米其林客户关系管理策略及实施.docx
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米其林客户关系管理策略及实施
米其林客户关系管理策略及实施
1．2米其林在中国的发展
1．2．1米其林公司概况
1889年成立于法国克莱蒙·费朗的米其林集团，作为一家具有百年历史的跨
国公司，它始终站在技术革新的前沿。
作为世界轮胎技术的领导者，1895年米其
林第一个在汽车上装上充气轮胎。
当然，真正让米其林得以在这个第一个全球化、
充分竞争的行业中，维持世界三大品牌之一地位的，还是从其1946年发明的子
午线轮胎开始。
此后，1997年米其林研发出PAX轮胎系统，它能让汽车在泄气
后，仍以最高每小时80公里的时速行驶200公里，全面保护驾驶者及乘客的安
全。
一直以来，米其林本着“为人类和货品的移动做出贡献”的使命，致力于创
造更加安全、有效及舒适的驾车体验。
1989年米其林成立北京代表处，至今在华投资至今已有20年。
1995年12
月，米其林集团与沈阳轮胎总厂合资兴建了米其林沈阳轮胎有限公司。
2001年4
月，米其林集团与上海轮胎橡胶（集团）股份公司合资成立了上海回力米其林轮
胎公司，总投资2亿美元，其中米其林占股70％，主要生产回力、米其林和百路
驰轿车轮胎。
同期，米其林（上海）轮胎研发中心诞生。
研发中心专门研究中国
道路状况和轮胎使用情况，以便设计出符合中国需要的优质轮胎。
这标志着米其
林在轮胎技术方面，开始对中国市场进行整合。
2001年9月，米其林在北京建立了自己的营运中心，即它在中国的销售公司，
而沈阳和上海的公司将被简化为职能单一的生产基地。
自此米其林实现了营销的
初步整合，这使得米其林强化了对市场和品牌的控制能力。
2001年12月，米其林（中国）投资有限公司在上海宣告成立。
这是米其林
在中国建立的全资控股子公司，它统管米其林在中国的所有投资项目。
至此，米其林在华完成了将营销中心、技术中心及培训中心置于投资公司掌
5握之中的完全整合。
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1．2．2米其林在中国的发展策略
像欧洲这样的比较成熟的轮胎市场，每年增长速度大概只有1％左右；而对
于中国来说，这个市场的增长速度很容易就能达到20％。
这就意味着在一个发展
如此之快的市场当中，决策速度要非常快。
一旦决策完了，实施的速度也要非常
快。
这样才能跟市场的发展速度相适应。
米其林在中国的发展脚步更是没有一刻
停歇，其发展策略集中体现在以下几个方面：
l、先造市场，后建工厂
为进入中国市场，米其林集团于1985年在香港成立销售公司，研究中国的
市场情况及当地政策；1989年在北京成立了第一个代表处，负责米其林在国内的
产品推广，即开展进口业务及筹备分销网络。
当销售网络初步建成、市场研究已
有眉目时，1995年起，米其林集团先后在沈阳和上海建立两家合资公司，作为生
产基地，并从2002年年底开始生产米其林品牌的轮胎。
米其林是在了解市场，
并在初步建立了营销网络的基础上，才在中国一南--fl卜,两个最老牌的工业基地
上，建立了自己的生产厂。
这充分体现了生产跟着营销走的市场导向策略。
2、以开发全国市场为目标，建立专业分工与业务整合相结合的经营体系
米其林集团在沈阳和上海建立生产厂后，又在北京设立了销售中心，并对销
售业务进行了整合。
它的目标是全国市场，即成为中国轮胎行业的领导者之一。
米其林在中国的组织经营体系采用矩阵管理模式：
沈阳、上海两个工厂负责按计
划生产并负责产品质量；市场营销由北京销售公司负责；研发和技术支持由上海
的研发中心负责；原材料采购、生产订单的下达、人力资源、物流等管理均由设
在上海的总部负责。
这样，生产、营销、研发和后勤支持等业务既做到了专业分
工，又能够有机结合。
’
3、根据市场细分，采用多品牌策略
实行多品牌的产品策略，全面覆盖轮胎市场的高、中、低端，一直是米其林
在中国战略的重要组成部分。
