处级领导干部能力提升团队管理.docx
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处级领导干部能力提升团队管理
第一章 前言
各位朋友大家好，今天我们和大家探讨一个新的主题《高绩效团队管理》。
包括六部分内容：
第一部分前言。
第二部分是团队和团队精神。
第三部分团队发展的四个阶段，团队跟人一样，也有其成长阶段，我们把它分成了四个发展阶段。
第四部分建设高效团队的原则。
第五部分是团队的陷阱。
第六部分是团队的主管，或者团队领导应该做些什么事情。
希望通过这次课程，达成四个目标：
第一，了解团队和团队发展的不同阶段及其特点；第二，掌握在团队不同阶段时的应对措施，主要是针对团队领导者来讲的；第三，分析团队中不同人员的不同优缺点，在这里，我们和大家分享一个新的工具“团队角色”，团队里不同的成员工作上有分工，但是根据他的性格特点，各有其优势和缺点，怎么来划分，总共有几类？
通过一个测评的工具——团队角色，和大家一起分享。
第四，反思怎么才能成为高绩效团队的积极贡献者，特别是作为一个团队领导者，应该在不同阶段采取什么样的措施才能把团队带成一个优秀的团队。
在今天的世界上，团队越来越成为各种工作组织中的一个主体，几乎没有任何一件事情能够靠一个人独立完成的，团队的重要性也越来越大。
我们每个人都可能在一生历中经历过不同的团队，有的是优秀的团队，有的充其量是个小组，还有的是一盘散沙，这就是团队的不同特点。
在这里，诸位可以分享一下在你的经历中，有没有一个特别优秀的团队呢？
根据刚才你的分享，我们可以看出来一个团队是有它的特点的。
第二章 团队与团队精神
第一节 团队与群体
究竟什么是团队？
什么是一个工作的群体？
从这样几个角度来看，从目标来看，工作群体里，强调的是个人目标；相对来讲，工作团队是个人的目标加上团队的目标。
从责任来看，作为工作群体来讲，他们只是对个人的绩效负责；工作团队具备明显的特征——只有当每一个人都首先是为了团队，然后再为个人绩效负责这才是一个优秀的团队。
说到这里，我们会想起两种不同团队。
比如，在足球队里，哪一个国家的国家队球星最多？
巴西队，但是巴西在刚刚结束的世界杯上并没有拿到冠军。
这就带来一个非常有意思的话题，为什么球星的身价加起来最高，每个人的技术水平也最高，这一大批人凑在一起成不了冠军团队呢？
这就说明，这些球星在一起时，他们对于集体目标的付出肯定是跟冠军团队有区别的。
作为冠军团队的西班牙队来讲，尽管他们的球员的身价加起来不是最高，甚至团队还比较年轻，但是由于有较强的团队意识，每一个人都能在关键时候把球传给最有利的队友；尽管个人技巧在这一刹那可能看起来不是最好，但从总体上来讲他们达到了最佳的业绩。
所以从责任来看，这个工作团队一定是给集体绩效做出最大贡献的团队。
从协同配合来看，在工作群体里，只知自己单干，不知替别人考虑，只知自己摆大牌，不知道为队友、为团队里其他成员创造有利条件；而在工作团队里，相互之间的配合，既有个体性又有共同性，每一个人做工作首先是要为他的下游，即客户服务好。
自己尽职之后还要为队友创造出最好的条件，这样大家协作配合才能够更好。
从技能来讲，工作群体里技能是随机的或者不同的，这也只能说是一个不同；在工作团队里，需要的最佳组合是相互补充的一种技能。
通过相互补充让团队完成了个人无法完成的事情。
从四个角度，目标、责任、协同配合、技能可以看出工作群体和工作团队有明显的区别。
其实，团队也分不同的级别，分成了几种类型：
第一种，工作群体；第二种，伪团队，这比工作群体还要糟糕；第三种，潜在的团队，基本上步入正规；第四种，真正的团队；只有到最后才能成为一个表现出色的团队。
把上面几种不同的群体做一下对比，可以看出各个群体之间是有显著区别的。
大家可以来选择一下，工作组有哪些特征，伪团队有哪些特征，潜在的团队又有哪些特征，真正的团队有什么样的特征，绩优团队又有哪些特征？
