从案例进入商业模式世界.docx
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从案例进入商业模式世界
从案例进入商业模式世界
商业模式，被视为统领技术、品牌、资本等内部资源，推动企业发展的核心。
大量企业试图谋求商业模式创新以提供差异化的产品和服务，为客户创造更多价值。
商业模式的创新贯穿于企业经营整个过程中，贯穿于企业资源开发、研发模式、制造方式、营销体系、流通体系等各个环节。
商业模式一词最早出现在上世50年代。
管理学大师彼得*德鲁克曾说：
“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争”。
显然，正确解读商业模式，重视商业模式创新，对企业的生存与持续增长有着重要的意义。
根据创新的不同特点，商业模式创新大体被分成以下六类。
第一类是构建资源互补战略联盟（如“海尔”融合了“通用电气”世界领先的电机技术、“奔驰”卓越的精工制造技术、“宝洁”独占优势的衣物护理程序及“海尔”的品牌优势而成的“共同创造联盟”）。
第二类是产业价值链整合（如“圣为”的“BPS品牌包装解决方案”和“苹果”的“整合手机互联网的价值链”）。
第三类是颠覆传统规则（如“万达”先和商户达成租赁协议，再量身定制开发地产项目的“订单”制商业地产模式、豆瓣网实践了Web2.0的精神的“长尾”模式、“分众”创造了“生活群媒体圈”全新的商业形态）。
第四类是建立商业生态系统（如“苹果”将其软硬件和服务聚合成一个娱乐生态系统、“谷歌”打造的一个不同的第三方都可以访问的网络平台）。
第五类是销售模式创新（如“米兰春天”建立的复合品牌营销模式和“汇通华城”创立的“EMC合同能源管理”）。
第六类是运营模式创新（如“阿里巴巴”中国特色的Ｂ２Ｂ模式、“皇明”太阳能的循环系统产业链、“携程”的在线旅游服务管理模式、“麦当劳”借助优秀的快餐品牌进行地产经营是生意概念的创新）。
从本质讲，商业模式就是企业如何赚钱、如何获得利润维持生存与增长的方法，也就是我们通常所说的企业赢利模式。
商业模式有“客户价值最大化”、“整合”、“高效率”、“系统”、“赢利”、“实现形式”、“核心竞争力”、“整体解决”构成要素。
其中“整合”、“高效率”、“系统”是基础或先决条件，“核心竞争力”是手段，“客户价值最大化”是主观追求目标，“持续赢利”是客观结果。
商业模式主要包括以下三种模式：
销售模式、运营模式、资本模式。
其核心就是资源的有效整合。
销售模式：
指产品或服务的销售方式。
这是商业模式的最基本体现，是商业模式的实现通道。
缺乏有效的销售模式，看起来再好的商业模式也没有用。
运营模式：
特指企业内部人、财、物、信息等各要素的结合方式。
这是商业模式的核心。
如果缺乏合理有效的运营模式，即使再高效的销售模式也会由于缺乏持续而优质的产品服务供应而枯萎。
资本模式：
主要指企业获得资本的方式以及资本运行的方式。
这是商业模式的支撑体系。
缺乏有效的资本模式，前两种模式都可能会遇到现金危机而导致整个商业模式的崩溃。
以上三种模式的有效结合使得内外资源获得有效整合，形成强大的竞争力。
如果结合不到位，仅仅重视其中的一两个模式，资源就很难获得高效整合，甚至导致企业的失败（如“德隆”过分重视资本模式而忽略了销售模式和运营模式，最终使得无序的运营模式、低效的销售模式和过于冒险的资本模式导致了企业的崩塌）。
商业世界是个快速变化的世界，商业模式也有局限性、有生命周期、有环境适应性。
任何商业模式都不是永恒的、一劳永逸的，即使暂时认为最优秀的商业模式也是如此。
因此，企业要与时俱进、根据商业环境的变化不变革商业模式。
商业模式关注企业运营的各个方面，包括对企业自身及其产品和服务的定位、选择客户、获取和利用各种必要资源、进入市场等；而且构成企业运营的各方面、各层次存在着相互联系、相互依赖的逻辑关系。
