制造企业ERP整体系统分析.docx
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制造企业ERP整体系统分析
一、整体流程闭环图
二、整体说明
2-1、完全实现闭环ERP，制造企业以经营为笼头，以财务为中心，以PDM为源头的基础上实现物流、信息流、资金流有效的统一。
PDM不仅是数据源头，而且还要把制造分厂、用户使用等反馈信息进行分析，可改进和优化的信息要回流到PDM，以便更完善。
2-2、整体系统实现，不仅能保证生产节点，缩短生产周期，提高效率，更为重要的是提高效益（节约成本等），以效益为中心，严格处理目标成本、工艺成本、实际成本之间的关系。
2-3、财务会计要对整个财务成本进行管理，要向管理会计发展。
2-4、经营创新。
经营人员不仅要懂经营，还要懂技术，以便目标成本形成的可行性。
2-5、技术创新。
技术人员不仅仅关注技术，还要有成本概念，要结合我厂实际（设备能力等）优化工艺，保证以低的成本完成用户的需求。
2-6、缩短并行时间，甩掉蓝本，加快系统实现没纸管理。
2-7、建立严格的考核制度，为系统实施提供保障。
三、 各子系统说明
3-1、财务管理系统
除凭证、帐簿处理模块外，重点和难点是成本管理系统
成本管理系统
【概要】
成本管理工作是企业管理的重要组成部分，在现代化的大工业生产部门，更是不可缺少的。
主要涉及明细报价目标成本管理、成本核算管理和成本分析。
目标成本是为实现目标利润所应达到的成本水平，是企业未来一定期间成本管理工作的奋斗目标。
企业必须在切实保证实现目标利润，满足用户需求的前提下，根据企业设备、技术能力等，并结合有关产品的市场、价格状况合理的税收要求，正确确定未来一定期间的目标成本，科学地规划为实现企业经营目标所必须控制的成本限额，努力搞好目标成本工作。
为实现未来一定期间的目标成本，企业管理者必须在调查研究的基础上，通过一系列的分析和计算，拟定确定可行的实现目标成本的具体措施，包括：
一、通过明细报价确定粗放型目标成本；
二、计量、确定不同成本项目的变动趋势；
三、分解、落实目标成本，一方面，目标要具体分解、落实到技术，财务，物供、和产管理单位及各生产岗位，另一方面，目标成本要具体分解、落实到各个产品对象。
目标成本是指通过采用某些理论和方法，可集中用以解决如何使企业成本（费用）实现最优化，即达到最小值。
通过成本同业务量相互关系的分析和成本预测，可确定企业未来一定期间经营某种产品的最佳成本结构和最低成本发生数额；通过产品生产工艺、生产批量、生产组合等生产决策，可使企业在未来一定期间的工艺成本，批量成本和其它有关成本达到最低水平；通过机器设备购建、修理、改造、更新、租赁等固定资产投资决策，可使企业在未来较长时间内设备购置成本、使用费用、维修费用、技术改造费用等达到最低水平。
成本核算实质是对生产经营活动中有资金耗费及产生的劳动成果的数据进行汇集、归类、加工和转换为成本信息的一种信息处理过程。
它为如实反应成本管理体系的运行和结果，以及对成本的分析考核提供了资料。
成本分析与成本考核，是对影响企业成本变动的各种技术经济因数及其影响程度做出定量的描述和定性的说明，它既为下一时期的成本预测、决策和控制提供了新的数据依据，同时也为前一时期成本计划执行情况做出了全面的总结，以反映企业成本管理水平，并对企业内部各级单位成本管理的成绩或失误进行责任奖惩。
目标成本管理工作的具体操作方法，包括
（一）制订年度生产经营计划；
（二）制订单位产品的目标成本计划；（三）各二级单位目标成本计划的分解；（四）目标成本指标的层层分解和执行控制；（五）严格考核，实行生产节点和成本双否决制度。
目标成本管理工作的业务流程如图一。
图一：
目标成本义务流程
资金计划管理根据总厂切给的资金指标，按照物料纳期计划和物料用资情况，对资金的分配情况进行处理。
资金计划管理业务流程如图二。
图二:
资金计划管理业务流程图