诸位可以做一个选择匹配。
这边是标准答案，您做对了吗？
从这个对比里，我们可以看出从真正的团队开始，其特点主要有以下几个：
第一，有重大业绩增量的需要，也能够确实实现其绩效的结果。
第二，团队成员之间既能互补，也能为共同的目的、目标和工作方法而彼此负责。
绩优团队，具备团队的一切特点，同时能够对成员的个人成长和成功给予极大地支持。
优秀的个体在一个团队里，不一定能够全体发挥出水平，但是一个优秀的团队一定能够让每一个成员都极大地发挥其水平，并且有很大的成长；而且一个优秀的团队，其能力远远大于个人能力的总和，也就是我们常讲的一加一要远远大于二。
从这里可以看出，伪团队是五种群体里最糟糕的一种群体。
他们有许多机会，但是没有抓住；团队成员之间相互抵消，甚至是破坏各自的正作用，整体绩效的总和远远小于个人潜力，即单个人的智商都可能在120以上，但整个团队加起来智商却小于60；而且成员没有，或者是并不想为一个共同的目标而努力，这就是伪团队的特点。
这种团队有巨大无比的机会，做绩效上的改进，并且最终做成更大的贡献出来。
第二节 团队与团队精神
前面介绍了不同的群体以及群体与团队的区别。
如果给团队下一个简单的定义，应该怎么界定呢？
可能诸位各自有不同的答案，这里给大家分享其中一个说法：
团队，是把分散的个人组合成具有特定功能的有机整体；一个团队为了完成一个目标而组合起来，具有共同的利益和目标，这是形成团队的主要条件；团队成员为之产生相互协作和配合的愿望。
归纳一下，一个团队一定是有一个共同的目标，为了共同的利益相互协作在一起，跟普通群体是有很大区别的。
团队精神是一个团队的灵魂，需要全体团队成员共同认可遵守这种信念。
制度也是一种浓缩的组织文化。
大家可能曾经看过《亮剑》这部电视，李云龙带的团队，尽管装备很差，甚至人员基础素质也一般，在他的带领下，经过一段时间之后，团队的文化氛围被带动起来，所有的成员慢慢可以把各方面的素质提高，最重要的是这个团队永远有一种精神，即任何时候，面对任何对手，哪怕对手很强大，也敢于亮剑，敢于跟对手直截了当、面对面对抗，这就是团队精神的一种具体体现。
针对李云龙的团队来讲，叫做“亮剑精神”。
你的团队有没有这样的精神？
你的团队精神又是什么呢？
诸位可以自己想一下。
团队精神有以下几个方面的特点：
第一，吸引力。
共同的利益、集体的任务和共同的价值观、信念以及亲密的感情，因为有这些，所以这个团队是有吸引力的。
第二，追随力。
这时更强调团队中领导者的活力，其“权威”的影响力。
这种影响力和权力是有很大区别的，权力是强制性的、被组织授予的，给人的感觉命令、可怕，内心里可能根本不喜欢他；而影响力是通过他的影响，让你自觉自愿，愿意跟他去做事。
其特点是：
第一个，不是任命的，而是自己争取来的；第二，不是强迫的，能够使追随者自发自愿的跟着他走；第三个，感受上来讲不是害怕，而是自觉自愿，甚至是心情舒畅。
团队的领导者如果具备这种能力，他一定能够把团队带起来，就像《亮剑》中的主角李云龙一样，哪怕是跟他老闹磨擦的国民党军，对他都发自内心的钦佩，这并不是一种权力。
对于团队来讲一定要有一些约束力，这时，指挥者的权力，也就是领导者的权力及规章制度和纪律就变得很重要。
其实，任何一个团队没有纪律是绝对不行的。
比如，中国人民解放军是世界上战斗力最强的一支团队，这个团队的章法里第一条是：
“革命军人要牢记，三大纪律八项注意，一切行动听指挥。
”他也把纪律放到了最重要的位置上。
不少学者、管理专家在重走长征路时，跟长征路上的老百姓聊天，他们也经常提到这样的感人故事，一夜醒来，发现院子里、马路边住满了红军战士。
尽管所有的红军战士非常的寒冷，但是没有一个人去侵扰老百姓；尽管肚子已经是非常的饿，真的是衣衫褴褛，食不果腹，但是没有一个人动老百姓树上结的果子。
所以，这样一支纪律严明的团队一定是能够得到老百姓的支持。
对一个团队来讲，纪律也是非常重要的。
