战略人力资源管理的两类角色理论观分析讲解.docx
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战略人力资源管理的两类角色理论观分析讲解
Vol120,No14
管 理 工 程 学 报
JournalofIndustrialEngineeringΠEngineeringManagement
2006年第4期
战略人力资源管理的两类角色理论观分析
许小东,孟晓斌
（浙江大学管理学院,浙江杭州310058
摘要:
战略人力资源管理（SHRM是当前HRM研究的热点领域之一。
但相关研究在SHRM的确切定义及
SHRM研究的主体领域等方面认识仍然比较模糊。
本文依据SHRM,将SHRM的
研究概括为两类理论观:
基于企业战略性资源与能力构建的SHRM观,并据此进行了SHRM研究的分类阐述和对比分析。
关键词:
SHRM;人力资源管理;中图分类号:
F270;C96:
A:
100426062（20060420106205
收稿日期:
2004211220 修回日期:
2005206205
作者简介:
许小东（1956—
男,浙江杭州人,浙江大学管理学院教授,硕士,主要从事人力资源管理与组织行为学研究。
0 引言
战略人力资源管理（SHRM是近十多年来人力资源管理
（HRM研究的热点领域之一。
从理论的角度来看,SHRM的
产生得益于企业战略理论的飞速发展。
由于企业战略问题的研究受到了学术界和企业界越来越多的关注,人力资源管理的研究者们也开始考虑HRM职能在企业战略管理过程中所扮演的角色。
国内外许多学者从不同的角度对SHRM在企业战略中的角色作用做出了研究。
本文认为,对于SHRM角色作用的这些研究主要集中在战略管理的两个范畴———构建战略性优势资源与落实战略的组织行为管理。
1 SHRM:
研究范畴、角色与概念定义
尽管目前有关SHRM的研究已有很多,但是研究者对于什么是SHRM实际上并未取得一致的理解与认识。
有些学者强调:
SHRM就是从战略层面来考虑人力资源问题[1]。
在某种意义上说,他们对于SHRM的理解主要偏重于人力资源战略或者说人力资源规划。
Schuler（1990认为,“SHRM就是所有影响个体努力贯彻企业的战略这一行为的活动”。
Wright和McMahan（1992在此基础上,给出了一个相对来说
被人们所普遍接受的SHRM定义,“SHRM就是使得企业组织
能够达到目标的人力资源配置和活动的计划模型”[2]
。
由于
SHRM是一个新兴的研究领域,许多研究者对SHRM做出了
各自特有的相关理解和认识。
因此,以往给出的SHRM定义往往显得比较模糊,或者只是反映了SHRM某个领域中的内容,从而造成很长一段时间以来在SHRM研究中概念、范畴比较模糊,语义不够统一的研究困窘。
一般认为,对于SHRM的研究主要集中在四个领域:
①人力资源作为企业的一种战略性资源,与企业赢得竞争优势的关系问题;②企业战略和人力资源战略的协同、配套问题;③人力资源战略各项活动之间的战略契合问题;④HRM活动和企业绩效的关系问题[3,4]。
然而如果考虑SHRM研究
的两个基本取向:
企业资源观（Resource-BasedViewofthe
Firm,RBV和行为观点（TheBehavioralPerspective,从人力资
源在企业战略中扮演的角色来看,这些研究基本可以概括为两类:
一是基于企业战略性资源和能力构建的SHRM观,强调HRM在形成企业战略性优势资源与能力中的角色作用,通过HRM构建核心竞争力,获取竞争优势;二是基于战略实施行为与活动控制的SHRM观,偏重于HRM行为活动在企业战略和企业绩效之间的中介关系,强调HRM在企业战略实施活动中所扮演的角色作用。
由此,本文认为,“SHRM就是构建企业战略性人力资源和能力,并有效保证企业战略顺利实施的人力资源管理活动”。
这一定义有效涵盖了SHRM研究两个最基本的领域,突出强调了SHRM不同于传统HRM的两个重要角色维度:
①纵向:
人力资源管理活动是与组织的战略能力与资源构建相联系的。