至于成本核算系统主要包括资金计划管理，费用审核报销和材料成本核算三个子系统。
其中费用审核报销子系统包括费用报销，应收、应付核算，工资核算。
资金计划管理子系统包括资金计划管理，产品销售核算，稽核。
材料成本核算子系统包括材料审核报销，制造费用核算，产品成本核算。
成本核算管理工作的业务流程如图三。
图三:
成本核算管理工作业务流程
成本分析工作则是根据实际成本与目标成本的差异，找出原因，以便指导经营系统、PDM系统等相关系统，使目标成本的制定更合理，参与市场竞争。
成本分析工作是成本管理系统的盲点，成本分析工作一直不能很好的运行下去。
为了便于成本管理系统的有效运行，针对成本管理系统的现状，提出以下解决措施。
一、严格制定和执行目标成本管理工作的有关条款和原则，并及时反馈有关的重要信息，以便其他工作的有效展开了。
二、现有系统的基础上不断完善和更新。
三、权利成本分析工作的重要性，制定成本分析修订计划。
在已有成本分析工作的基础上，制订详细的成本分析表，同时还要提出必要的解决措施。
【系统方案】
成本管理的目标系统是ERP系统的一个子系统。
基本思路是采用计算机作为人工处理业务系统的辅助设备，依靠其他子系统提供的数据，以及根据这些数据所反映的实际情况，制订出相应的目标成本报表。
同时，根据生产、物料等子系统回收的各类信息，进行成本核算工作，制订出实际成本报表，登记总帐。
对比目标成本报表和实际成本报表，进行信息反馈。
所有的信息回收与反馈都是通过网络进行，网上用户以通信方式访问本系统，经本系统处理后，将所需要的信息以通信方式送到网上各用户。
本系统设计方案如图四。
【系统设计】
1、 系统范围
确定进入新系统范围原则是：
1）能够迅速准确地提供我厂成本管理的各类信息。
2）人工处理简单，且对成本管理工作影响不大的业务及信息可以暂时不纳入系统考虑的范围之内。
3）对功能类似的业务在新系统中尽可能合并处理。
根据以上原则和成本管理工作的实际情况，将成本管理分为三个方面的管理工作，即目标成本管理，成本核算管理和成本分析。
其中，成本分析工作是在目标成本管理和成本核算管理的基础之上进行，因此，成本管理系统的范围是：
A、目标成本管理
B、成本核算管理
C、产品成本分析
2、人机边界
目标成本管理工作所需要的分析信息很多，而且涉及的方方面面的部门信息。
成本核算管理处于人机并行状态，其信息的获得主要通过其它子系统。
成本分析主要依据目标成本管理和成本核算管理所得到的信息，并将其归纳、总结、分析。
A：
输入信息，指人工手段以报表、卡片等形式输入计算机内的信息，包括：
1、 各单位的原始单据
2、 工时统计表
3、 人劳处的工资信息
4、 物供处的各类料单（由物资供应部门提供）
5、 物料纳期计划
6、 厂年度经营计划
7、 物供处提供的材料计算价格
8、 财务处用款指标
9、 合同成本和合同指标
B：
中间信息即机内信息主要以文件形式存在，包括：
1、 会计凭证
2、 各产品各单位材料消耗表
3、 各产品综合成本数据
4、 各项主要费用计划
5、 预测费用消耗汇总信息
6、 年度生产经营计划
7、 单位产品目标成本计划
8、 各产品各单位材料成本统计表
9、 各单位工资分配表
10、各产品制造费用分配表
11、各产品专用费用分配表
12、各产品其它成本分配表
C：
输出信息主要是一些正式的计划报表，包括：
1、 往来帐
2、 各类成本报表
3、 各部门目标成本指标（承包责任书）
4、 各车间目标成本指标
5、 成本分析的反馈信息
6、 用款计划
图一 目标成本义务流程
图二 资金计划管理流程图
图三 产品成本核算业务流程
图四 成本管理系统方案
3-2、PDM系统
3-2-1、多种类型（DWG，DXF，KMG，PDF）图纸（主要是标题栏、明细栏）都可以进入PDM，尤其外来图纸，从而增强竞争能力（加入WTO，外来图纸将增多），与国际接轨。
3-2-2、CAM的实现。
借助现有厂域网，生成的NC代码可以输送到分厂的数控机床.