当一个团队具备了这些特点，特别是具备了这种信念的时候，这个团队是不可以摧毁的。
战争可以摧毁周围的一切，但团队的信念，团队的精神一直存在。
我们看《亮剑》时可以发现，当骑兵连战斗到只有连长一个人，甚至左臂已经被砍掉时，他仍然保持这种精神战斗到最后。
对这个团队来讲，值得任何一个对手的尊重。
一个组织要想实现持续的目标，并且能够取得更大的绩效，必须有一种强大的独特的组织文化的支持，这种文化下团队精神的建立对整个组织的发展有着深远的影响。
机构是团队的躯体、四肢，组织制度是它的血液，唯独文化是它的灵魂、是它的精气神。
这一点相对来讲，对组织是非常重要的。
只要看普通团队成员的表现，就能够了解整个组织的性格。
团队精神带来的是面对困难的勇气和解决困难的智慧。
一个团队成员反映的是团队精神，团队精神能够凝聚整个团队，有凝聚力的团队才能够培养出团队成员，反过来讲，团队也是传承整个团队精神的一个载体。
团队成员、团队精神和团队的关系，我们可以用这样一个图简单地表示出来。
它们相互之间是有关系的。
前面我们分享了团队和团队精神，特别讲到团队分成了不同的类型或者说一个群体分成了不同的类型。
只有走出了磨合期的团队才是一个真正的团队，再往上走才是一个表现出色的团队。
我们还分享了这些群体在不同阶段的特点，团队的一个核心特点是有共同的目的、目标，团队成员之间相互合作。
团队里，团队的精神是最主要的要素，团队通过团队精神而凝聚团队，团队又可以培养团队成员，团队成员又可以反映其团队精神，并且团队的精神是通过团队传承的。
第三章 团队发展的四个阶段
本章介绍
第三部分，团队发展的四个阶段。
团队就像人一样，其成长是分成阶段的。
通常情况下，团队分成四个发展阶段：
第一个阶段叫成立期，也就是刚刚组建的时期。
第二个阶段叫磨合期。
第三个阶段叫稳定期。
第四个阶段叫成效期，也就是前面讲的几种不同群体里最高阶段的绩优团队。
我们和大家一起分享每个团队的主要的特点是什么，同时讨论一下，一个团队的领导者
的主要的任务是什么。
开始的案例中，新任处长，邢处长带的团队处于哪一个阶段呢？
四个选项请你选择，是成立期、磨合期、成效期、稳定期。
邢处长的团队原来是已经存在的，而且这些成员基本都是原来团队里的，但是当团队的主要的成员，特别是团队的领导者更换的时候，这个团队一定会再回到磨合期。
尽管在更换领导之前有可能是稳定期甚至可能是成效期，但主要成员一更换还得回到原地。
不同阶段团队的主要特点，成立期团队成员处于一个相互了解的阶段，这时团队不稳定，也没什么成果。
磨合期处于冲突阶段，相互之间要重新找到自己的定位，并且开始冲突、谈判，相互之间协作的一些调剂，这就是我们讲的游戏规则和性格之间的冲突。
稳定期，团队开始慢慢地产生归属感，信息开始共享，并且工作流程开始建立，能够完成一些基本的工作。
成效期，是团队发展的最佳阶段，这个阶段主要特点是以创造力、信任，能够团队做决策，而不是领导者自己做决策，相互依赖为特征。
这里要特别注意一个词——相互依赖，团队是靠协作来支撑的，不是靠单干。
如果团队还没有到相互依赖的程度，就不是一个优秀团队。
什么是相互依赖呢？
团队的每位成员都有他的优势，但是在他优势之外的地方，可能是完全依赖于团队成员互补。
在这种情况下，团队最大的风险是什么？
或者说对团队成员之间最高的要求是什么？
第一，要有信任，没有信任我不会把我的脊梁骨露给别人。
第二，有能力和责任，如果我没有能力去照顾好我的队员，他会死得很悲惨，这个团队就完了；即使我有信任、有能力，但如果没有责任感，我还是照顾不了他，团队也会受到很大的影响。
这个时期通常会符合3C的特点：
第一个是confidence，团队成员有信心；第二个是competency，要有能力；第三个叫做commitment，有承诺。
这是团队成员在这个阶段要具备的特点。
第一节第一阶段：
成立期
依次来看四个阶段的特点。
第一个阶段，成立期。
