谈谈管理与考核范文.docx

谈谈管理与考核范文.docx

《谈谈管理与考核范文.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《谈谈管理与考核范文.docx（10页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

谈谈管理与考核范文

如何进行企业管理

管理是一门复杂的学科，也分不同的门类。

按管理业务对象分类，有：

行政管理、业务管理、财务管理、人力资源管理；按目标任务分类，有：

质量管理、安全管理。

管理分成两大部内容：

一是规章、二是规程。

规章包括：

制度、条例、办法、规定、规范

规程包括：

程序、流程、督察、检验、管控。

管理对象——人和事——以工作为标的，进行谋划、实施、管控。

1、我们的工作——规律性工作、针对性工作。

规律性工作：

常态、惯性、无需布置，自觉执行——必须的！

针对性工作：

变化、弹性、关乎成就，必须应对——价值的。

基本生存与健康发展

2、自我发展目标、客观市场竞争——形成我们的工作。

基本工作内容和企业发展要求

责任和使命（企业效益与社会责任同时承担）

生产资料（景区资源）

生产力（员工与专业水平、还有管理水平、企业文化）

生产关系：

新型的生产关系——价值观相同的协作团队

关于团队——

是指一些才能互补、团结和谐并为负有共同责任的统一目标和标准而奉献的一群人。

团队不仅强调个人的工作成绩，更强调团队的整体业绩。

团队通过成员的共同贡献，得到集体成果，这个集体成果超过成员个人业绩的总和。

（三个和尚——人多有活干，人多没饭吃）

管理设计

客观需求——职责

主观能力——职能

核心体现——职能完善、人岗匹配

具体体现

1、企业组织架构、部门职能与岗位职责

（案例：

某景区综合办公室兼人力资源部）

当堂作业——

选择一个基层岗位（导游、保安或食堂管理员）写他的岗位说明书，要求内容如下：

职位名称、直接上级（不存在下属了）、内部联系、外部联系、工作权限、岗位职责、工作内容（可与岗位职责合并）、考核内容（暂空）、考核办法（暂空）。

任职要求：

教育背景、培训经历、工作经验、职位技能、个人素质、工作条件。

2、工作流程与管控

工作流程——规范（继承、借鉴、设计，相对稳定，科学调整）

管控——措施（过程管控：

任务计划、技术交底、组织实施、督察检验、评价总结）；（能力管控：

技能培训、素质考核；人才培育、实践机会）。

流程案例

度假村客房部流程管理

1、客房部领班工作记录

2、客房部员工上班记录

3、客房清扫记录

4、布草送洗交接单

5、物品归借还管理记录

6、迷你吧消费记录（略）

7、客房送餐记录（略）

8、查房评价表（略）

常规接待以外，根据特殊接待需要，增加特殊接待方案和接待评价。

每天这些都按程序从班前会开始，到交接班结束，全部进入客房部经理的管理档案中。

安全管理应急预案（略）

当堂作业——

旅游团队接待流程

管控系统

管控室系统工程，也是企业管理中最关键的部分。

（大型企业有财务管控、成本管控、风险管控、品质管控、工程管控等）

设计流程环节上的检验标准、通过报表、抽样（抽查）、考核，进行管理评价。

发现问题——解决措施（既定措施、补充措施）、调整计划、奖惩机制、针对性整改与提高。

（旅游企业典型管控：

投诉反馈机制、活动进程表；小型管控案例：

柳传志的迟到惩罚、张瑞敏砸冰箱）

日常工作与重要任务

规章和规程是日常工作管理的保障。

重要任务的管理有时需要突破一定的职能和程序，需要专项设计（决策）。

例：

嘉年华

人力资源的整合调配、临时职责的确认、专项授权、质量要求（效果预期）、时间计划和进度掌控。

决策、共商、约定、执行、过程管控、检验、评价、总结、奖评。

督导职能的体现——督察不是监工。

案例：

督察部职责与督察岗位说明摘录。

汇总公司各项管理制度、规范、标准，建立合理有效的常态监督检查、适时的专项督察和突击性考察的机制，并组织好对各部门、各岗位、各专项活动的督察工作。

通过督察结果分析，总结检验相关制度、规范、标准制定的科学性与合理性，为其必要的调整改进提出建议。