3-3、经营管理系统
3-3-1、除合同模块外，重点和难点在明细报价、客户链管理（电子商务、网站的完善）。
明细报价，如图示
基础：
PDM标准工艺信息库的完成。
（应先以成熟产品为试点）
创新：
CRM、电子商务、网站。
3-3-2、售后服务：
增加售后服务计划，单项在产品完工后能够自动将相应的信息转到售后服务的计划中
3-4、生产管理系统、分厂生产管理系统
3-4-1、生产管理以计划为中心，它是整个系统的重点工作。
必须做到分析全面、设计合理细致，在能完成本系统目标的基础上，应充分考虑与其它子系统之间的逻辑关系、数据接口等问题。
3-4-2、系统方案图
生产管理系统综合分析各类计划及相关信息（关键设备等），制订月度生产计划和月度生产准备计划。
生产处根据单产品综合日程计划、厂年度、季度生产计划和生产准备及生产完成情况进行处理，综合生产厂月度计划，切实保证节点。
分厂生产管理系统：
各分厂根据厂月度生产计划，分厂劳力、场地及主要设备负荷信息和生产计划完成情况，综合生产分月度生产计划。
发展：
分厂生产管理系统的二次经营管理进入系统，这样更有处于人力、设备资源的平衡。
3-5、物资管理系统
应对现行物资管理系统（资料接收部分、计划部分、采购部分、资金部分、外贸进口业务）进行全面的优化根据情况适当地对系统作一些调整与改进，提高系统的操作简便、数据反映准确、信息控制合理等功能。
主要指数据的存放、程序的速度、界面的友好，功能的合理进行全面优化
发展：
和生产管理联系起来，实现限额发料，减少库存。
3-6、人事管理系统
在产品的质量、价格、交货期为产品三重心的市场经济下，质量检验管理系统也是整体管理系统的重要复杂的组成部分。
如图示：
3-7、质量检验管理系统
在产品的质量、价格、交货期为产品三重心的市场经济下，质量检验管理系统也是整体管理系统的重要复杂的组成部分。
如图示：
3-7-1、质量检验归档。
3-7-2、质量事故分析
出现质量事故，一则要重新生产（备料、下计划等），二则分析原因，若是技术原因，要到PDM系统进行闭环反馈。
3-8、综合查询系统
综合查询系统只能在其它子系统完善的基础上才能发挥其作用：
为相应的领导实时和及时的提供决策信息数据，促使工厂的各种机制正常有效的运转。
该系统应操作简便，采用B/S结构。
谨慎走三步绕过ERP选型误区
2007-07-1615:
31:
08.0|156次阅读
ERP是先进管理思想的结晶。
但中国的中小企业应该以审慎的观点看待它。
"没有效果就没有真实"，一个观念的真实与否，只能看它的效果。
没有结果，就没有思想，如果它有效，它就是真实的。
在中小企业管理信息化方面，"实用才是硬道理！
"。
选择ERP只有对的没有贵的
如何去选择真正属于自己企业的ERP管理？
首先，通过管理咨询及企业信息化的战略规划，明确了全部管理需求和信息化的目标，为ERP的选择奠定了坚实的基矗然而这些产品在中国市场上包括国外、国内有上千种之多。
这些产品的功能千差万别，适应的环境各不相同，软件的成熟度、灵活性、可扩展性、可操作性、适用性有很大差异。
价格从几万元到1000万元不等。
企业如何在这纷繁的产品中，在没有公认的技术标准和技术指标的前提下，要找到适合各自身企业的产品仍然是一件难事。
其次，就是什么是真正的ERP软件产品、什么是商品软件、产品档次、行业分类、软件开发平台。
这些种种的因素在确立之后，做选择相对就要容易很多。
1.识别真正的ERP软件产品