成立期是团队发展的初始阶段，一切都需要努力去争取，这时，团队的概念比较模糊。
这是概括的来讲。
这个时期有哪些特点呢？
大家都经历过刚刚加入组织的感觉。
假设邢尚任的团队里，又进了一位新的成员，其实可以跟他聊一下，他这时的感觉，是新到一个职位上都会有的类似的一种感觉。
有哪些感觉呢？
第一，被选入这个团队的人比较兴奋，毕竟是一个新的起点，还会稍微紧张，这就好比坐过山车之前的起点。
这是一个新的挑战、新的机会，但是究竟会带来什么，是好还是坏？
这可能不踏实。
第二个，任何一个新的起点，对大家来讲，都会有一些期望。
这时往往是热情比较高，投入度也比较高。
副作用就是有不安全感，因为毕竟它已经不是自己最熟悉的环境了，人离开自己熟悉的环境会有不安全感、焦虑甚至还有些困惑。
通常性的困惑是什么呢？
对团队的目标、相互之间的定位、游戏规则，甚至回报的不确定性，需要尽快了解。
第四个，自我定位。
团队目标已经明确了，但是自己在这里扮演什么角色呢？
同时周围的人又需要扮演什么角色？
又面临什么样的新的环境呢？
这也是这个阶段团队成员需要了解的。
这时，团队成员非常依赖组织任命的领导者，领导者的一些观点意见起最主要决定作用，其影响力很大。
第六个，遵循现行的规则。
现在的规则是怎么样呢？
大家因为比较新，谁也不确定应该怎么去做。
一定会查找一些现有的规定是怎么样的。
目标上来讲，基本是漫无目的，比较混乱，更谈不上成果。
诸位一起想一下，作为一个领导者，面对这个阶段团队最需要做的工作是什么呢？
选择题。
为什么组建团队，是这个阶段的特点吗？
要协调团队成员之间相互的冲突，是这个阶段的特点吗？
这显然不是。
作为团队的领导者，第一，要和所有的团队成员沟通为什么组建团队。
第二，要帮助团队成员相互之间有所了解，并且要了解各自的优势和劣势。
第三，尽可能找到一些机会验证他们的能力是怎么样的，同时又让每个团队成员想这个问题——怎么让别人了解我的能力。
作为团队主管，怎么才能了解一个下属的能力呢？
特别是一个新官上任，比如邢尚任尽管他跟大家比较熟，但由于以前没有承担一个主管的责任，可能对成员的能力情况不是特别了解。
怎么办？
第一，跟以前同事聊天。
第二，通常叫做“赛马不相马”，一个人能力究竟怎么样？
他说的固然是一方面，但真正做完之后可能是另一方面。
通常情况下，人有这种倾向过高地评估自己的能力，过低地评估别人的能力；过高地评估别人的工资，过低地评估自己的工资。
总觉得自己干得多干得好，觉得别人干得一般，拿的多。
这是通常情况下人的能力。
通过压担子就可以把一个人能力看出来，但是怎么压担子才合适呢？
我们经常会发现，一个主管试探下属能力时，一个重担压过去，要命的是这个下属根本就没有能力承担这个重担。
最终结果是两败俱伤，伤了下属的自尊心，也伤了领导的信誉度，这件事的影响程度会很大。
应该按照一个什么样的步骤才能够把压担子做得更好？
分享一下企业里的例子，我们知道联想公司是做得非常成功的一个企业，其核心人物柳传志有一套带团队的办法。
他认为不能一上来就把重担压给人不管了，这是对他不负责任，也是对自己不负责任。
他把压担子分解开来，第一，我说你听。
任务要开始了，我来跟你讲解一下里边的一些重要的秘诀。
一般的来讲，“我说你听”，下属可能很难听明白，但是比什么都不跟他讲要好很多。
说完之后，要确认下属是否听明白了，如果下属觉得他自己听明白了。
进入下一步——我干你看。
听一遍，人的印象其实并不深，我亲手给你做一遍示范，毕竟说的时候不一定能把所有的细节说出来，特别是场景不一样做的动作可能也会不一样，一边做一边把一些关键点讲出来了。
这时，下属对事情的了解程度大有改善，但是还不能把这个重任交给他，因为他看完了跟他干之间还是有距离的。
第三，你说我听，特别是当任务比较大，影响比较大时，一定不能随手给他。
在他干之前，先让他把整个做的过程从头到尾说一遍，看是否能够理解清楚里边的核心环节。