目前米其林在中国拥有米其林、回力、百路驰三大
品牌。
这三个品牌分别针对不同的目标消费群体：
米其林定位在高端市场，意在
提升品牌形象；收购的中国本土“回力"品牌，定位在对轮胎质量和价格两方面
都有所考虑的用户群；百路驰品牌则面向年轻、追求激情和时尚的消费者，主攻
SUV市场6。
这样，米其林在中国可以针对不同细分市场，采用不同的品牌，以
扩大市场份额。
64、“铁三角”发展策略
米其林在中国有一个“铁三角”的发展战略，其三个支柱分别是：
产品、品
牌和服务。
它们所构成的市场战略，对米其林在中国的运营而言是至关重要的。
如图11所示，“产品”是三角形的底边，可以被认为是米其林发展的根基，只有
当产品能够满足消费者需求，并且被消费者认可时，企业才能市场接纳；米其林
凭借着在轮胎技术方面的优势以及可靠的产品，在中国消费者的心中树立了良好
的品牌形象，这无形中为企业创造了巨大的“品牌”价值；此外，消费者在选择
和购买轮胎时，他们非常期望在最好的服务店面里，得到最好的服务，至少能够
享受专业的轮胎安装和维护。
所以，给用户提供最好的“服务”能够有效的维护
他们对米其林的忠诚度。
因此，除了“产品”之外，“品牌”和“服务”成为支
撑米其林的另外两大支柱。
进入中国市场近20年来，米其林的目标和策略是持续且保持一致的——满
足中国消费者的各种需求，即满足他们对于最好的产品、最好的品牌、最好的服
务这三方面的需求。
第2章米其林在中国市场的处境及实施CRM的必要性
2．1米其林在中国市场的现状分析
2．1．1米其林在中国轮胎市场的SWOT分析
一、市场机会
1、迅猛发展的中国汽车业为轮胎行业带来了巨大的市场动力。
中国的汽车经济已经起步，并且正以迅猛的速度前进；同时，汽车的消费层
次涵盖了低、中、高收入阶层。
当中国乘用车市场每年以10％以上的增速发展时，
它同时带动了中国轮胎市场以每年20％的速度增长，而全球乘用车轮胎市场增速
仅为6％，欧洲市场每年增长也只有l％左右。
同时，轮胎是损耗品，其需求不但
有效而且一直在增加：
每辆乘用车都至少需要4个轮胎并且几年之后他们又会更
换至少4个轮胎。
2、原配胎和替换胎的市场比例正在扭转。
对于轮胎厂商来说，无论大小，市场都只有两个——原厂配套胎市场和替换
胎市场。
而目前的配套市场已经因受到上游整车厂家转移成本的压力而渐渐“利
微”；而此时，中国的轮胎消费也走到了一个新的阶段。
在欧美成熟的轮胎消费
市场，原配胎和替换胎的市场比例是3：
7，而在中国轮胎市场最早期，这个比
例是7：
3。
从7：
3发展到3：
7，其间呈现出的巨大市场空间与转折，恐怕是每
个轮胎生产厂商都无法坐视的。
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3、跨国公司投资中国轮胎市场的经营从生产型转向生产服务型。
过去，国外轮胎公司在中国轮胎产业的投资和经营主要是生产型，对中国轮
胎企业的控制和影响主要是通过对生产领域的技术垄断来实现。
而现在，中国要
履行加入WTO的有关承诺，外资进入服务领域的限制被取消，因此外资轮胎公
司在中国的经营策略也发生了重大转变。
他们不仅要在生产领域加强管理，而且
要在采购、销售和服务贸易领域加强控制。
如佳通、锦湖、米其林、韩泰等外资
企业在中国或设立销售总部、采购中心，或在各地建立销售网络、分销店、专营
店，对生产、销售、服务加强控制，集中销售、集中采购。
二、市场威胁
l、自2008年以来，轮胎行业受到了生产成本提高的影响。
一方面石油等资源价格迅猛上升，导致轮胎用主要原材料价格大幅上涨；从
2007年7月至2008年6月，轮胎用各种原材料价格涨幅基本都在30％以
上。
仅2008年上半年，大部分轮胎用原材料价格上涨幅度就超过20％9。
另一方面，国家宏观调控出台的一系列政策，如从紧货币、贷款利息上调、人民币升
值，以及加大资源和环保管理力度等，导致轮胎企业生产经营成本急剧升高。
这
些成本的提升都会等比例放大到轮胎成本上。
自2008年初起，各大厂家纷纷提