ERP是从制造资源计划MRPII发展过来的，首先ERP是为制造业企业提供从客户、分销与销售、制造、采购、整个供应链上物流、资金流、信息流集成的，对资源能力优化平衡的系统。
所以：
第一，非制造业的管理软件不能称为ERP。
民航订票系统，银行系统，供销存加财务的软件系统不能称为ERP系统。
ERP一定要包括符合国际公认的算法逻辑的生产计划控制系统，如主生产计划MPS、物料需求计划MRP、车间作业计划SFC、能力需求计划RCCP和CRP。
或者先进计划调度系统APS。
没有生产计划控制的系统，就谈上供需资源的全面平衡和优化，供应链上就少了一个环节。
用这个标准去衡量上千家的所谓"ERP"软件，恐怕80%就不属于ERP了。
如果你的公司建造自己的ERP系统，你可以从用户化功能上获得收益，但是这种收益是在高度开发和维护的巨额成本中得到的。
ERP软件包被很多业内人士所支持，但是它不一定对每一个公司企业都适用。
为了做出最明智也是最正确的选择，结合上述几点综合考虑一下你公司的具体情况再做决定。
第二，系统的集成性。
既然是ERP，那么产供销人财物一定要是个信息集成，数据资源共享的系统。
而不是若干功能模块的堆砌。
如果有CRM、SRM、EC也应该是集成的系统，而不是孤立的。
第三，系统对管理环境的适应性。
企业管理是非常复杂的，ERP软件必须满足80%企业的需求，有丰富的功能和弹性。
还会有许多标准：
如软件成熟度、可扩展性、易用性，稳定性、安全性等。
但具备以上三点才是起码的ERP软件。
2.选择成熟的产品
如前所述，ERP软件是一个集产供销人财物为一体，集成内外供应链的复杂的大系统。
它不是几个计算机软件人员2-3年就能开发出来的。
首先它必须按照ERP的原理逻辑，在大量的管理需求调研的基础上按照软件工程规范进行概要设计、详细设计、编码、α测试、β测试、用户试运行，不断修改完善形成的。
目前市面上大量的ERP软件是一个课题组针对某个企业的特定需求，参照（有些也根本不参照）ERP的功能，按项目开发出来的。
然后就写产品介绍，看它的模块功能清单似乎像一个ERP产品。
然而做项目和做产品有着天壤之别。
商品化ERP产品至少在某些行业要具有通用性，它的功能满足这类企业80%的需求；第二有严格的版本管理，升级管理；在同一个时期不同企业的产品是一样的。
用户化不能超过20%。
第三，有完整的文档（设计文档、测试文档、使用说明等）。
做了一个发电厂的管理系统，拿着这个软件就想接汽车厂的项目，这只能是天方夜谭。
第四，该软件至少要在10个以上工厂成功实施并大量吸取用户反馈意见，修改完善，才能形成一个商品化软件。
所以有人说一个ERP软件产品没有8-10年的功夫是出不来的。
3.选择适合本企业的软件
ERP软件粗略地可以分为高、中、低三个档次。
第一，高端ERP软件
这类产品像SAP的R3，OracleApplication，神州数码的易拓等。
它们功能强大，软件适合多种制造环境和许多非制造业环境，多种语言，产品非常复杂，实施难度较大，实施周期长，软件和服务费用高。
这类产品适合跨国集团和国内大型企业和企业集团。
第二，中端产品
这类产品包括国外的Baan、QAD、MANMAN、JDE、MOVEX、Symix……及国内的用友、金蝶、神州数码易飞、和佳等。
这类产品不是太复杂，它具有ERP、CRM、SRM的基本功能，各自具有一定的专业面，实施较容易，软件和服务费用适中。
比较适合中小企业。
第三，低端产品