当他再说一遍的时候，自己又想一遍对这些环节的把握更好了。
第四步，还是不能随手给他。
因为，有人说的挺好，但真的把重担交给他，就会遭受巨大无比的损失。
比如，马谡平时说的挺好，丞相经常去跟他请教一些策略，但当诸葛亮真的把街亭交给他的时候，会发现他说的跟他做的是有区别的。
必须再加深一步，你干我看。
在做一遍当中我看你做的跟说的基本差不多，从此之后才授权给你。
我们要识别下属的能力也要分阶段、分过程、分人来做的。
团队的成立阶段还要回答的问题是什么事儿会给我带来麻烦，给团队的成员带来麻烦。
组织里需要明确纪律，在好多的外企里特别强调的一点叫高压线，在这个组织里，在这个环境下，你做什么事一定是谁也救不了你，必须要受到处理的。
在机关里，比如廉洁自律就属于这种类型的。
在一开始就要讲明白哪些事情使我受益，即我们期望最优秀的团队成员应该是什么样的，一开始就让他明白能信任谁，信任的环境是怎么样的，希望达到什么的目标、目的。
比目标更大更长远的是目的，目标是短期的，任何一个组织必须有它的使命。
作为团队来讲，其目的是什么呢？
比如，中国共产党在红军时期的目的是什么？
即红军时期的使命是什么？
打土豪分田地——这是红军时期的使命。
由于使命定位非常清晰，所以能把很多穷苦的农民团结起来。
但是，到抗日战争时期目的就变成了团结一切可以团结的力量抵抗日本帝国主义的侵略。
当时我们跟地主是势不两立的，因为目的变了，所以只要地主，包括国民党拿起枪来对付日本人，就是我们的同志。
所以目的一变，做事的章法，甚至干系人都会有很大的改变。
这就是在这个时期需要回答的问题。
这一时期的工作重点分为人和任务两个方面。
在人的方面，作为团队的领导者最需要做的事情是营造场合让大家相互了解。
第二，鼓励团队成员彼此分享自己的经历感受。
第三，明确领导者和团队成员的喜好，通过这个特点找出大家各自特长。
第四，通过支持鼓励达到一种相互信任的环境和氛围。
第五，通过组织团队的活动使团队成员得到乐趣，在完成工作的同时也要得到乐趣，并且相互能够发表自己的看法。
这里有这么多具体措施，但是核心是尽快地增进了解、建立信任，同时让团队成员感觉到快乐。
理解、信任、快乐是这个阶段团队领导者在人的工作方面需要引导的三个重点。
管理需要人与事并重，既要关注到人，也要关注到事情。
这个时期，任务方面要强调以下几个方面的工作：
第一，要明确团队的方向和目标，这是管理者必须要尽快和下属交代清楚的。
第二，是要求团队里的主要管理者，甚至包括该团队服务的客户要和团队直接沟通，明确对团队的期望目标，甚至是包括使命。
第三，是邀请或者支持团队成员一起参与计划和角色的分配，并建立合作模式。
一个团队要想让所有人的潜能都发挥出来，必须在制定计划的过程中让团队成员参与进来。
如果没有这个过程，只是领导自己说了算，你可以把事情布置下去，也可以得到一个初步的结果，但是永远不可能把所有人的潜力激发出来。
他们没有承诺，没有参与感，也就没有被尊重的感觉。
第四，要和团队成员一起编写关于目标的陈述，包括如何衡量目标。
第五，通过一些具体的案例制定标准。
第六，在过程中需要不断地和领导者，甚至是跟外部主要的资源追寻更多的信息资源和支持，确保团队能够完成任务。
在任务方面，重要的是明确目标。
明确目标、形成计划、制定规则、得到资源，并通过有效的沟通得到全体团队成员的承诺和责任感。
这就是在团队成立期一个领导者需要做的工作。
这时，团队主管扮演什么样的角色？
第一，催化者。
所谓催化者就是促使团队成员之间相互化解冲突，能够磨合的好，配合的好。
第二，建导师。
通过他的引导、辅导，让团队成员能够自己承担责任。
第三，主人。
招待好所有团队成员，并且能够相互之间尽快找到自己的位置。
第四，外交家。
他要去协调，寻找各种资源帮助团队在未来取得更大的发展。
这四个选项，你选哪一个呢？
在这个阶段最重要的是——主人，他要招待好所有成员，帮助他们明确方向，找到定位最终达到一个比较好的效果，尽快渡过成立期。