对公司月度、季度、年度办公例会下达的工作计划，进行检查、督促与协调，协助部门解决执行中的相关问题，及时反馈督察结果，并作出督察报告。

对总经理室布置的重大任务和公司重要工作进行全程督办，并同时做好调研与决策评价工作。

……

企业需要领袖，领袖需要干将、将领需要弟兄

决策者决定企业的文化、制度、特质、风貌与能量

资本家与企业家（苏宁——张近东OR孙为民）

不同的管理者有自己的管理理念和管理风格，但是成效不仅在智慧（措施）上，还在于管理者的人格魅力上。

企业不仅造就优秀的CEO，也培养职业精英，如HR、营销专家、质量管理师、管理顾问……

满足员工需求提高员工素质

五大需求——生理需求、安全需求、社交需求（爱与归属的需求）、尊重需求和自我实现需求五类——依次由较低层次到较高层次。

亚伯拉罕·马斯洛（AbrahamHaroldMaslow,1908-1970）美国社会心理学家、人格理论家和比较心理学家，人本主义心理学的主要发起者和理论家,心理学第三势力的领导人。

他提出，人有一系列复杂的需要，按其优先次序可以排成梯式的层次，其中包括四点基本假设：

1、已经满足的需求，不再是激励因素。

人们总是在力图满足某种需求，一旦一种需求得到满足，就会有另一种需要取而代之。

2、大多数人的需要结构很复杂，无论何时都有许多需求影响行为。

3、一般来说，只有在较低层次的需求得到满足之后，较高层次的需求才会有足够的活力驱动行为。

4、满足较高层次需求的途径多于满足较低层次需求的途径。

提高员工素质——培养和考量

在企业经营发展的同时，不断提高员工（包括干部）素质（先进生产力）

企业与员工——相辅相成——共同成长。

以人为本——现代企业管理理念。

企业员工的评价体系——考核

一、为什么考核？

新员工待遇问题

新员工对于工资待遇也许并不太满意。

我们该说：

“你可能感觉待遇有点低，可你是多少个人中间挑选出来的，我觉得你是幸运的！

”（暗示：

“你能得到这个岗位就不错了，你也别挑剔！

”）

还要说清楚：

试用期工资不是太高，待试用期满后，我们将根据你的技术水平、劳动态度，实际贡献进行考核。

（到那时，你的工资可能会比现在高出许多；当然，也可能相反。

）关键在于你是否努力！

”

如何解决——涉及到考核问题。

用有说服力的证据，对员工的表现给予客观评价。

（比如：

谁的工作出色？

谁的工作不出色？

出色的比不出色的究竟强多少？

如何判定才能让员工口服心服？

）

同样也涉及到一个考核问题。

那么，什么是考核？

考核究竟有哪些作用呢？

二、考核的定义、作用与类型

1、考核的定义

它是通过系统的方法与原理来评定员工在职务上的工作行为和工作效果的一种评估和方法。

2、考核的作用

1）为员工的工资调整、奖金发放提供依据

　　绩效考核会给员工一个结论。

无论是描述性的还是量化的。

考核结果可以为工资的调整、奖金的发放提供重要的依据。

这个结论对员工本人是公开的，并且要获得员工的认同。

所以，以考核结果为依据应该是有说服力的。

　　2）为员工的职务调整提供依据

　　员工的职务调整包括晋升、降职、调岗甚至辞退。

考核的结果应能客观地对员工是否适合这个岗位做出明确的评判。

基于考核评判而进行的职务调整，往往会让员工本人和其他员工更容易接受或者认同。

　　3）让员工清楚企业对自己的真实评价

　　虽然企业和员工可能经常有沟通，员工还是很难明白企业对他的真实评价。

而考核作为一种正规的、定期的评价系统，由于评价结果的公开性，员工有机会清楚企业对自己的评价。

（让员工对自己在企业中的位置和作用有客观理解。

）

　　另外，考核还可以让员工清楚企业对自己的期望，企业也可以准确地获取员工的工作信息，为改进企业的相关政策提供可靠的依据等等。

3、考核的类型

1）效果型

着眼点：

考核内容以工作效果为,着眼于“干了什么”？

，重点在结果，而不是行为；

适应性：

适宜对具体生产操作型员工的考核。

优点：

标准容易制定，容易操作。

缺点：

具有短期性和表现型性，不适宜对管理性、事务性工作的考核。

2）品质型

着眼点：

考核内容以工作表现出来的品质为主，着眼于“这个人怎么样？

”