因此，商业模式的创新是一个系统工程，而不是仅仅就某一环节进行改良的企业改革。
企业在商业模式上的创新，甚至颠覆，将有利于企业形成与竞争对手差异化的竞争优势。
在创新商业模式的过程中，应该更多地基于系统的观点，对商业模式的关键环节作出成功创新后，还要对整体商业模式进行审视，并以系统功效最大的原则作出相应的调整和创新。
第一章构建资源互补战略联盟
一、战略联盟概念：
“战略联盟”是指由两个或两个以上有着共同利益的企业（或特定的事业部门），为了达到共同开发或拥有市场、共同使用资源，并最终实现增强竞争优势的战略目标，通过签订各种协议、契约而结成优势互补、风险共担、生产经营要素水平式双向或多向流动的合作伙伴关系（或称松散型网络组织）。
联盟的实质是：
各方在资源共享和优势互补的前提下进行的不增加任何成本，却能使各方效益成倍扩大的一种企业合作方式。
二、战略联盟方式：
1、品牌联盟
2、供求联盟
3、研究开发联盟
4、市场共享联盟
5、销售联盟
6、投资资本联盟
从企业要完成的战略目标角度又可分为：
1、合作研究与开发联盟（产品研究与开发要求企业大量资源投入且风险相当大。
而结盟有利于集结各种资源，节省研究成本，分摊风险。
可供选择的形式有：
“交换技术信息”、“成立合作研发机构”、“建立共同标准联盟”等）。
2、联合生产联盟（新的时代背景中，生产资源已经打破地域的界限，甚至可以在全球范围内重新配置。
联合生产联盟使分散在不同企业中最具有比较优势的生产力结合起来，完成产品的制造过程，使产品在范围更广的地域具有竞争力。
可供选择的形式有“产品品牌联盟”、“供求伙伴联盟”等）。
3、市场开拓与发展联盟（以联合销售为目标的战略联盟，使联盟一方利用另一方或双方相互利用对方的市场销售渠道销售自己的产品，资源共享，达到销售的规模效益。
尤其是特许经营、连锁加盟等形式的销售联盟成为当前最流行的一种商业理念，它有利于企业销售网点低成本的增长，既安全又收益快）。
案例1
海尔：
“共同创造”联盟
最成功的公司不再是独自发明新产品和新服务的公司，没有任何公司拥有或可能拥有足够的资源向每位用户提供独一无二的体验，所以公司必须组织一个不断转变的供应商和合作伙伴网络来做这件事。
2007年12月，海尔洗衣机首次宣布发展市场战略——“i”战略，要实现从创新产品到创造生活方式的转型。
2008年9月8日，海尔洗衣机“跨越净界WE有真爱”融合通用电气技术、奔驰精工、宝洁衣物护理程序的海尔第一代跨界洗衣机――净界、LUXURii的换代产品亮相推出。
尽管这三个品牌都在不同领域，但是他们却在各自的领域占有绝对的优势。
通用电气在电机领域技术上是世界领先的，奔驰在精工制造方面世界领先，而宝洁更是在衣物护理方面占据行业优势。
海尔洗衣机与三大品牌的合作，是将三大品牌的优势基因与海尔洗衣机领先的品牌优势相对接推出新品，为消费者创造品质生活。
换代版的净界和LUXURii系列，采用海尔与通用电气共同开发的“洗净即停”技术，比国家标准节水节能各52％，双方共同研发的静音技术洗衣机的噪音已经低于50分贝，达到城市居住环境国家最高舒适标准；通过与梅赛德斯奔驰技术集团合作，海尔把奔驰的精益品质管理的基因完全融入到提供优秀的用户方案中，让产品外观更加精细，品质得到全方面提高；与宝洁合作开发的兰诺程序，实现了漂洗过程“一次性漂净”，为全球消费者提供整套绿色衣物洗涤护理方案……
“WE”时代是“i”战略发展的一个阶段。
在消费者需求发生巨大变化的前提下，任何一家企业都很难再凭借自己的个体实力去满足消费者的各种需求，按照维基经济学的观点，这种情况下就需要企业通过跨界合作整合无边界团队来解决问题。
海尔洗衣机正是基于这点考虑，在业界率先进行大范围的协作，与全球500强企业强强联合组成团队，整合各个伙伴在各自行业的优势资源，共同为消费者提供未来的产品。
同时，“WE”时代还代表中西文化的交融，W代表west西方，E代表east东方。
