关于伊利股分股权鼓励方案浅析.docx

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关于伊利股分股权鼓励方案浅析

关于企业应付反倾销行为的个案剖析——以福耀集团为例

　　[论文摘要】福耀集团应付反倾销的体会说明，应付国外反倾销一是要勇于应诉并科学应付；二是要勇于走出去，实施国际化经营战略是规避反倾销的有力方法；三是要成立与国际化接轨的经营治理模式。

　　[论文关键词】国际化经营；反倾销；行为分析

　　如何应付国外的反倾销，我国的研究多从反倾销应计谋略、预备应诉材料等角度进行研究，企业除踊跃应诉、请求政府和行业和谐、等待裁决结果外，只有很少的企业反思其它的前途。

国外有许多研究反倾销引致直接投资（Antidumping—InducedFDI）理论的相关功效，但都是基于对企业海外投资的定量分析，少有案例分析，国内有关研究也少有涉及企业规避反倾销的行为分析的功效。

其实，我国政府一直在大力实施“走出去”战略，中国企业也确实进一步加速了企业对外投资和跨国经营的步伐，李钢等（2000）调查得出结论：

中国制造企业国际化经营的动机是开拓海外市场（占47％），海外的高利润率（占17％），避建国内猛烈的竞争（占15％），规避贸易壁垒（占12％），强化国际竞争力（占9。

ZhangandBulcke（1996）以为中国企业海外投资的动机更复杂，共列举出28种缘故，其中规避贸易壁垒列第11位。

这些研究都说明中国企业海外投资的确有规避贸易壁垒的目的，但在实践中中国企业走出去是不是取得了相应的成效?

本文以管窥豹，从福耀集团应付反倾销的个案动身剖析中国企业应付反倾销的行为，总结其体会和教训，作为中国企业应付反倾销的一个参考，并提供一种基于国际化战略的中国企业自我爱惜的反倾销计谋研究新视角。

　　从下表来看，2000年加拿大和美国对福耀反倾销后，福耀的各经营指标均表现得超级超卓，说明福耀的经营业绩受到反倾销的阻碍有限，可见福耀应付反倾销是成功的，那么福耀是如何成功应付反倾销的呢?

在分析之前先简要回忆福耀集团的国际化战略进程。

　　一、福耀集团国际化战略进程

　　改革开放伊始，大量入口汽车涌人中国，大体上利用日本玻璃，其入口的本钱一两百元，而售价却是几千元，庞大的利润空间吸引福耀进入汽车玻璃维修领域。

福耀引进那时玻璃制造行业最先进的芬兰设备，仅四五年时刻，就占据了国内维修市场六七成的份额。

但仅做国内市场，进一步进展只有苦等国内汽车工业的繁荣，关于想尽快成长壮大的福耀来讲，走向海外是无法回避的选择。

　　福耀实施国际化战略刚开始并非顺利，产品进入加拿大汽修市场，因质量问题被全数退货，这让福耀熟悉到自己与“能够知足轿车工业需要”的玻璃工厂的差距。

同时，福耀一直增加缓慢，只有借助壮大的外力，才能在运营、治理、技术、理念上使公司朝世界一流企业迈进。

为了使玻璃制造真正跟国际接轨，提高产品的质量，福耀花重金从芬兰引进那时国际最领先的钢化炉，并按芬兰标准建设新工厂，抓住美国对高能耗高本钱产业进行削减的机会，再次进入美国市场，一举占据美国10％的市场份额，1995年大规模进军美国市场，1998年在美国就很有阻碍了。

　　1996年，圣戈班投资1530万美元，福耀投资1470万美元成立合伙公司——万达汽车玻璃。

福耀也由此从单一的汽车玻璃生产企业，转而成为具有汽车玻璃设计能力的企业，为进一步进展博得了机遇。

由于圣戈班只把福耀看做其在远东地域的一个工厂，用以供给亚洲客户，而福耀希望在全世界范围内拓展市场，合作不久，两边就产生了冲突，矛盾集中在开发国际市场上和对中国市场进展的战略上。

圣戈班坚持产品出口到美国要谋求高利润，毅然拒绝了福耀希望提供价钱支持的请求。

　　圣戈班在南美有自己的工厂，福耀拓展北美市场，与其全世界布局发生冲突。

1999年，福耀最终以4000万美元买断圣戈班在福耀的所有股分，并以此为条件与圣戈班约定在2004年7月1日前圣戈班不得进入中国市场，为福耀在5年内排除一个壮大的竞争对手，博得进展的时空。

