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汽车物流优化

物流项目管理实训任务书

题目A汽车物流有限公司物流优化方案

系（部）交通与物流工程学院

专业物流工程

班级国航091

学生姓名王丹

学号090518137

12月3日至12月16日共2周

指导教师（签字）张远、刘华群、白燕

院长（签字）

2012年9月27日

一、实训内容及要求

内容：

A公司总部位于西安市经济技术开发区产业园，是控股集团“精益一体化物流”的总承包商。

同时还为广大客户提供以降低库存水平、加速资金周转的“精益一体化物流”的规划、设计、运作及控管，使客户可以集中精力于自己的核心业务。

根据案例设计出其物流优化方案。

要求：

在设计物流优化方案时，可以作为A公司的物流方案优化设计师优化整个公司的物流解决方案，方案要求可操作性强。

按山东交通学院课程设计工作规范完成实训任务。

二、设计原始资料

A汽车物流有限公司（以下简称A公司）成立于2005年10月20日，是陕西“重型设备制造”集团（以下简称集团）的控股公司。

其总部位于西安市经济技术开发区产业园，是集团“精益一体化物流”的总承包商。

同时还为广大客户提供以降低库存水平、加速资金周转的“精益一体化物流”的规划、设计、运作及控管，使客户可以集中精力于自己的核心业务。

公司现有员工743人，专业技术及大专学历以上人员占1/5，厂房及作业面积6万多平方米，各种货运车辆100余台，机加设备90余台。

公司经营范围包括：

现代物流的规划设计与咨询，工位器具的设计、制造和管理，零件物料接收，物流中心仓储配送与管理，物流运作管理与跟踪，信息管理以及其它增值服务。

目前，公司的主要业务是为集团的汽车生产线配送零件。

公司为集团打造了高质、科学、现代化的一体化物流的运作模式，生产运行更加规范、顺畅，彻底改变了以往依赖库存保证产销连续与顺畅的局面，降低了库存水平,加速了资金周转,使得集团2006年实现增长率116%，单月最高增长率298%，连续12个月增幅位居全国第一，实现工业产值90个亿，增幅70%，被称为中国重型汽车行业的奇迹。

公司的基本工作流程为：

集团将生产装配作业计划发送至A的计划部门，计划部门主要提取其中的任务号，利用MRP系统导出整车明细（即组装一部整车所用的零件明细），进行料单分析，最后提交给仓库库管员。

库管员依据料单分析向生产线配送零件，并由翻包工将所需零件从包装中取出，放置于指定地点的工位器具上，再由拉动工（拖车或叉车）将零件送至生产线旁，接料员（属“重型设备制造”集团）确认后接收。

此外，A还在生产线上配有巡线员，巡查生产所需零件是否存在短缺等问题，及时报送库管员以便及时进行补充，保证生产的连续性。

配合以上工作流程，A公司目前设置有计划、工业工程、综合运输、人力资源、综合管理、账务等部门。

此外，为了公司的长远发展，于2009年8月又设立LLM（LeadLogisticsManagement）和Milkrun两部门。

计划是物流运作的开端，工业工程部负责A公司内部业务的规划，综合运输部是公司车队的管理部门，LLM与Milkrun则是公司循环送料物流运输的规划和实施部门。

公司存在的主要问题：

问题一：

与集团的协同发展

问题二：

Milkrun闭环运输

问题三：

车队管理

问题四：

配件与整车物流

问题五：

信息系统

问题六：

一线工人与人力资源策略

问题七：

库存管理问题

问题八：

仓储问题

详细情况见附件。

三、设计完成后提交的文件和图表

1．计算说明书部分

提交不少于6000字《A汽车物流有限公司物流优化方案》一份，方案中要有物流运作流程图等；在当前问题的处理如配件和整车运输的处理、信息系统的设计等环节设计中，通过比较不同的方案，选择最优方案，在方案比较时，尽可能量化；用仿真软件制作宏观和微观设计方案。

2．图纸部分：

四、进程安排

（1）第一天上午实训任务布置；

（2）第一天下午至第二天进一步收集资料并形成个人的项目实训提纲；

（3）后续时间进行解决方案设计；

（4）提交设计成果并答辩。

五、主要参考资料（学生自己填）

[1]高本河,缪立新,郑力.仓储与配送管理基础.深圳:

海天出版社,2004.