LUXURii体现了西方文化关爱，通用电气、奔驰、宝洁是西方文化的缩影；净界体现了东方文化付出，海尔洗衣机又是东方文化的代表，最终实现由i到WE的跨越，对用户表达真爱。
根据Forrester研究机构预测，尽管多数大公司都认识到了构建创新网络的重要性，但只有20％到30％的公司在进行相关试验，仅有5％的公司掌握了其中的真谛。
对于共同创新，并没有放之四海而皆准的方法，惟有以开放的心态积极探索才能胜出。
对海尔洗衣机而
言，此次跨国合作既不是开始也并非结束，而仅仅是其“i”战略发展所必经的一个阶段。
不断推进大规模跨国、跨界、超常规的合作正在成为海尔洗衣机发展进程中的一种常态。
案例2：
绿盛：
R&V非竞争性战略联盟
在杭州，不管老人、孩子还是青年人买牛肉干都会想起绿盛的牌子。
绿盛牛肉干、绿盛卤味肉制品，在江苏、浙江的各大卖场均已占到一半的市场份额。
目前，绿盛的销售网络已覆盖全国17个省、80多个地级市，销售额从2001年起就以每年翻一翻的速度迅猛递增。
2005年9月，绿盛推出了一款主要为那些长期在电脑前工作的人们补充能量的食品——“绿盛QQ能量枣”。
现在网络已经深入寻常百姓家，可否通过添加一些网络元素，将“绿盛QQ能量枣”打造成“中国第一网络食品”？
绿盛董事长林东想到了天畅科技总裁郭羽。
此时的郭羽正忙于制定网络游戏《大唐风云》的推广方案。
双方很快达成了结盟协议：
绿盛将在每年多达2亿多个产品包装上印制《大唐风云》主要人物的游戏形象和游戏logo，“绿盛QQ能量枣”所有的市场广告和促销活动都会和《大唐风云》进行联合推广；而“绿盛QQ能量枣”则被植入《大唐风云》的线上活动中，作为最具神效的“全能补品”。
游戏中的QQ能量枣具有神奇的效果，而且很难获得，因此玩家在游戏中对QQ能量枣就有“千金难买”的真切感受。
长此以往，玩家就会把“绿盛QQ能量枣”与稀少、珍贵联系在一起。
双方的合作还进行了首次“虚拟世界中的真实物品交易”，也就是说消费者可以在游戏中的绿盛牛肉店里下单购买真实物品，并且通过配送系统立即送到购买者手中，而购买者可根据具体货物选择事前信用卡付款或货到付款。
目前，绿盛与现实的网络配送系统达成协议，
由他们负责货物配送，杭州市区半小时内送达，其他城市也正在洽谈中。
而针对网吧顾客，玩家在网上下订单后则可以直接到服务台领取。
“绿盛QQ能量枣”凭借其动感的动漫包装设计和概念，立即引起消费者的喜爱，一上市就跃居浙江市场各类休闲食品销售额的首位，当年的销售额是2004年同期推出的“农夫与海”的9倍。
此举也迅速提升了绿盛的品牌效应。
天畅科技的《大唐风云》同样声名大振，目前该游戏的在线玩家已达到了300多万，全球各大风险投资商也蜂拥而至。
将网络元素真正嵌入休闲食品业，可以说是“绿盛QQ能量枣”的首创。
此前麦当劳曾把汉堡、薯条等主要产品虚拟到游戏《模拟人生》中，娃哈哈也曾将康有利饮料虚拟成网络游戏《传奇》中的超级体力神水，可口可乐与《魔兽世界》也进行了广告互换合作，但以前传统企业认为与虚拟企业合作是自己沾了光，所以都要付钱给对方。
绿盛的做法却不同，它一直把自己的包装作为最重要的传播媒体，《大唐风云》的广告放在绿盛的包装袋上，也扩大了《大唐风云》的影响。
双方的这种合作是资源的交换而不是购买。
绿盛与天畅结成的R&V非竞争性战略联盟，是一种基于现实资源和虚拟资源进行全新整合的商业模式，它将双方的产品与市场推广真正捆绑在一起，实现了传统现实企业与网络拟企业的深度融合、合作共赢。
同时，R&V战略联盟是开放式的。
在同一个网络结构中，成员企业分享各自的闲置/优势资源，共同培育分销渠道，共享用户等资源进行营销活动，甚至互相丰富彼此的文化内涵。
而这种资源的整合利用所付出的成本几乎可以视作零。
对于非竞争性战略联盟来说，企业进入这个联盟就相当于将自己的闲置资源托付给联盟组织进行管理，所以成员企业没有一个固定的、或者是已知的合作伙伴。