这类产品功能不够完善，价格低，适用面窄，但对小企业也比较适用，运行环境多为微机服务器。
企业一定要根据自己企业信息化的目标，管理需求，企业规模去选择适合自己的产品。
4.按生产类型选择软件
制造业管理软件根据企业的生产类型，生产批量，生产组织方式不同，需要不同的解决方案。
选择ERP切记瞪大你的眼睛
企业信息化的成功与失败众说纷纭，不少人是有苦难言，因顾及面子而不肯承认自己的失败，只有媒体没有什么顾虑直着嗓子在喊：
失败率在60%以上；企业信息化有80%以上是失败的；成功的不足2%！
哪一个数字是准确的？
没有见过权威的考证，总之，失败的多过成功的是不容怀疑。
这里有一个来自微软公司的资料。
这是一个叫做"PMNetwork"的机构1998年9月在对23000多个应用软件项目分析以后提供的报告。
它指出，这些项目中有26%是成功的；28%是失败的，被砍掉了；还有46%被改变了计划。
另外还有一个关于失败原因的调查报告：
13.1%不完整的产品要求
12.4%缺乏用户的参与
10.6%缺乏资源（人力、财力）
9.9%不现实的期望
9.3%高层领导支持不足
8.7%产品要求和指标改变
8.1%没有定计划
7.5%不再需要这个正在开发的系统
20.4%其他
虽然以上的调查报告来自美国，但中国的情况也不会有多少乐观。
从上面的资料不难发现，失败原因排在前八位的已经占到了80%的比例，但还没有一个是关于技术方面的原因。
从此我们不难知道，一个应用软件项目的成败关键不在于技术，而是其他因素上。
1.目标模糊、期望不明
我们分析过ERP应该服从于企业的发展战略，但能够做到这一点的企业并不多，把企业信息化的规划目标写在纸上的企业也了了无几。
倒是可以把购买ERP产品的企业做简单划分如下：
务实进取型：
这些企业具有较高的管理水平，也具有务实的经营风格，在产品选择上特别关注自己的管理瓶颈，然后再选择相应的产品。
他们的决策目标可能不长，但其策略是非常务实的。
贴金效应型：
这些企业在行业具有一定的知名度，或者与客户关系密切，客户不仅关心产品的质量及交货期，对企业内部管理也比较看重。
购买ERP是为了让自己穿上金鞋子。
规模阔佬型：
一些上市公司，其规模名声都很大，投资ERP软件，解决管理问题是一个方面，宣传做秀的成分同样存在。
对于那些为追贴金效应、表现阔老形象的企业来讲，ERP的投资失误几乎是必然的，动机决定结果，这是ERP失败的第一个原因。
2.管理基础薄弱、人员素质低下
信息技术应用效果是建立在企业的日常管理之上的，严谨的作业流程、规范的数据资料是ERP成功的关键，而任何系统也都离不开来自员工的主观能动性。
一些企业管理基础薄弱、人员素质低下，也是ERP失败的原因，诞生于高新技术的ERP产品，其实更是锦上添花的应用投资，期望在缺乏管理概念的企业中成功是不可能的。
比如物料编码、物料账册、质量管理中的不良品率、损耗率、工程资料、生产计划资料等便是ERP系统的基础，一个企业如果没有这些资料，ERP系统也就只能是无米之炊，再好的产品、实施都没有基础可言，企业的ERP项目失败了，连软件公司也会被拖到难以自拔的泥潭中。
ERP产品是从管理完善的企业中诞生出来的，其中包含许多科学的管理思想和概念，系统中的数据也有非常严密的逻辑关系，对应用人员的素质自然有较高的要求，不仅仅需要认真的工作态度，理解ERP的管理思想也是必需的。
人员素质的提高不是一时一事便能达到的，企业的人员素质低下必然也会使得ERP项目走向失败的道路。
3.垃圾进、垃圾出的真实现象