[2]周云霞.仓储管理实务.北京：

电子工业出版社,2007.

[3]孟初阳.物流设施与设备.北京：

机械工业出版社，2003.

[4]王晓东，胡瑞娟.现代物流管理.北京:

对外经济贸易大学出版社，2001.

[5]丁立言.仓储规划与技术.北京:

清华大学出版社，2002.

[6]薛威．物流仓储管理实务．北京．高等教育出版社，2006.

[7]周云霞．仓储管理实务．北京：

电子工业出版社，2005.

[8]贾争现，刘康.物流配送中心规划与设计.北京：

机械工业出版社，2004.

摘要

A汽车物流有限公司是陕西“重型设备制造”集团的控股公司，是集团“精益一体化物流”的总承包商。

文章对A汽车物流有限公司存在的库存问题，车队管理问题，信息系统等问题提出优化方案，例如采用Milkrun方法解决供应商分布广，数量多的问题，建议公司使用官车宝系统对车队进行有效地管理，实行有效地一线员工激励管理机制，推荐公司实行先进先出和随机库存相结合的仓储方法等，以便使A汽车物流有限公司改善仓库积压，有一套流畅的管理机制，实现总成本最小化，实现“精益一体化物流”的目标。

关键词:

Milkrun运输车队管理仓库管理人员激励信息系统

目录

1A汽车物流有限公司简介1

2公司存在的主要问题2

2.1问题一：

与集团的协调发展2

2.2问题二：

Milkrun的闭环运输3

2.3问题三：

车队管理3

2.4问题四：

配件与整车物流3

2.5问题五：

信息系统3

2.6问题六：

一线工人与人力资源4

2.7问题七：

库存管理问题4

2.8问题八：

仓储问题4

3优化方案4

3.1Milkrun概述5

3.2Milkrun模式的优点5

3.3针对A公司的Milkrun方案6

3.3.1浙江省中转站8

3.3.2湖北省中转站9

3.3.3辽宁省中转站10

3.3.4上海供应商12

3.3.5江西供应商12

3.3.6其余供应商13

3.4车队管理的优化14

3.4.1车队管理基本要素14

3.4.2推荐A公司使用官车宝15

3.5一线工人激励机制16

3.6库存管理及信息系统优化17

总结19

参考文献20

1A汽车物流有限公司简介

A汽车物流有限公司（以下简称A公司）成立于2005年10月20日，是陕西“重型设备制造”集团（以下简称集团）的控股公司。

其总部位于西安市经济技术开发区产业园，是集团“精益一体化物流”的总承包商。

同时还为广大客户提供以降低库存水平、加速资金周转的“精益一体化物流”的规划、设计、运作及控管，使客户可以集中精力于自己的核心业务。

公司现有员工743人，专业技术及大专学历以上人员占1/5，厂房及作业面积6万多平方米，各种货运车辆100余台，机加设备90余台。

公司经营范围包括：

现代物流的规划设计与咨询，工位器具的设计、制造和管理，零件物料接收，物流中心仓储配送与管理，物流运作管理与跟踪，信息管理以及其它增值服务。

目前，公司的主要业务是为集团的汽车生产线配送零件。

公司为集团打造了高质、科学、现代化的一体化物流的运作模式，生产运行更加规范、顺畅，彻底改变了以往依赖库存保证产销连续与顺畅的局面，降低了库存水平,加速了资金周转,使得集团2006年实现增长率116%，单月最高增长率298%，连续12个月增幅位居全国第一，实现工业产值90个亿，增幅70%，被称为中国重型汽车行业的奇迹。

公司的基本工作流程为：

集团将生产装配作业计划发送至A的计划部门，计划部门主要提取其中的任务号，利用MRP系统导出整车明细（即组装一部整车所用的零件明细），进行料单分析，最后提交给仓库库管员。