一旦企业加入联盟，联盟就会帮助其进行最佳配对，让成员之间进行资源互换、互补或是出售。
随着绿盛和天畅合作的成功，中国博客网、浙江龙门古镇景区、格兰仕、华龙日清等也先后加入了R&V战略联盟。
从此，R&V战略联盟正式迈出了向多元化非竞争性联盟发展的步伐，成员企业也越来越多。
于是，林东和郭羽想到要为非竞争性战略联盟创建一个网络平台，整合更多的现实和虚拟资源，共合网由此诞生。
共合网的核心理念，便是R＆V理论。
共合网作为一个独立的第三方的公司，为企业之间闲置资源的利用充当中介的角色，实现信息和资源的共享。
企业不再需要自己去寻找所需要的闲置资源，只要把需求告诉共合网，共合网就能主动把符合企业要求的公司从数据库中
提取出来，或者根据企业的需要去帮助企业寻找匹配的资源。
绿盛与天畅所建立的“R&V非竞争性战略联盟”开创了一个全新的商业合作模式，使得企业间的合作从加法式的双赢走向了几何级的多赢模式，对传统企业与网络企业的资源利用和合作思维提供了新的思路。
第二章产业价值链整合
一、产业价值链概念：
“价值链”的概念是由哈佛商学院迈克尔·波特（MichaelPorter）教授在其《竞争优势》（CompetitiveAdvantage）一书中提出的。
他认为“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助维护其产品的过程中进行种种活动的集合体。
所有这些活动可以用一个价值链来表明。
”
“产业链”是产业经济学中的一个概念，指各个产业部门之间基于一定的技术经济关联，并依据特定的逻辑关系和时空布局关系客观形成的链条式关联关系形态。
随着产业内分工不断向纵深发展，传统产业内部不同类型的价值创造活动，逐步由一个企业为主导分离为多个企业的活动，从而使得这些企业相互构成上下游关系，共同进行创造价值。
每个企业都处在产业链中的某一环节。
一个企业要赢得和维持竞争优势，不仅取决于其内部价值链，而且还取决于在一个大的价值系统中，其内部价值链同供应商、销售商以及顾客价值链之间的联接。
相应于价值链的定义，产业链上的企业在竞争中所执行的一系列经济活动，仅从价值的角度来界定称之为“产业价值链”。
产业价值链是产业链背后所蕴藏的价值组织及创造的结构形式,是价值链和产业链的融合。
二、产业价值链特征：
1、构成产业价值链的各个组成部分是一个有机的整体，相互联动、相互制约、相互依存，每个环节都是由大量的同类企业构成，上游产业（环节）和下游产业（环节）之间存在着大量的信息、物质、资金方面的交换关系，是一个价值递增过程。
同时产业价值链之间相互交织，往往呈现出多层次的网络结构。
2、增值性是产业价值链的一个主要特征。
后面的价值增值环节在前面价值产品的基础上，进一步面向新的客户，生产出新的价值产品（但是，这并不意味着前面环节投入的价值量在后面都能够实现；如果存在价值增值瓶颈，价值链上一部分投入的价值将会损失掉，无法实现增值）。
3、产业价值链具有循环性的特点。
价值增值实现的过程是一个不断循环的过程。
这一特点，对于参与价值链的、持续经营的企业具有重要的意义，因为企业长期化价值的最大实现比起短期价值的实现有更重要的意义。
如果一条产业价值链无法实现有效的循环，那么这条产业价值链会面临“死亡”的境地。
4、产业价值链的各个环节技术关联性强且在技术上具有层次性。
5、产业价值链的各个环节存在着增加值与赢利水平的差异性。
6、产业价值链的各个环节对要素条件的需求存在差异性，不同的环节，对于技术、人力、资本、规模等要求不同，因而具有不同的区位偏好。
在产业价值链中，一个企业的经营活动与其供应商、销售商、终端用户的活动密切相关。
它们之间存在着信息流、物流、资金流的运动和交换过程。
企业要获得和保持竞争优势，不仅仅取决于对其自身价值的认识和组织，而且取决于对整个产业价值链的理解与适应。