高轮胎售价就是佐证。
2、产品同质化趋势蔓延。
世界轮胎工业发展到现在已经走过140多年的历程，无论是生产工艺、装
配设备，还是产品品种、系列，均日趋完善，尤其是领军企业之间的技术差异在
逐步缩小，轮胎行业已经进入了全球局部的“同质期”。
同时，对于终端消费者
来说，轮胎不是一个能轻易吸引人眼球的产品，尽管厂家可以在设计、配方以及
花纹上做各种努力，但这些信息对消费者并非必需。
那些购买了米其林或固特异
轮胎的用户，你很难想象他们会因为看重某款独特花纹和配方而下决心购买。
3、竞争品牌纷纷涌入，造成市场竞争激烈。
在替换胎市场，由于中国经济持续且快速的增长极大地刺激了国内汽车生产
和消费，这给中国轮胎工业提供了良好的发展机遇和较大的市场空间。
与之相反，
发达国家汽车消费市场目趋饱和，造成全球汽车产量的增长开始减缓甚至下降。
所以，国外轮胎厂商纷纷倾向中国市场投资。
以米其林全面控股上海轮胎厂为标
志，国外轮胎生产企业凭借资本、技术、品牌、服务等优势大举进入中国。
10这
就引发了外资轮胎品牌间在中国激烈的竞争。
其中，三巨头之间销售额的差距愈
来愈小，它们之间的竞争也日趋激烈和白热化，如表2．1所示。
1、米其林在中国拥有较高的产品及品牌知名度。
长期以来，米其林以其卓越的技术引领世界轮胎行业的发展，2／3的轮胎发明
来自米其林。
这意味着米其林抢占了世界轮胎行业的科技制高点，从而增强了其
在行业中的竞争力，其品牌特征中的“高性能”的特点也就自然形成。
在这个过
程中，米其林品牌也在终端市场形成了良好的口碑。
根据尼尔森2008年下半年的
终端客户跟踪调查显示，米其林品牌的市场认知度近40％，领先于普利司通、固
特异近20％。
2、米其林、回力和百路驰三大品牌，全方位覆盖终端市场。
如第一章所述，米其林旗下的三大品牌，凭借着各自的产品特点，满足了高、
中、低端市场及高性能轮胎市场的不同需求。
相比较其他外资轮胎企业单一的品
牌策略，多品牌策略使得米其林能够在不同目标市场发力，使得其产品能够更好
的满足不同层次的目标客户的需求。
米其林委托独立的第三方公司对其品牌知名
度进行调查，其结果显示“米其林"和“回力”在它们各自的细分市场的品牌知
名度、品牌价值和消费者购买意向均为第一，这有力地验证了多品牌战略的正确
性。
3、从产品延伸至售后服务，注重终端客户资源的管理。
[刍2004年起，米其林先后推出了“回力奇兵救援服务”、“米其林随你行道路
服务’’等一系列售后服务。
这不仅满足了购胎用户的售后服务需求，同时，使消
费者在使用米其林轮胎时，感受到来自企业的呵护与尊重，这有助于提高终端用
户对其品牌的认可和忠诚。
此外，米其林也获得了丰富的客户资源，截止至U2008
年6月，仅“随你行"一项会员服务，其会员数量已经突破50万人次。
四、劣势
l、原配胎投入不足，受到竞争对手和潜在竞争对手的冲击。
相对于“利微”的原配胎市场，米其林把主要的战斗力放在了替换胎市场，
其原配胎业务不足公司总业务的1／4。
这使得大量的乘用车在出厂时配备了米其林
的竞品品牌，甚至是第二梯队的轮胎，例如韩泰、锦湖。
这些不仅影响了米其林
轮胎在原配胎的市场的占有率；同时，在这个此消彼长的过程中，第二梯队的轮
胎迅速渗入市场，在消费者中实现了大范围的品牌推广。
这会导致原配胎的使用
者将会在未来的3—5年释放换胎需求，届时将给米其林替换胎市场的争夺带来严重
的威胁。
2、零售价格偏高。
lO米其林一直在走“高质高价”之路，轮胎的平均价格是600．800元，比同级
别竞争对手高出5％一10％，比低级别外资轮胎高出20％．30％。
但中国市场也许不
适合“高质高价’’。
由于轮胎产品趋于同质化，厂商很难要求消费者为某种轮胎
的特殊花纹或工艺买单，特别是当市场中存在价格更低的产品时。
此外，消费者
会通俗地认为在路况条件差的地方，高性能轮胎反而磨损得更快。
在中国市场上，
固特异己不再坚持“高质高价"，普利司通似乎也在主打大众市场。
那么，米其
林在中国市场要占有份额第一的目标能否通过“高质高价”实现?