库管员依据料单分析向生产线配送零件，并由翻包工将所需零件从包装中取出，放置于指定地点的工位器具上，再由拉动工（拖车或叉车）将零件送至生产线旁，接料员（属“重型设备制造”集团）确认后接收。

此外，A还在生产线上配有巡线员，巡查生产所需零件是否存在短缺等问题，及时报送库管员以便及时进行补充，保证生产的连续性。

配合以上工作流程，A公司目前设置有计划、工业工程、综合运输、人力资源、综合管理、账务等部门。

此外，为了公司的长远发展，于2009年8月又设立LLM（LeadLogisticsManagement）和Milkrun两部门。

计划是物流运作的开端，工业工程部负责A公司内部业务的规划，综合运输部是公司车队的管理部门，LLM与Milkrun则是公司循环送料物流运输的规划和实施部门。

2公司存在的主要问题

2.1问题一：

与集团的协调发展

A公司是“重型设备制造”集团的控股公司，为集团的生产线提供零件配送。

集团下设物资采购部，由其负责汽车零件的采购，总装厂向A公司发送生产装配作业计划的同时，也将计划发送到物资采购部。

物资采购部依据发来的计划分析总装厂的物料需求，并据此安排采购计划。

而A公司依据总装厂的作业计划实施物料配送。

总装厂作业计划一般为月计划，物资采购部根据作业计划采购该月所需零件，之后，各供应商负责在接到采购员要料要求时将零件送至A公司仓库。

最后，A公司按需将零件送至生产线旁。

因此，如何理顺供应商、A公司以及集团相关部门之间的关系，促进多方协调发展，确保零件库存不积压到厂区来，保证集团的低库存、高产能、优成本生产是A公司在发展精益物流时必须解决的一个关键问题。

从另一个角度来说，A物流如何为集团打造高效的“一体化物流”架构和运作网络，是A公司的历史使命，也是A必须完成的任务。

以下是A公司“一体化物流”的基本思路。

图2-1A公司“一体化物流”基本思路

2.2问题二：

Milkrun的闭环运输

根据集团零件供应商在全国的分布及各供应商的供应情况，A公司规划在江苏、山东、浙江、四川等地建设8个以上零件中转站。

由于江苏片区供应商分布相对集中，公司首先规划建设了江苏中转站，位于金台。

除江苏中转站外，A公司对其他地区Milkrun的具体规划尚未出台。

由于集团供应商本身的复杂性，公司对各中转站的选址以及运输路线的设计仍存在较大困难。

2.3问题三：

车队管理

集团三个总装点之间距离较近，公司车队的司机都有多年的驾驶经验，对三点之间的走行路线已了如指掌。

因此，目前公司车队的管理部门对运行车辆的跟踪以及运输成本控制相对比较容易。

但随着公司Milkrun模式的推行，车队的运行将更多地延伸至省外。

这对运输车辆的管理也提出了新的要求，其中车辆实时跟踪与监控无疑是辅助公司进行车队管理的良策。

目前，A对车队的监控以看板和电话的方式进行。

车辆的走行路线、途经地点及时间在看板上写出，通过电话联系以确定在途车辆是否按预先设计的路线行驶。

这种方式的信息化程度不高，不能完全、准确地掌握车辆在途信息，难以达到公司对车队进行安全管理、成本控制的目的。

此外，外协车队的管控也有待公司进行进一步研究。

2.4问题四：

配件与整车物流

曾有人提出将销售公司的整车配送和配件公司的仓储和配件运输业务纳入A物流公司，整合二者的仓库和运输资源等，减少物流运作中仓库管理的难度。

但如此一来A公司又与集团的众多销售和售后服务网点建立了供需关系，加大了公司整体物流运作的难度，该提议也就被暂且搁置。

随着A公司一天天发展壮大，销售配件需求的管理问题是公司管理层不得不面对的。

2.5问题五：

信息系统

零件从检验入库，到在库管理，再到生产线配送，全过程的操作流程是连续和统一的，实际上也是一个信息共享的过程。

目前，A公司缺乏统一的库存管理系统，不能实时掌握各零件的库存及配送信息，延误了对于生产线的反应时间。

因此，库存管理信息系统的搭建是A公司亟待解决的问题。

2.6问题六：

一线工人与人力资源

目前，A的一线员工在收入上不能与集团的线上员工相比，但如果能设计一套有效的激励机制，保证为A公司做出贡献的员工获得比集团线上员工更高的薪酬，就可以部分杜绝消极情况的发生，减少错翻、错送等现象。