合伙确实让福耀在产业链条中前进了一步，从单纯生产跨入了设计、研发领域，奠定了福耀往后成长为世界级大型企业集团的关键基石。

福耀切身积存了与狼共舞的宝贵体会，加深了对竞争对手的了解。

　　福耀还曾在美国建厂，但在雇佣了1O多名员工后，感觉员工的本钱太高，而单位产量又太低，在美国生产难以为继。

到1998年该工厂就变成一个仓库，2001年卖给一家以色列公司。

这次海外投资失败使福耀寻求其他国际化途径。

2002年福耀接到现代起亚中国公司出口配套业务（500套PORTER车型的左右边窗玻璃），利用的是贴牌（OEM）战略，从而加速进军国际OEM市场的步伐。

在遭遇反倾销后，福耀加速转向国外OEM市场，此举不仅幸免了贸易壁垒限制，而且使其超越配件市场，进一步接近为汽车厂整车配套生产的目标。

通过尽力，福耀先取得了为韩国车厂OEM配套的资格，以后又进入了美国OEM提供商名单。

　　二、福耀集团应付反倾销的行为分析

（一）OEM的国际化模式

　　海外OEM市场将呈现暴发式增加。

汽车玻璃国际产业转移加速随着国际汽车零部件行业向中国转移的趋势愈来愈明显，公司海外汽车玻璃OEM销售开始加速增加，汽车玻璃OEM出口为福耀公司最大的盈利增加点，且潜力庞大。

2002年开始公司陆续取得了国际要紧汽车行业第三方认证机构的认证；2004年又陆续通过了通用、福特、公共、现代等世界几大汽车公司的认证，通用汽车还将公司列为全世界战略合作伙伴；2005年正式介入由五大汽车玻璃巨头垄断的国际汽车玻璃OEM市场，开始大量参与国际汽车公司2020-2020年新车型的配套开发，这些配套定单均属于大量量；2006年公司又成功接收到首批俄罗斯拉达和韩国现代1．2亿元左右配套定单。

优质低价的产品为公司博得大量海外OEM市场定单。

2007年福耀取代本地供给商取得北美现代汽车公司的配套定单，通用、福特、公共、现代和拉达各有一款或几款新车型将要紧由公司配套，通用和公共还打算将几款成熟车型的配套定单也转移给公司。

估量这必然单将为福耀玻璃带来最多1800万美元的销售收入，加上原有的韩国现代、俄罗斯拉达、沃尔沃等定单，估量2007年的海外OEM配套销售收入将达到5000万美元，2020年OEM出口将达到8000万美元，到2020年，销售总规模有望达到400万套以上，包括中国市场在内，在全世界OEM市场占有率达到8％，跻身于全世界最大的汽车玻璃供给商行列。

　　国内OEM市场龙头地位稳固。

中国汽车市场的长期快速增加能够期待，以后几年，汽车玻璃需求仍将呈迅猛进展态势并拥有广漠的空间。

汽车玻璃OEM市场将维持同步增加。

随着国内高品级汽车玻璃产能的迅速扩张，汽车玻璃配套市场已大体实现了入口替代。

目前福耀在国内OEM市场占有率70~／6左右，在轿车OEM市场的占有率超过6O％。

　　在占据国内汽车玻璃市场60％和美国汽车玻璃维修市场20％份额，和打开了最为保守的欧洲汽车市场的基础上，福耀已能自产高端的浮法玻璃产品。

浮法玻璃的自产，仅国外的运费和包装费一项，令福耀获益匪浅，同时为其成为汽车玻璃配套制造商制造了不可或缺的条件。

全世界八大汽车厂都增加了定单，福耀迅速加大销售力量，覆盖德国公共、美国通用、韩国现代、日本丰田和三菱和俄罗斯伏尔加。

　　福耀的体会说明OEM生产是适合部份中国企业应付反倾销战略的。

自创品牌与贴牌生产本身元所谓好坏，自创品牌不仅要在生产和品牌进行投入，而且还要开拓国际市场渠道，投入本钱和风险都会成倍的增加，贴牌生产那么不同，只专注于生产环节，投入小，风险低，固然收益相对也低，若是应用适当，形成规模效应，也有可能像福耀一样，但这需要增强产业配套能力，这既是规模化生产的需要，又是增强与国外委托企业的生产链环节的配合程度所必需的。