这一点尚且不
能完全肯定。
3、营销模式易受到被复制的威胁，竞争对手以“激进”方式争夺用户。
在激烈的竞争环境下，当本土品牌还在执着于产品与研发的投入时，各外资
轮胎厂商纷纷将注意力转向了轮胎之外的服务领域，致力于通过轮胎增值服务提
高消费者对产品和品牌的满意度。
米其林虽然早在2004年便开始尝试通过会员
制为消费者提供高附加值的服务，但随即便招致竞争对手的复制，例如，2006年
3月，继米其林正式启动“随你行"服务计划48小时后，固特异宣布4月初在上
海、北京、深圳、广州、东莞、佛山六个城市的166家固特异授权服务中心推出
“汽车保姆计划"。
2．1．2竞品对米其林构成的挑战
在任何一家外资轮胎巨头的眼中，中国轮胎市场是一块日益膨胀的“大蛋
糕”。
在巨大的市场诱惑下，轮胎市场的战火在昔日产品和品牌大战的基础上，
迅速地被引向终端市场之争，持续混战多年的国内轮胎市场出现了竞争新动向。
轮胎巨头们为什么要努力去做终端市场?
事实上，许多行业都经历过这样的成长
周期：
在产业发展一段时间后，领先的市场竞争者就必须通过大规模的投入来维
持竞争优势。
企业进行大笔的投资后，从收支平衡的角度来考，它就必须拥有广
泛的客户基础才得以卖出大量的产品。
这就要求企业拥有一定规模的分销渠道。
在分销渠道具有一定规模后，便开始了更贴近客户的服务。
此时，企业步入客户
关系管理阶段。
在终端轮胎市场中，服务、渠道、原配轮胎对消费者购买哪个品牌的轮胎起
着至关重要的作用。
为获取终端市场的优势，这三个领域也就成了各轮胎厂商竞
相追逐的焦点。
米其林也在这些方面面临着竞品的挑战。
2．1．2．1服务模式被复制：
固特异
最早进入中国的美国固特异，在国内替换轮胎市场上却是一个名符其实的迟到者。
自1994年在中国成立第一家合资公司至2005年，在这11年的发展过程
中，固特异的战略基本以配套为主，零售的比例非常小。
2005年之后，当固特
异打算进军替换市场之时，其主要竞争对手普利司通和米其林在零售市场上已经
布局了两、三年，米其林此时在中国的零售店面至少有250家左右，而固特异只
有65家。
情急之下，固特异只好将“最出色的连锁渠道运营团队”柯达亚太区总裁皮
埃尔·柯华德、中国区总裁曾新生请到位，希望他们能够帮助固特异在中国零售
市场上有所作为。
12自从固特异从柯达招来数名营销快手后，它便跻身进入了第
一军团中，开始同米其林抢夺中国市场。
一场客户争夺战就此轰轰烈烈地展开了，
其中值得一提的是固特异“汽车保姆计划”挑战米其林“随你行”服务。
2006年3月，继米其林宣布在中国正式启动“随你行”服务计划后的不足
48小时，固特异迅速抛出了“汽车保姆计划”。
根据该计划，消费者无须购买固
特异轮胎，只要到指定的固特异品牌零售店进行登记就能成为会员，享受四大会
员免费专享服务，而米其林“随你行"则设定了购买2条米其林轮胎才能入会的
门槛。
和“随你行”着重突出的大规模和全面性不同，固特异更愿意强调的是“汽
车保姆计划”的“免费”优势。
不明就里的消费者无法了解“随你行”和“汽车
保姆计划”的差别，这给刚刚上市的“随你行"项目带来了一个“措手不及”。
实际上，固特异的“汽车保姆计划’’跟“随你行”服务属于异曲同工，都涵
盖了从汽车装饰、保养、检测到损耗品更换、轮胎升级等一系列服务。
虽然两个
项目的内容有所差异，但其目的都是为了通过附加服务，影响消费者对品牌的选
择，同时各厂商也在这个过程中收集客户数据，为轿车轮胎市场的营销打下基础。
2．1．2．2渠道网路受到冲击：
固特异、普利司通．
各轮胎厂商之所以大张旗鼓扩张网络，是因为替换胎市场能给轮胎企业带来
更高的利润。
替换市场的轮胎平均价格水平至少要比原配胎市场高出10％；加上
这几年，随着汽车厂家利润的降低，零配件不得不跟着利润降低，原配轮胎企业
的利润几乎为零。
这导致轮胎企业必须向售后服务市场要利润。
另外一方面，由
于原配胎市场的整车厂大都是全球性企业，开拓一个新客户并非易事。
相反，替
换胎市场则可通过网络开拓，加大广告投放等形式，在短期内获得更多的消费者。
这就使得各轮胎厂商在渠道争夺方面，无法避免地会有一场“血雨腥风”。
以普利司通在华东战略区域之一的南通为例，2006年南通的汽车保有量为
20万辆，中高档车比例42％，轮胎需求量为2万条每月。
2002年普利司通在南
市场，从中获益。
这使得轮胎业的竞争开始渐渐地从单纯的产品竞争向终端消费
者制胜转变。
如何改善客户关系，留住老客户，赢得更多有价值的客户，继而降
低企业成本，增加盈利?