②横向:
强调通过战略实施活动的模式,使得各种HRM活动的协调一致,从而保证企业战略的顺利实施。
2 基于企业战略性资源与胜任力构建的SHRM观
基于资源的SHRM观是SHRM研究中的一个重要的理论视角。
该观点是建立在战略管理和产业组织经济学的基于资源的观点（RBV之上的。
近年来许多SHRM领域的研究都是对该观点的延伸和细化。
广义理解的企业能力
（Capacity或胜任力（Competency也是基于企业的资源产生
的。
因此,基于胜任力的SHRM观和基于资源的SHRM观理论上是同源的。
211 基于资源效用的SHRM观
RBV的核心内容是,企业是一个资源的集合,企业所拥
有的资源或者能力,决定了企业是否能够获得持续的竞争优势。
该观点认为,企业资源的异质性和不可移动性使得获取竞争优势成为可能。
能够提供竞争优势的企业资源必须符合以下四个标准:
①该资源能够增加企业的价值;②该资源
—
601—
相对于现有和潜在的竞争对手来说是独一无二的,是稀缺的;③该资源具有不可模仿复制性;④该资源具有不可替代性[2]。
基于资源的SHRM观,其最基本的思路就是,企业的人力资源作为企业的一种基本资源,同样也必须具备上述的四个标准,才能有助于竞争优势的获取。
（1人力资源必须是给企业创造了价值,才可能是作为一种持续的竞争优势资源而存在。
这就要求企业考虑,如何最大限度的发挥现有人力资源的效率,如何降低人员的冗余等问题。
（2具有持续竞争优势的人力资源必须是稀缺的。
人的能力服从正态分布,
的。
企业进行招聘选拔的目的,
具有高能力的人才是。
（3
仿复制的。
Wright（1992[2]认为人力资源的不可模仿性来源于:
“独特的历史状态”、
“偶然的不确定性”和“社会复杂性”。
这里“独特的历史状态”指的是在特定的历史事件（发展过程影响下形成的公司独有的活动、政策和文化;“偶然的不确定性”指的是那些由于偶然的,不易辨识的,一般情况下难以系统发生的资源条件所形成的人力资源特征。
“社会复杂性”指的是那些来源于组织中特有的社会关系与社会活动过程的,难以被复制的人力资源关系结构特征。
许多企业的竞争优势是基于其人力资源的,只要企业所具有的是具备上述三个特征的成熟优秀的人力资源,其竞争优势就不可能被对手轻易复制。
（4具有持续竞争优势的人力资源必须是具有不可替代性的,独一无二的,很难被其他人力资源或者另类资源所随意替代。
基于资源的观点认为人力资源将有助于赢得竞争优势。
Schuler和Macmillan（1984[5]讨论了高级人力资源作为一种有助于竞争优势获得和保持的资源,可以将其资本化。
他们给出了一个“目标Π信任”矩阵来说明HRM是如何提供竞争优势的。
Ulrich（1991[2]描述人力资源是一种竞争优势时,从基于资源的理论视角入手,进一步扩展了波特的竞争优势模型,将作为战略一竞争优势连接的中介因素———组织文化、特色竞争力、战略单元包括了进去;由此分析讨论了人力资源活动怎样被企业使用来发展战略,从而有效获取持续竞争优势,并指出人力资源战略和竞争优势之间的连接焦点。
Barney和Wright（1998[6]指出人力资源正在成为企业竞争优势中最重要的战略性资源。
他们运用价值、稀缺性、不可移动性和组织框架（VRIO来分析一个人力资源是否能够使得企业获得持续的竞争优势。
在这个分析框架下,得出了怎样的人力资源特性有助于获取竞争优势的结论。
他们认为,更多的企业专用性而非通用性、更多是基于团队而非个人,以及更多的源自整个HR系统而非孤立的HR活动,企业拥有这样一种特性化的人力资源构成将能更好地赢得竞争优势。
212 基于胜任力构建的SHRM观
Lado和Wilson（1994[7]在资源观的基础上进一步指出了人力资源系统对于形成组织胜任力,乃至赢得持续竞争优势的重要作用。
组织胜任力包括;管理胜任力、输入胜任力、转化胜任力和输出胜任力。
管理胜任力由两方面内容组成:
组织的领导者能确切表达出组织的战略愿景,并在整个组织中构建形成这种愿景,从而使得组织成员明确组织愿景;形成。