产业配套能力越强，就越能促使委托方对受托方给予更多的投入和技术支持。

产业配套能力既包括受托厂商用于OEM的专用资本规模扩大，又包括受托厂商的技术能力增强。

中国企业若是学习福耀的OEM，就要试探本地企业是不是具有这种产业配套能力，游说本地政府给予政策支持，不断优化投资环境，延长产业链，大力进展产品销售、维修、租赁、物流、会展、金融、保险、旅行等效劳产业，建设各类形式的产品大市场、产品维修中心等产业配套，增强产业的根植性，使承接的国际产业以OEM方式在国内形成具有较强竞争力的产业集群。

　　另外，在OEM合作中，还要注意受托方的技术进步，因为受托方的技术水平与委托企业的差距越大，委托方的技术和品牌效应就越强，加上生产的规模经济效应也越大，在生产链处于高端的委托方所取得的逾额利润就越多，处于低端的受托方的生产利润就越少。

同时，自主技术开发的能力一旦丧失，对委托方的依托程度会不断增大，将面临着许多合作风险。

如何吸引委托方的核心技术项目及关键零配件重点项目投入受托方，是受托方在OEM中一项十分重要的策略和任务。

受托方技术研究与开发的力度必然要慢慢加大，而且要通过取得委托方的技术外溢，集资本和技术积存大成，在品牌宣传、销售渠道、跨文化治理等方面进行投资时成立自创品牌的平台。

福耀的实践说明，中国企业做OEM，一样能形成核心竞争力。

福耀的核心竞争力兼有低本钱优势和核心技术能力。

凭借那个优势，福耀活着界玻璃行业有了较强的博弈能力。

（二）本钱领先战略

　　第一投入本钱优势要紧体此刻关键设备的自制。

由于汽车玻璃生产设备大部份为非标准件，委托外部制造价钱昂贵。

福耀通过旗下工程机械公司已实现核心设备的全数自制，仅相当于外购本钱的1／4，与最初福清基地的汽车玻璃生产线相较，将于2007年末完工的广州和北京生产线投入额仅相当于昔时投入水平的30％，折旧本钱仅相当于国际竞争对手的1／3弱，计划设计具有了更高的水准，人力本钱的不同也相当显著。

与国际竞争对手比较，尽管公司的人均产出效率仍然偏低，但制造本钱中人工本钱占比仅6％左右，而国际企业的这一比例为18％左右。

另外，昂贵的治理费用也严峻减弱了国际企业竞争力，而且其程度较直接的人工制造本钱愈甚。

　　第二是扩大规模，降低本钱。

2007年末广州福耀和北京福耀投产后，福耀汽车玻璃的产能将达到1100万套以上，相当于国内排名第二的旭肖子的5倍，或相当于国内要紧竞争对手全数产能之和。

产能扩张将带来更佳的规模效应，更为重要的是，趋于完善的产销布局使得以后的产品供给链更为经济，目前的生产点已经覆盖国内要紧汽车产业集群地，地产地销的模式大幅降低了运输费用和运输进程中的破损率，这对降低本钱、提升营运效率相当重要。

随着福清、双辽和海南汽车级浮法玻璃生产线的投产，公司将不仅完全实现最要紧的材料——玻璃原片的自给，同时也将使得整体的采购和制造本钱进一步下降，低本钱优势将更明显。

其本钱领先战略大大提升了福耀的国际竞争力。

再次质量治理方面的严格，更使福耀产品在国际国内市场如虎添翼。

1995年，福耀就成立以ISO9002质量保证模式的质保体系，并于同年荣获英国AOQC及福建商检局第三方认证证书；1998年5月取得瑞士SGS集团颁发的英国UKAS认可委员会认可的QS9000证书；2001年2月取得德国汽车工业联合会认可的VDA6．1质量治理体系补充认证证书；在产品标准国际化治理方面，通过美国DOT（美国标准ASNIZ26．1—90产品认证）；欧盟ECER．43（欧共体标准）；澳大利亚AS／NIS2080（澳大利亚标准）；中国GB56-96产品认证（同行业第一家获SG方圆标记）荣誉；2000年度成为中国大陆唯一家被全世界第二大汽车制造商美国福特公司评为“全世界最正确供给商最高奖——金奖”的公司。

是包括通用、福特、公共、丰田、本田、奥迪、雪铁龙等知名品牌在内的80多家要紧汽车生产企业定点配套供给商，占全国OEM市场份额的50％以上。

福耀成为中国人保、太平洋、平安等几大保险公司推荐的汽车玻璃保险赔付定点供货企业，成为奥迪汽车玻璃全世界配套的定点供给商。

　　（三）技术引进与创新战略

　　为了实现福耀集团的进展战略，福耀通过引进技术与自主技术创新，在汽车玻璃的成型上形成了不逊于世界知名公司的实力，使福耀具有了与汽