有的企业由于没有规范的管理基础，质量管理观念淡薄，对企业信息化的理解和期望不能传达到中下层员工之中，ERP系统的实施主要依赖于软件公司或顾问公司，这些公司的顾问撤出之后，企业内部没有相应的维护力量，系统在失去了足够的维护和运行支持之后，大量的垃圾数据便停留在系统之中，结果是垃圾进、垃圾出。
保持大型的ERP系统的数据准确性的确是非常困难的，许多数据错误需要花很多人力才能检查纠正出来，对于依赖于系统实现采购、计划和生产进度控制的企业来讲，都是不能忍受的，这种情况下非常容易出现人机并行的局面，ERP项目倒退到平行运作的状态。
当ERP系统因为数据混乱，计算的报表都不可靠之后，就像是存在残障的机器，不能在为企业提供正常的功能。
而不能发挥全部功能的系统，则出现退化现象，ERP系统在企业的运行目标便不断缩水，ERP系统降级为MRP系统，MRP系统再降级为进销存系统，最后便名存实亡，成为历史。
4.孤掌难鸣的信息流
还有一种ERP失败的现象，系统也成功导入了，每个功能模块都能正常运作，数据流也是顺畅的，但由于企业对ERP系统的理解存在怀疑，决策权力并没有进行调整，下放到生产一线，原来金字塔式的管理模式也没有消除，有许多小的信息管理系统仍然生存在ERP系统的夹缝之中。
其实，这也是一种失败的ERP的表象，没有把企业的信息流、物流、资金流整合起来，ERP是不能发挥作用的。
建立ERP系统，企业便需要把决策体系和执行体系建立在ERP系统之上，否则便会出现孤掌难鸣的信息流，对于期望ERP帮助企业实现流程重组，实现三流整合的原来目标的企业来讲，同样只能视之为一种失败。
由此分析可以看出，ERP系统的失败因素包括只把信息化当成摆设的投资倾向，大量的人力投入在维持系统的顺畅，可以打印出无数的报表，却不能在决策中起作用的话，企业的投资同样只能付之东流。
选择ERP量体裁衣还是邯郸学步
当很多企业选择了ERP解决方案的一种时，其实最好的方法还是在企业内部建造自己的ERP应用程序。
通常情况下，企业喜欢了解有关ERP系统的知识，如：
这些系统如何工作，他们与其它的商业领域如何划分界限等。
需要对企业内部的每一种IT系统进行评估的管理者们必须在建造自己的ERP系统以前权衡打造和购买的利与弊。
这篇文章将对在选择ERP解决方案是时IT管理者面临的主要问题进行分析并给读者一个宏观的认识。
在决定到底是自己建造还是购买现成的ERP系统以前要问自己几个问题，因为安装一个ERP系统并不是简简单单的事情，对它的投资主要取决于你的公司所需要的用户化程度和所需要的数据量大对许多公司而言，在考虑建造或是购买这两种选择时通常要想到以下这几个问题：
第一，你的公司是否愿意为了适应新的软件而改变业务模式？
第二，你是否预见到随着业务量的增长会发生更多的变化？
第三，商业功能是否增强了竞争能力？
针对ERP解决方案引起的争论：
对大多数企业管理者们来说，认为他们的员工为了适应一个软件而改变原有的工作方式是滑稽可笑的事情。
然而，有相当一部分企业却正在为了使用ERP系统而改变原先的商业模式。
为什么一个公司愿意如此行事呢？
拥有用户化的功能使得ERP系统身价倍涨，尤其当软件可以升级的时候。
一个公司也可以认为在程序领域改变一下工作模式对公司的整体并不会有何危害，但是似乎也不会得到什么好处。
针对用户解决方案引起的争论：
用户解决方案是综合考虑了公司的情况后设计成型的，所以应用它并不会使得公司为了使用新的软件而改变传统的经营方式。
购买用户化产
升级会员 