输入胜任力是企业获取实物、,所有的这些资源。
企业的持续。
转化。
企业的输出胜任力则指的是所有基于知识的、无形的战略性资产:
如企业形象和声誉、产品和服务的质量、顾客忠诚度等。
Lado和Wilson指出人力资源在上述每一种胜任力的构建中将起到的正反两方面的作用,优质人力资源系统的塑造有助于组织胜任力的构建,赢得持续的竞争优势。
人力资源系统在四种组织胜任力的形成过程中扮演了以下的角色:
（1优化管理胜任力。
传统的人力资源管理仅仅起到贯彻执行高层管理者制定的战略愿景,并将战略愿景向组织成员传递的作用。
而SHRM则在企业战略的明朗化和营造良好的企业环境上起到了很关键的作用,这也就是SHRM强调人力资源部门直接参与了企业战略形成过程的原因所在。
（2获得输入胜任力。
HRM的责任就是从外部市场或者企业内部获得有利于企业战略实现的人力资源。
战略性人员配备、培训计划、工作设计、绩效考评体系的建立、基于技能的薪酬等人力资源管理活动,均为构建输入胜任力作出了贡献。
（3优化转化胜任力。
企业的人力资源系统主要通过提高企业的创业和创新的能力、培育企业的学习能力和促进有利于创新的企业文化的形成三个方面优化企业转化胜任力。
（4获得输出胜任力。
人力资源系统通过提高员工的忠诚度、加强企业内部利益相关者和外部利益相关者的交流和建立正面的企业声誉等方式实现企业的输出胜任力优化。
213 基于人力资源优势（HRA的SHRM观
Boxall（1996,1998[8,9]基于资源观指出,持续的竞争优势建立在竞争对手不能轻易复制的独特能力（资源的基础上,如果这种能力基本上是源自于对“人力智能”的有效管理,那么就可以认为该企业具有“人力资源优势”（HRA。
HRA的来源有两类:
企业的人力资本和组织过程优势。
为了说明这两种优势,Boxall举例“一个制造商即使和它的对手使用相同的技术,但是它的较高的操作者技术（即较好的人力资本和较好的协调（较好的组织过程,可以带来较高解决问题的能力,从而获得人力资源优势”。
Boxall还指出,有能力获得持续优势的人力资源是那些具有“稀缺价值”与具有“相对不可移动性和较高专用特性”—7
1
—
Vol120,No14管 理 工 程 学 报2006年第4期
的人力资源。
他将企业的核心员工分成内部核心和外部核心两部分。
内部核心由那些负责创新和成功模仿的管理者、技术专家、处于战略岗位的组织要员组成;外部核心则由具有特定行业技能的雇员所组成。
这些核心员工就是能够提供稀有价值的资源。
人力资源的不可移动性和专用性是指由“社会复杂性”、“偶然的不确定性”、“独特的历史状态”或者“路径依赖性”等带来的移动与复制壁垒。
人力资源虽然具有潜在的流动性,但也并非如完全竞争理论所假设的那样是无约束的;实际上企业内部存在着各种能够有效制约员工流动的力量,企业的人力资源政策对此将起到关键的作用。
3 基于战略实施行为与活动控制的观
观,调HRM关系,的。
各种不同的企业战略就要求相应的HRM活动与之匹配。
为了保证企业战略的顺利实施,各种HRM活动本身之间又必须相互配合。
311 基于HRM活动与战略匹配的SHRM观
推动企业从传统HRM向SHRM转变的一个重要的目的就是,SHRM能够为企业战略的实施提供明确的流程与行动保证,克服战略实施能力薄弱的问题。
组织行为与战略相互匹配的观点是SHRM的重要的理论视角。
该观点强调HRM行为活动在企业战略与企业绩效之间的中介连缀关系。
企业的战略只有通过企业成员的行为活动来加以贯彻实施,才最终转化为企业的绩效。
行为的SHRM观假定不同的员工角色行为被不同的战略所需要,并研究有效的HRM活动如何引起企业所期望的员工的角色行为。
该观点还假定企业战略引导HRM活动,而HRM活动引起员工的角色行为,员工的角色行为则导致一系列的绩效结果。
企业绩效是优秀的HRM活动直接或间接的结果。
Schuler、Jackson（1987
[10]
指出,不同组织战略所要求的组
织行为角色标准并不相同,需要不同的HRM活动来引导和控制这些行为,HRM活动和组织的竞争战略相联系。