通过对产业价值链是连接产业集群的纽带分析，使企业正确认识自己在产业价值链中的位置，有利于企业通过利用上下游企业的整合降低成本，赢得竞争优势。
产业价值链的形成正是在产业链的结构下遵循价值的发现和再创造过程，充分整合产业链中各企业的价值链，持续地对产业链价值系统进行设计和再设计。
通过产业价值链的整合，不但可以将具有不同优势环节的企业相联，使产业价值链的各个环节达到最优，而且还可以有效降低产品在产业价值增值环节上的成本。
案例1：
圣为：
BPS品牌包装解决方案
浙江圣为纸业股份有限公司是一家从事纸张研发、OEM及浆纸销售和品牌包装解决方案服务的企业。
主营业务是纸张贸易。
2003年前后，圣为发展到一定规模，已涉足全国乃至国际纸张贸易市场，向上游延伸进入造纸业，或向下游延伸进入印刷业务领域就成了企业拓展生存空间的合理选择。
当时，上游的造纸业已经完成了整合，形成了寡头垄断的格局，而涉足造纸业需要对自然资源掌控的能力，并且国家的环保、节能政策也在某种程度上提高了民营企业涉足造纸业的门槛。
至于下游，除了部分纸张销售企业外，圣为原来的客户主要是印刷企业。
这些印刷
企业主要提供两大类服务：
书籍、报纸杂志等的印刷，以及为品牌生产企业提供产品包装。
圣为通过调查了解到，在众多品牌生产企业对外包装能够满足基本功能需要（保护产品免受运输损毁）后，日渐对于外包装无法满足品牌及形象需求不满。
而且，由于印刷企业的进入壁垒很低，很多印刷企业都规模不大，并且非常分散，包装业也档次低、规模小、集中度低，不能提供一站式服务。
包装业务由前期规划、原材料采购、设计、生产、打样等环节组成。
在传统的运作模式下，存在五个方面的问题：
第一，周期长。
品牌生产企业在每一个环节都面临着选择-监控-验收这一循环，协调点多，延长了整个包装业务的周期，一般情况下只能通过将业务工期前移的方式来保证包装业务的按时完成。
第二，质量控制难度大。
品牌生产企业需要同时应付设计公司、印刷公司、制作公司、物流运输公司，业务链长，控制点多，质量控制的难度大。
第三，容易出现短板。
在整个包装业务链上不同的服务供应商的水平参差不齐，有时优秀的设计理念未能得到贯彻，有时优质的印刷技术却只能印制层次较低的产品，整个业务链的不均衡，造成了短板经常出现。
第四，管理成本较高。
品牌生产企业面对多个供应商时，管理成本较高、周期长、业务链不均衡等因素会大大增加包装业务的总体成本水平；各自分散的价值链导致单个企业的管理成本上升，并且没有形成具有影响力的企业。
第五，无暇顾及资源与环保。
品牌生产企业更多地考虑以尽可能低的价格获取能够用的产品和服务，在选择包装材料时根本无暇顾及资源节约与环境保护问题。
这些问题都影响了中国包装的品质，同时还对产品和服务产生了不利的影响，损害了中国产品和服务在国际上的品牌形象和竞争力。
在整个价值链上的高附加值产品和服务没有形成，对行业的发展也带来一定制约。
圣为认为，造成这些问题的根源，在于整个包装业务链未能实现有效的整合，造成供应商很少从整个包装业务的需要出发思考问题，影响了包装业务整体水平的提高；另一方面，由于品牌生产企业不是包装业务的专业机构，很难做出专业的选择和判断。
2006年3月，圣为正式推出“BrandPackagingSolution”（BPS）——品牌包装解决方案的理念，将公司传统业务所处的价值链环节，向下游延伸到印刷包装业价值链的终端——品牌生产企业。
BPS可以提供所有基于纸质基材创意的产品包装设计和广告设计，为不同的客户量身定做，客户可以根据自身的资源提出不同的需要，选择不同的产品和服务，保证环保和安全的需要。
圣为品牌包装解决方案（BPS）的具体实施过程是：
圣为根据对品牌生产企业需求的专业性分析，为其提供从前期规划、原材料选择、设计、生产到相应的物流服务等诸多环节的包装全面解决方案，让品牌生产企业能在前期就很好的把握包装全过程的各个环节；作为中间方，圣为面对包装业务所涉及的所有产品/服务供应商，委托它们具体运作包装业务价值链上的各个环节。
