
总公司前总经理郭永年先生，坚定地支持中国航油的经营发展战略并为中国航油参与中国进口航油采购和首期银行融资做出了贡献。
总公司前总经理、中国航空油料集团公司现任副总经理海连成先生，积极支持中国航油在新加坡上市并亲临指导，在公司收购上海浦东机场航油公司股权过程中做了大量工作。
中国航油集团公司的现任总经理、中国航油的现任董事长荚长斌先生，积极支持中国航油管理层的日常工作，大胆放权，为公司创造了良好的经营环境；特别是在涉及公司转型、实业投资、拓展海外市场、实施跨国经营等重大决策上，他都坚定不移地给予了支持和鼓励。
总公司计划处前处长邵永超先生、公司第二任总经理罗群先生以及总公司其他许多领导为中国航油的成长和发展壮大都做出了贡献。
中国航油对于他们的无私奉献表示崇高敬意和无限感激。
中国航油的发展壮大，也离不开中国驻新加坡大使馆给予的直接指导和帮助。
原中国驻新加坡大使陈宝鎏女士和商务参赞董松根先生在公司创业初期，尤其在公司获得新加坡“特许石油贸易商”资格和采取措施压低进口航油成本等工作上给予了大力的支持和积极的鼓励。
现任大使张九桓先生和现任商务处公使衔参赞周洪立先生都非常关心公司的成长，尤其是在公司投标西班牙CLH项目时给予了鼎力扶助；同时，中国航油是在新加坡这片沃土上成长起来的，中国航油的发展壮大，也离不开新加坡政府和有关部门的关心和支持；以及广大投资者的厚爱。
还有很多曾关心和支持中国航油发展的中国政府部门领导以及各界同仁和朋友，由于篇幅所限，无法一一列出。
籍中国航油成立十周年之际，中国航油管理层谨对他们的大力支持表示衷心的感谢！
回首过去，我们无比自豪；展望未来，我们信心满怀。
十年的历程对一个企业来说不算长，但它让中国航油经历了创业的磨砺和成熟后冷静的思索，同时让我们的羽翼更加丰满而坚实。
长风破浪会有时，直挂云帆济沧海。
我们相信，在社会各界的支持下，在广大股东的关爱下，通过我们的不懈努力，中国航油的明天就一定会更加美好。
（完）
升级会员 