不同的组织战略:
成长战略、利润汲取战略、转向战略,均需不同的
HRM活动与之对应,各个HRM活动之间必须协调一致。
他
们对每一项HRM活动———规划、人员配备、评估、薪酬、培训与发展都给出了一个行为选择单,从中企业可以选择与企业战略最协调的、最有效的HRM行为,并且使得HRM活动本身之间互相的协调配合。
LouisR1Gomez2Mejia（2000
[11]
则结
合Miles、Snow等人的战略分类,从工作流程、人员配备、绩效评估、培训和薪酬各个HRM方面,提出了与防御者战略、探索者战略这两个战略相适应的人力资源活动战略。
波特（1980在其《竞争战略》[12]
一书中提出了三种基本竞争战略（成本领先,差异化,目标集聚所分别要求的不同的基本技能和资源以及基本的组织要求。
LouisR.Gomez2
Mejia等（2001
[11]
进一步指出与这三种企业战略所匹配的人
力资源战略。
与成本领先战略相匹配的HR策略是高产量目标、清楚的工作描述、详细的工作计划、强调技术和技能、强调专业工作培训、基于工作的薪酬、把绩效评估作为控制手段;与标岐立异战略相匹配的HR策略是强调创新和弹性、拓宽工作种类、宽松的工作计划、外部招聘、基于团队的培训、基于个体的薪酬、把绩效评估作为发展工具;而与目标集聚战略相匹配的HR策略是前面两种HR策略的有机组合。
312 HR系统与各HRM活动的协调控制
Wright和Snell（1991
[13]
HRM理解成各
:
①当战略改变时,
;HRM活动的协调;③限
。
他们认为应该将HRM活动看成是,并设计提出了一个可确定HRM战略的开放系统模型。
6种最基本的HRM战略为:
能力获得、能力利用、能力保持、能力转移、行为控制、行为调和;分别可纳入系统的输入、处理和输出三个过程中（图1;HR系统的输入是个体在组织中的能力;而处理过程的特征是这些个体在组织中当中的行为;最后输出由业绩（如生产力和情感的结果
（如工作满意感组成
。
图1 HR的开放系统模型图
将HRM看作是一个系统,强调各种HRM活动的协调控制,是这一观点的核心内容。
传统的行为观点假设管理者掌握的信息是完全的,对组织的情况有非常透彻的理解、明确知道要求各个层次的员工从事那些行为、也知道什么样的
HRM活动引起员工的什么样的行为,但是实际的情况并非
如此。
因此传统的行为观点不能完全的解释各种HRM活动是为何要组合在一起的,以及如何组合在一起。
依据该模型,他们认为SHRM有两个职能:
能力管理和行为管理。
能力管理所要解决的问题是:
保证组织中的个体有能力来执行企业既定的战略,也就是向组织内外部吸引、选拔、保持和使用“具有必要的知识技能和能力来执行企业的战略业务计划”的员工。
为此,他们提出了四种能力管理战略:
①能力获得,指的是选择具有组织所需要的能力的员工或者是培训使他们具备这样的能力等等HRM活动。
②能力利用,指的是利用潜在的技能或者是那些被认为是在先前的战略下无必要的技能。
③能力保持,指的是通过减少离职和不断的培训保持组织的各种能力。
④能力转移,指的是各种旨在转让那些组织战略已经不需要的能力的活动。
行为管理所关心的问题是,具备组织需要的技能的个体进入组织后,应该怎样使他们采取支持组织的战略的行为。
对此企业有两种行为管理策略:
①行为控制策略,通过绩效评估体系和薪酬体系等来控制员工的行为,使得他们的行为
—
8
01—许小东等:
战略人力资源管理的两类角色理论观分析
与组织目标相一致。
②行为协调策略,通过职业生涯设计,心理契约构建等方面活动,协调组织与员工个体之间的行为,保证组织战略的顺利实施。
Wright和Snell（1991将这六种HR战略与传统的HRM职能组合在一起,给出了一个人力资源战略和活动的交叉矩阵。
该矩阵的水平维度是招聘、培训等传统的人事职能,而垂直维度是前面所述的六种人力资源战略。
这样,在给定某个企业战略的情况下,就可以找到相应的人力资源战略组合,以及各项人力资源战略活动自身的配套协同。
4 两类SHRM研究理论观的总结评述