因此，如何设计一套更合理的工作流程与激励机制，进行有效的人员管理和监督，是目前人力资源管理中亟待解决的问题。

2.7问题七：

库存管理问题

仓库的零件存储区根据不同的零件划分区域，区域相对固定，某一指定区域为指定零件的存储区，一般不存放其他物件。

库存区域的监管（包括零件类型、库存数量等）缺乏信息化管理，给公司进行库存管理带来诸多不便。

生产重型汽车所需零件多而杂，有些零件为标准件，有些则为特殊件。

在存储过程中，常常出现某些存储区长时间空置，而某些新送来的零件找不到存储区存放的现象。

由此，公司的部分管理人员提出了“随机库存”的问题，希望通过信息化管理将仓库的存储区“随机化”，只要存储区空置，就可以为新配送来的零件服务。

2.8问题八：

仓储问题

由于公司发展尚不健全，又受实际等条件所限，仓库目前的库存量较大，无法实现精益化管理。

按照前述的仓库作业区域的划分，货架区和集中存储区的零件存储均是点对点式，即每种零件有专门的存储空间，而零件（大、中、小型件）的翻包工作则均在集中翻包区进行。

由于生产线对各类零件的实际需求不等，这种点对点的存储方式就造成了仓库中部分区位零件堆放过多，而另一些区位储量很少甚至少部分空缺的现象。

这不仅使仓库的存储面积不能得到充分利用，而且造成堆码很高的零件的取用困难。

3优化方案

针对以上A公司出现的问题，提出以下几点优化方案，已便使A公司达到“精益化一体物流”，实现物流总成本最小化，与集团协调发展，达到共赢的目标。

3.1Milkrun概述

Milkrun称为“牛奶取货”或“循环取货”,起源于英国北部的牧场,是为解决牛奶运输而发明的一种运输方式,卡车按照预先设计好的路线到不同的供应商处收购牛奶同时卸下上一次收走牛奶的空奶瓶，而后在送牛奶过程中是在用户处留下牛而把空瓶带走。

之后逐渐发展为制造商用同一货运车辆从多个供应商处收取零配件的操作模式。

具体方式是：

每天固定的时刻,卡车从制造企业工厂或者集货、配送中心出发,到第一个供应商处装上准备发运的原材料,按照事先设计好的路线到第二家、第三家,以此类推,直到装完所有安排好的材料再返回。

这样的模式省去了所有供应商空车返回的浪费,同时使物料能够及时供应,发运货物少的供应商不必等到货物积满一车再发运,可保持较低的库存,以便最大程度地实现JIT供应。

在国外最早是汽车制造业使用的一种物料集货模式。

图3-1Milkrun示意图

3.2Milkrun模式的优点

Milkrun模式不是由供应商自己将配件运送到客户工厂那里（传统的取货模式），而是由签定合同的专业物流公司根据客户工厂的物料需求计划，按最优的集货运输方案到供应商处取货和容器周转，再集中送到客户工厂。

这种模式可以提高车辆装载率，使货车总数量、空车返程的数量及行驶距离大大减少，以低廉的费用实现小批量、多频次的物料JIT送货服务，有效降低供应商的送货成本，提高物料供应的敏捷性和柔韧性，为制造商的入厂物料管理提供连续可靠的库存补充服务。