评语词：

忠诚、可靠、主动、有创造性、有自信、有协作精神等。

适宜性：

适宜职场培训、挖掘潜能、激励之类。

缺点：

评语比较虚，可操作性差，不好掌握。

3）行为型

着眼点：

考核内容以工作行为为主，着眼于“干什么？

怎么干？

”注重过程而不注重结果。

（因为他只是个执行者，结果应该由决策者负责）。

优点：

适宜对管理性、事务性工作的考核。

缺点：

不适宜具体生产操作员工。

考核的方法还很多，如：

等级考核法——将工作内容分成几个模块，标准分成几个等级，用“优、良、合格、不合格、好、比较好”之类的评语进行评估，然后汇总；

目标考核法——对需要完成的工作内容、时间期限、考核标准进行确定，按“等级考核法”评语进行考核；

还有“系列法”、“比较法”、“小组法”、“强制比较法”、“评语法”、“重要事件法”、“综合法”……各有优劣。

影响考核公正的因素也比较多。

如：

对标准理解的误差、光环效应误差、个人偏见误差、近期影响误差等。

更为重要的是，考核能否顺利进行，还要看企业的基础管理是否适宜。

（考核的层次高低和难易程度）

不能脱离自己企业的实际，简单地与其它企业对比。

三、怎样建立考核体系

1、把握好选取考核内容的原则

1）要与企业文化和管理理念保持一致。

考核内容实际上就是对员工工作行为、态度、业绩等方面的要求和目标。

就是要告诉员工企业在鼓励什么、反对什么，要真正地成为员工的行为导向。

2）要有侧重

要选择岗位工作的主要内容进行考核，对不影响工作的其他任何事情，比如：

个人爱好、生活习惯、行为举止等都不得考核，如果这些影响或妨碍了工作，其结果必然会影响到工作的考核。

2、考核内容与周期

一般来讲，考核的内容可分为、重要任务、日常工作、工作指标、劳动纪律、工作态度等五个模块：

1）重要任务：

可列出1-3项，由直接上级进行考核，考核周期暂定为3个月，与季度总结同时进行，一般岗位不参与考核。

2）日常工作：

按岗位说明书和要求进行考核，考核周期同上；

3）工作指标：

分为任务指标、质量指标、消耗指标和安全指标等，由统计提供数据。

考核周期可实行当月统计，季度折算。

4）劳动纪律：

可由办公室提供数据；考核周期实行当月统计，季度折算。

5）工作态度：

直接下属进行评价，自评不计分，但可作参考。

考核周期暂定为3个月，与季度总结同时进行。

3、具体操作

1）先找出公司制度体系缺失部分，了解我们现在处在怎样的管理状况！

（目前公司的状况考核条件并不完全具备，许多缺失的地方需要完善）

首先，日常工作模块。

许多人员每天都在干什么自己并不清楚，可能管理者也不清楚。

其次，工作目标模块。

（不够明确，或不够合理，需要有指标，也要切合实际，让谁负责要公平，因为往往关键在决策权！

）

2）弥补缺失——进入考核的试行阶段

首先，引入考核机制阶段，在现行条件下，先按有明确要求的进行考核。

让员工认识到什么叫考核，考核对自己意味着什么？

让员工逐步理解考核的意义；

其次，逐步补充阶段，充分调研，注重现实。

对日常工作不明确的这一部分员工实行工作写实，设计选项，逐项填写，主管汇总，部门按照写实记录进行评价。

再次，是全面铺开的阶段。

对于暂时还无法考核的指标要建立数据库，待时机成熟再全面铺开。

企业管理是一个涵盖面很广且实战性很强的学科。

考核是企业管理的一项重要内容；在实际应用中，我们万万急不得！

必须按照客观规律和实际情况办事，一步一个脚印，踏踏实实、认认真真地做下去。

要有紧迫感，又不能急于求成。

既要高瞻远瞩，又不能脱离实际。

循序渐进，逐步开展……

我们必须给员工一个适应过程，否则，一旦出现抵触情绪就变成事与愿违，即使群体辞退，谁敢保证新来的就比这帮人强？

结束语——我们必须给员工一个适应的过程