如何在日益激烈的市场竞争中把握机会，增加销售收
入?
如何更好的为客户服务，提高客户的满意度?
客户关系管理可以帮助米其林
解决这些核心问题。
因此，米其林根据自身的发展需求，开展并加速实施客户关
系管理。
2、提高获取客户的能力，增强市场竞争力
现代企业之间竞争的关键在于是否拥有能为企业带来利润的稳定客户群。
在
这个变化的世界里，企业唯一可以维持的竞争优势是它与消费者、商业伙伴的良
好关系。
在客户关系管理方面，耐用消费品公司对于其应用一般比较保守，而轮
胎企业就是其中的典型。
长久以来，轮胎的销售一直都依赖分销商或代理商。
轮
胎厂商都习惯性地将分销商或代理商作为自己的客户，对最终消费者的了解不
多。
随着国内轮胎行业生产成本不断攀升，市场竞争日趋激烈，各轮胎竞争品牌
开始注重收集终端消费者信息，并以此指导该品牌产品的营销活动，通过分销商
或其他渠道进行促销。
在这个过程中，谁能够通过满足客户的需求，有效地管理
这些客户资产，挖掘到客户价值，谁就能在激烈的竞争中获得强于对手的“战斗
力”。
米其林对于固特异的“汽车保姆计划”的反击，就是很好的一例。
针对“汽
车保姆计划”，米其林的CRM策略是坚持轮胎售后服务“长跑”。
在准备和资金
投入方面，“随你行"和“汽车保姆"也是两个完全不可比较的项目：
米其林从
最初有这个设想，到建立热线以及数据处理中心的筹备建设，花费了两年多的时
间，其目的就是通过会员服务，一方面增加产品附加值，另一方面通过与客户建
立长期、稳定的关系，提高客户忠诚度。
“汽车保姆计划”强调店里的免费，“随
你行"注重于服务的专业性与外部性；“汽车保姆计划"是一个针对渠道的计划，
而“随你行”是针对米其林品牌的计划。
同样是通过自己的渠道为消费者提供包
括轮胎在内的各种服务，而“随你行”服务是基于渠道本身服务的延伸，在两年
中包括了从突发事件（如道路救援、免费补胎），到轮胎保养提醒，再到再次购
胎优惠的整个客户生命周期的服务。
一时间，“汽车保姆"的风暴大有压得米其林喘不过气的劲头。
但如今，固
特异的旋风已经不见踪影，而匀速前进的米其林在中国仍按部就班地铺设“随你
16行"营销网络。
3、提升对潜在客户的影响力，创造销售机会
客户关系管理的定位强调，摒弃传统的“宏营销”，开展“微营销"：
企业恰
当而贴切地对自己的市场进行细分，并采取精耕细作式的营销操作方式，将市场
做深做透，进而获得预期效益。
意思也正是说，原来的那种认为“所有的客户都
是好客户’’的大众营销做法已经行不通了，取而代之的应该是对客户进行分类，
发现哪些客户能真正地为企业带来价值、利润贡献度足够高的“好客户”，然后，
把资源投入到这部分客户里去。
以米其林受到的来自原配胎市场的挑战为例，虽然目前的会员服务并未涉及
原配胎消费者，但米其林的潜在消费者对于品牌的认知度较高。
根据米其林内部
对于原配轮胎忠诚度的调研，其结果显示虽然韩泰的原配胎市场占有率领先于其
他轮胎品牌，但是原配胎的客户忠诚度并不高，仅为42％；而米其林的在原配胎
方面的品牌忠诚度较高，高达84％（内部调研数据），同时对于使用竞品品牌的
客户的吸引力较强。
如表2．2所示。
为了充分发挥原配胎客户对米其林较高的忠诚度，米其林可以利用CRM从
两个方面切入。
一方面，加强对原配胎中非米其林消费者进行有效沟通，这会使
米其林有机会将这部分竞争对手的客户转化为自己的客户，甚至是会员。
这样，
可以化解一部分原配胎对米其林替换胎市场产生的潜在威胁。