图3-2传统的取货模式与Milkrun

该运输方式适用于小批量，多频次的中短距离运输要求。

该运输方式降低了汽车整车企业的零部件库存，降低了零部件供应商的物流风险，减少了缺货甚至停线的风险。

从而使整车生产商及其供应商的综合物流成本下降。

Milkrun运作方式是多频次、小批量、及时拉动式的取货模式，将原先的供应商送货的推动方式转变为第三方物流服务商的拉动方式，呈现出如下优点：

（1）柔性的取料路线设计有利于准时供货，使取货、到货窗口时间计划更合理，增强对市场需求的迅速反应能力。

（2）Milkrun有利于运输效率及容积率的提高。

在相同货运量下，运输总里程大大下降，满载率在计划和实施中得到最大程度的提高，从而大大降低了运输成本。

（3）通过小批量多批次的运送，能够及时发现原材料和零部件的质量问题，并且得到迅速的解决。

（4）Milkrun由整车厂委托专业物流运输承包商进行运作，保证了安全供货，使得汽车制造企业可以专注于核心业务，缓解供应商管理的压力。

3.3针对A公司的Milkrun方案

根据供应商及配送零件信息表所提供的信息，经过整理得以下表：

表3‐1供应商及配送零件信息表

图3-3供应商分布网点图

通过整理后的表格以及供应商分布网点图，可以看出浙江省、湖北省、江苏省和辽宁省有2个以上的供应商，公司已经规划建设了江苏中转站，所以初步分析在浙江省、湖北省和辽宁省设立中转站。

3.3.1浙江省中转站

首先在地图上标示出浙江省的供应商（如图3-4）。

图3-4浙江省供应商

通过调查得出浙江省各供应商所在市的距离以及浙江省各供应商到西安的距离。

表3‐2浙江省各市距离表（公里）

嘉兴

余姚

宁波

台州

温州

嘉兴

86.6

123.1

242

306.4

余姚

42.7

158

233.6

宁波

136.9

225.7

台州

101.5

温州

西安

1179.9

1238.5

1277.7

1335.2

1315.3

分别假设浙江省各供应商所在地为浙江省中转站，计算相关值。

表3‐3浙江省各假设中转站运量

中转站

嘉兴

余姚

宁波

台州

温州

省内运往中转站

总千克∙公里数

1293118.952

929107.3

918687.3

763294

557608.3

运往西安

总千克∙公里数

6708012.429

7041167

7264029

7590930

7477794

从表3‐3数据可知在嘉兴市建中转站所得的总千克∙公里数最小，所以浙江省的中转站应该建在嘉兴。

3.3.2湖北省中转站

首先在地图上标示出湖北省的供应商（如图3-5）。

图3-5湖北省供应商

通过调查得出湖北省各供应商所在市的距离以及湖北省各供应商到西安的距离。

表3‐4湖北省各市距离表

十堰

襄樊

武汉

十堰

144.8

402.9

襄樊

259.2

武汉

西安

249.7

389.4

644.8

分别假设湖北省各供应商所在地为湖北省中转站，计算相关值。

表3‐5湖北省各假设中转站运量

中转站

十堰

襄樊

武汉

省内运往中转站总千克∙公里数

419376

440172.6

491829.7

运往西安

总千克∙公里数

564702.5

880637.4

1458231

从表中数据3‐5可知虽然中转站建在十堰市是总千克∙公里最小，但考虑到其他因素的影响，十堰市并非是最优选择。

武汉位居全国中心的地理位置，有几大优势：

（1）武汉是全国四大铁路枢纽之一，从武汉出发，2小时到襄樊，3小时到南昌、十堰；

（2）武汉是全国四大航空枢纽之一；

（3）武汉是长江航运中心，武汉港港口历史悠久，为华中地区最大的水陆联运枢纽港、干流四大煤炭中转出口港、通江达海外贸口岸港和对外轮开放港。

武汉将建成具有海港、国际性功能的长江航运中心，在长江中游地区形成一个以武汉航运中心为主体，湖南、湖北、江西、安徽地区港口为组合港的港口群，使武汉成为辐射长三角、泛珠三角、环渤海的辐射源。