从2007年开始，圣为在全国范围内的子公司全面推进BPS模式，并基于BPS的要求重构组织结构、流程、绩效管理体系等。
通过近两年的实践，圣为成功地向产业的价值链下游实现了延伸，从一家单纯的纸张贸易公司转变为品牌包装解决方案服务提供商，在增加销售额的同时提升了企业的赢利能力。
2006年，公司的纸张销售量突破25万吨，销售总额超过12亿元。
现在，BPS业务的比例已经超过30％，对利润的贡献率超过了50％。
更为重要的是，圣为与各种合作伙伴，包括品牌生产企业、印刷厂、造纸厂在合作中共享了价值。
品牌生产企业得到了品质好、成本低的包装品；印刷厂从圣为获得了稳定的订单，在印刷技术、印刷业务管理等方面都得到了圣为的支持，同时由于印刷厂从面对若干个终端用户变成了仅仅面对更加专业的BPS提供商，沟通点和沟通难度大大降低，可以集中更多的精力在自己的业务上；造纸厂也得到了技术和管理的支持以及持续稳定的定单。
通过将BPS在品牌生产企业中的推广，提升了品牌生产企业的品牌形象，解决了其产品包装后顾之忧，受到了很多品牌生产企业的一致赞赏和推荐。
目前，圣为已经将BPS的理念向印刷包装企业的另一大类客户——书籍、报纸杂志推广，且已经收到良好的效果。
案例2：
iphone整合手机互联网的价值链
2008年1月7日，雅虎美国某高层突然对外透露，雅虎公司将开发能够在不同手机平台上运行的手机互联网服务版本——YahooMobileWidgets，允许用户在运行苹果、微软、谷歌、塞班等软件平台的手机上显示他们喜欢的互联网站点，MTV、MySpace、eBay等都可以开发在雅虎服务器上运行的插件（widget）。
这个计划将使大部分互联网网站被全球近30亿手机用户访问、浏览。
在此之前，苹果已在2007年底的新产品iPhone手机上做出了创新性的尝试。
当乔布斯拿着3.5英寸、320x480分辨率、1600万TFT像素的iPhone屏幕向世人演示时，安装有“Safari”浏览器的iPhone就可以通过Wi-fi网络，浏览以前只有电脑才能够登录的以“WWW”开头的互联网网页。
这一片手机互联网的处女地，手机厂商、网络运营商、互联网服务提供商都想占领，却都未曾成功涉足。
苹果iPhone的独辟蹊径令世人震惊，全球最大的互联网公司谷歌迅速为iPhone量身定制了许多特色的互联网应用和服务。
毋庸置疑，中国是手机和互联网用户最多的市场之一。
虽然Wap上网与DSL上网的体验差别很大，但是在中国，Wap上网应该是开创手机上网的先河。
自2005年5月17日起，中国移动出台新政策整顿国内Wap上网业务后，电信网络运营商一直占据了无线业务价值链“主导权”地位。
此后，中国移动借“移动梦网”平台大举介入应用服务。
“网络运营商不能大包大揽什么都做，中国移动最擅长的是做通道和网络平台。
”国内电信行业专家项立刚委婉地批评了中国移动一统天下的“野心”，因为中国市场的用户基础比较庞大，许多服务需要大量的人力、物力和流程化管理，价值链必须分出CP、SP和运营商等多个环节才能达到用户端。
而在今后的手机互联网价值链中，还将多出一个上游的手机厂商。
可以确定的是，具备近10亿用户基数的手机互联网市场不可能由某一方统揽或单干，中国移动再“财大”也不会去生产手机，苹果再“气粗”也无法自己铺设电信网络。
所以手机厂商、网络运营商、互联网服务提供商只能搭帮结伙一起干，谁单干谁就要被打败。
苹果iPhone率先进军手机互联网这一步棋，从某种意义上奠定了其全球市场霸主的地位。
加上乔布斯一贯的强势作风，及其在数字娱乐方面的成就，即是谷歌、易贝、雅虎等互联网巨头也不得不折服，并赶紧为iPhone定制各种Web客户端应用。
苹果极有可能成为全球手机互联网的“带头大哥”，而谁将引领中国的手机互联网市场呢？
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