基于此，米其林主
要采取与其轮胎规格相匹配的整车厂进行跨品牌合作。
这主要是因为同等品牌的
客户群特征具有较高的一致性，客户的需求、消费模式存在一定相似性。
通过数
据交换，使得品牌资源在彼此的客户间共享，从而引发各自客户群对彼此产品的
兴趣，创造交叉销售的机会。
同时，米其林通过门户网站的搜索引擎，进行“搜
索引擎营销”。
它可以帮助消费者更加快捷的找到关于米其林的信息；更重要的
是，它可以帮助企业追踪到潜在客户的访问轨迹，了解其需求及兴趣点，以此指
17导其与潜在客户沟通方式及内容。
另一方面，米其林要调整公司的原配胎发展策略，在兼顾原配胎利润的前提
下，充分发挥原配胎客户对于米其林的忠诚度，保证其市场的占有率，以防范竞
争对手的潜入。
在2007年上半年在中国原配胎市场上，米其林取得了非常可喜
的成绩：
米其林刚刚开拓的原配胎客户主要是北京奔驰生产的梅赛德斯奔驰E级
的轿车，克莱斯勒300C轿车以及本田CRV。
除了这三款原配胎车型之外，米其
林在奥迪A4、A6的原配胎市场份额上也进一步的扩大。
米其林通过对原配米其
林胎的客户进行有效的管理，例如，在主要汽车论坛、车友俱乐部网站，采取
“WOM”（WordOfMouse）方式，即口碑营销，对论坛内容、影响范围进行
监控，进而有效引导潜在消费群体对品牌的认知，从而创造将潜在客户转化为客
户的机会。
第3章米其林CRM实施的规划
3．1米其林CRM策略的设计
●2004—2005：
伴随着CRM部门建立，米其林启动了第一个客户服务项目：
“回
力奇兵24小时道路救援”。
借此项目，一方面，米其林收集NT大量相对准确的
同力客户信息：
另一方面，米其林也丌始尝试如何对会员数据进行管理。
同时，
前期搭建的数据库丌始伴随一批批数据的注入而几渐丰富，2005年数据增长量近
200％。
·2006—2007：
|=}I于“回力奇兵”项目的顺利启动，米其林IF式启动针对米其林
用户的“随你行”服务。
在不到两年的时间里，招募会员超过30H。
同时，两
项会员服务的顺利丌展，也引起了大批轮胎使用者的关注，自2005年开始，非
会员的数据以每年超过30％的速度在递增。
·2008．2009：
为了提高会员注册效率及质量，两项会员服务丌始实行网络注册；
2008年年中，米其林对其数据库进行了清沈，使其客户细分更加粘准；长期积累
的客户数据．经过深度挖掘，有效地支持了米其林公司自2008年7F始的针对米
其林及回力品牌的一年6次的促销推广。
313客户关系管理的四个环节
客户关系管理要以客户为中心。
把客户看作是企业的一种无形资产，这种无
形资产的增值也就意味着企业价值的增值。
围绕着客户对产品和服务的需求，米其林的客户关系管理活动主要分为四个部分，各部分对应不同的企业活动流程，
如图3．3所示。
1、在客户识别阶段，米其林主要通过各种市场渠道，与大量的客户进行直
接接触，获得的客户信息及交易资料。
经过数据清理，找出那些对企业最有价值
的“金牌客户”，他们有的可能已经是米其林轮胎的使用者，也有可能是使用了
竞品品牌，但在米其林零售店享受了服务的潜在客户。
这种信息收集的方式是极
其广泛的，米其林充分利用每一次与客户的接触、每一种渠道、甚至是公司的每
一个部门来搜集这些信息——只要客户可能对你的任一产品或服务产生购买欲
望。
2、在客户区分阶段，根据每一个客户特征，如：
更换前使用轮胎品牌／规格／
花纹、车辆品牌／
升级会员 