因此我们拟定中转站建在武汉市。

3.3.3辽宁省中转站

首先在地图上标示出辽宁省的供应商（如图3-6）。

图3-6辽宁省供应商

通过调查得出辽宁省各供应商所在市距离以及辽宁省各供应商到西安的距离。

表3‐6辽宁省各市距离表

营口

大连

营口

201.1

大连

西安

1375.7

1240.5

分别假设辽宁省各供应商所在地为辽宁省中转站，计算相关值。

表3‐7辽宁省各假设中转站运量

中转站

营口

大连

省内运往中转站

总千克∙公里数

548715.7

86185.714

运往西安

总千克∙公里数

4343281

3916435.7

在大连市建中转站所得的总千克∙公里数比较小，并且大连具有陆海空全面发展的交通一体化体系，以及设备完善的物流园区，综合性与专业化相结合，形成了集储存、分拣包装展示、交易信息浏览与交换、结算、中转、保税、商务服务等功能为一体的现代化物流网络。

所以辽宁省的中转站设在大连市。

3.3.4上海供应商

由于集团在上海有2个供应商，并且每天的供应量达到2630.952千克，并且从图3-7中可以看到上海离嘉兴中转站比较近，所以上海的2个供应商可以把配件送往嘉兴中转站。

图3-7上海到嘉兴中转站

3.3.5江西供应商

集团在江西南昌的配送零件量占有很大的一个比例，所以也需建立一个中转站，另外江西的邻省是湖北省，并且湖北省的中转站设在武汉市，所以是否考虑可以把南昌的配送零件运送到武汉中转站。

图3-8南昌供应商

从图3‐6中，我们可以看到，南昌、武汉和西安基本在一条直线上，另外在前面也分析了武汉的地理优势，所以南昌的配送件可以先送到武汉中转站。

3.3.6其余供应商

（1）北京供应商

从“集团简化的供应商及零件配送信息”表中，可以知道北京市供应商每天的供应量是很少的，只有138.67千克。

并且从图3-9中可以看出，北京市距离大连中转站比较近，所以我们针对北京供应商采取的方案是从大连中转站把货物送往西安的途中，顺带把北京的货物送往西安。

图3-9北京供应商

（2）四川供应商

鉴于四川成都的供货量比较大，达到3233.33千克/天，也可以考虑在该省建设中转站。

由于四川省只有一个供应商，并且除四川成都之外，所有供应商所在地都在陕西省的东边，成都处在这个循环圈之外（图3-10），所以通汇公司只能单独安排车辆运送成都供应商的货物。

所以具体是否建立四川中转站再做长期打算。

图3-10供应商循环圈

（3）安徽与河南供应商

至于安徽省和河南省，则暂时不打算建立中转站，由通汇公司的车队直接配送。

3.4车队管理的优化

3.4.1车队管理基本要素

车辆管理的目标——高效率、低成本、重安全，因此，要做到以上几点要遵循：

（1）优化灵活配送线路。

优化灵活送货线路，要综合考虑多种因素，提高效率，对路线进行灵活优化设计，而不是根据行政区划来确定线路。

既要考虑到送货车辆行走的路线，尽量不走弯路和回头路，又要考虑到路况，减少车辆在路上的行走时间；既要考虑总的送货量，又要考虑每条线路的送货量；既要考虑车辆的装载量，又要考虑车辆油耗等。

总之，一句话就是要花最少的成本，在最短的时间内将货源准确、及时、安全送到零售户手中。

因此，要想使我们的送货线路为最佳线路，要求我们必须加强对零售户的调查，在精心绘制好零售户的分布图与交通线路图的基础上，再结合送货量与送货车辆情况，进行有机整合与核算，最终挑选出最佳方案。

（2）要控制好配送车辆的使用成本。

配送车辆的使用成本主要是把好物流配送车辆的使用、保养和维修关，要根据配送车辆的实际使用情况，加强预算计划性，实行月度定额管理制度，重点是要控制好物流配送车辆的油费、过路费和维修费。

要制定出严密的修理费、油费、过路费报销管理规定，明确界定物流配送车辆维修报批权限，由相应的部门把好审核关和报销关。

要根据配送线路的实际区域，确定标准，科学、合