在团队的成立期，团队领导者在工作上需要做得事情可以汇总成这样五个问题。
第一，我的顾客是谁，其要求是什么？
第二，我提供的服务是什么？
第三，我的顾客对我有什么期望，他们怎样衡量我服务的成绩？
第四，我通过什么方式提供我的服务？
这个方式能否更加有效？
第五，我提供的服务带来的价值是否能够满足顾客的需求？
我们有什么办法能够提供更多的，更新颖的，比较独特的价值？
这里涉及到创新的问题。
对机关来讲，这几个问题回答起来可能会难一些。
但是，如果能把这几个问题回答得特别好，那一定是个非常有效的部门。
第二节第二阶段：
磨合期
团队经历过成立期，会进入到下一个阶段——磨合期。
在磨合期，团队成员之间，或者团队成员和领导之间都会产生一些分歧，有些想法受到质疑和评估，甚至遭到否决。
有些团队从来不会经过这个阶段，因为他们担心团队会分裂。
但是，我们必须要看到凡是不经历这一关的团队永远学不会处理分歧的方法；凡是没有经历过这个过程的团队成员，自己其实也得不到成长，最终使团队更加涣散。
表面上看像一个团队，其实是一个伪团队，并且该组织会缺乏一种创造力。
没有碰撞、没有磨合，大家都回避冲突，就不可能把所有的潜力都激发出来。
这个阶段团队有以下几个特点：
第一，发现了期望与现实的差距。
成立期好多人还是抱着期望的，当然这个阶段他会慢慢发现期望和现实间的差距。
第二，在任何团队里，总会有一些抱怨者出现，他有可能是既得利益的失去者，也可能他的性格就是这样，喜欢抱怨。
第三，对目标不满，对领导人的能力产生疑问，这是磨合期团队非常典型的特点。
大家如果看过长征这个录像会发现，在五次反围剿到遵义会议之前这段时间，红军的管理团队基本处于这个阶段，李德和跟他一起从苏联回来的人，慢慢地掌握红军领导权，他们带着一脑子苏联红军的革命成功经验到苏区，但是发现他们的这些经验基本上是一步步把红军送上绝路。
用彭德怀的话讲，叫做“崽卖爷田心不疼”。
而且在这个过程中，原来的领导者——毛泽东等这些的红军领导对他们的做法产生了很大的怀疑，糟糕的沟通——绝对不听他们的意见，冲突加剧——甚至希望把毛泽东留在江西根据地，其他大部队转移。
磨合期的冲突有的是很剧烈的，如何才能够度过磨合期呢？
如果不度过磨合期，隐藏的问题会逐步地暴露出来，生产力会受到持续打击，有时候对整个团队是有灭顶之灾的。
比如，红军遭遇了第五次反围剿的巨大失败，甚至被迫转移，当时面临的就是这个团队是否能够生存下去的问题。
这个阶段，作为一个团队的管理者必须要回答什么问题呢？
这里大概汇总一下，首先作为领导者，必须得要回答清楚谁有控制权。
控制权有时候是任命，但是一个团队的真正领导者是靠自己的能力证明出来的，只有通过能力证明的领导者才是真正的领导者。
比如，从学历任命来讲，李德和罗明在红军当时是具有绝对控制权的，因为他们拿到了共产国际的圣旨。
但是，最终所有的红军战士真正一致认同的领导者不是他们，而是毛泽东。
因为，只有毛泽东的能力才能够带领红军走出困境。
磨合期是团队对领导者自然选择的一个重要过程。
同时要回答一个问题，作为一个团队我们应该完成什么样的工作？
目标可能都是一致的，但是做法不一样会有很大的差异。
比如红军，大家的想法都是取得最终的胜利，甚至全世界苏维埃的目的可能都一样，但是由于大家做事的章法不一样，或者以往成功的经验不一样，对信号的理解不一样；做法就会有千差万别，甚至会形成生死之间的搏斗。
所以，对于应该完成什么工作？
怎么完成工作？
怎么做决策？
怎么知道决策已经做出？
包括团队成员的贡献是什么？
都要有不同的衡量。
在毛泽东的领导下，红军取得了三次反围剿的胜利，摸索出的那些经验，比如说十六字方针“敌进我退，敌驻我扰，敌退我追，敌疲我打”。
但是李德认为这都是逃跑主义路线，他不认同红军指战员
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