411 基于企业战略性资源与胜任力构建的SHRM
SHRM
的发展密切相关的。
基本上是依靠SWOT（如波特Porter,1980,1985。
SCP分析范式等结构化的分析方法。
但是随着战略管理和产业组织经济学研究的深入,这种状况逐步得到改变,研究者们重新同到熊比特（Schumpeter1934、潘罗斯（Penrose1959等人的理论,基于资源的企业观重新得到了重视（Grant1991。
基于资源的观点不同于传统的战略分析范式的要点在于:
该观点强调企业的竞争优势是与企业所拥有的内部资源相联系的;传统的战略分析范式是产业环境聚焦的,基于资源的观点则是企业聚焦的。
与战略管理研究的发展过程类似,最初对于SHRM的理解也仅仅限于与企业战略相联系的HRM活动职能。
随着基于资源的观点在战略管理领域的复兴,SHRM的理论研究中大量运用了这一观点,也就产生了所谓的基于资源的SHRM观。
RBV为检验HRM在企业赢得竞争优势过程中所扮演的角色提供了经济学上的观点支持。
Barney（1991[14]指出,实物资本资源、组织资本资源和人力资本资源这三种企业最基本的资源,提供了企业持续的竞争优势。
认识到人力资本资源在企业赢得竞争优势中的重要作用,研究者们就应用RBV来理解HRM在企业赢得竞争优势中的战略角色。
Wright、McMahan和McWilliams（1994使用基于资源的分析框架检验了一个企业的人力资源怎样提供了竞争优势;Lado和Wilson（1994研究了各种HR活动如何助于赢得竞争优势;Snell、Youndt和Wright（1996尝试将组织学习的概念和RBV相联系[6];Boxall（1996,1998在资源观的基础上提出人力资源优势的观点。
所有的这些研究都是在RBV的基础上,紧紧围绕着企业竞争优势的获取这个主线进行的。
由于人力资源对于竞争优势的重要作用,因此在战略层面上考虑核心人力资源和能力的构建,也就成为基于企业战略性资源与胜任力构建的SHRM观研究的根本意义所在。
基于企业战略性资源与胜任力构建的SHRM观是SHRM研究中的一个重要范畴,这些研究的一个共同的特点是对于获得竞争优势的资源的四个标准的强调和创建持续竞争优势的聚焦。
这些研究的最终目的就是想要找出什么样的人力资源政策、活动才能构建企业核心的人力资源和能力,从而为企业持续竞争优势的获得提供支撑。
412 基于战略实施行为与活动控制的SHRM观述评
战略是指导企业在市场争战中如何运作的大纲。
制定战略的目的在于清楚地指明企业未来的前进方向。
这个方向可以称作为远景,意图、使命,目的或目标。
然而,许多企业中的现实表现则是:
制定战略但并不依之行动,勾画远景但并不谋求实现,拥有使命但并不认真执行。
制定战略成为。
许多企业,但并没有,,如此,制定战略的战略走向失败也就成为不可避免,心照不。
战略的实施能力是战略成功的基本保证,提高战略的实施能力与提高组织核心竞争能力具有同等的意义。
R1Noe等人的研究指出,战略实施的成功与否主要取决于5个重要变量:
任务设计,人员选拔、培训与开发,工作报酬系统,组织结构,信息与决策系统。
在战略实施的过程中,人力资源管理对其中的前三个变量负有直接的责任;同时,人力资源管理还极大影响着后两个变量[15]。
为了克服战略实施能力薄弱的难题,SHRM成为现在许多优秀企业的选择。
基于战略实施行为与活动控制的HRM理论研究成为SHRM的另一重要主线。
基于战略实施行为与活动控制的SHRM观从战略实施的角度出发,认为HRM在战略实施过程中起着重要的连缀角色作用,强调了人力资源是保证企业战略顺利实施的重要保证。
J1Walker认为SHRM的职能可以简单的用一句话来概括,即在组织获取竞争优势的战略行动过程中,帮助各层次的经理使其员工发挥最大的效用,为组织做出最大的贡献。
在这一思想的影响下,转变HRM职能角色,HRM战略和活动与企业战略的匹配,以及HRM作为一
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