物流脚本第2章.docx
《物流脚本第2章.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《物流脚本第2章.docx（36页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
物流脚本第2章
第二章 物流渠道与供应链管理
随着全球经济一体化和信息技术、现代网络技术的发展，市场竞争日趋激烈，使企业与供应商、消费者之间的合作成为企业参与竞争的关键因素。
越来越多的企业认识到21世纪的竞争不是企业之间的竞争，而是以核心企业为中心的供应链之间的竞争，供应链成为企业在新世纪立于不败之地的市场切入点和立足点。
本章概要：
1、供应链的概念、结构模型、类型及其特征
2、供应链的设计原则及构建
3、供应链的必要性及其作用
4、供应链的发展环境
5、供应链信息系统
6、供应链管理概述
7、供应链管理的主要策略
8、供应链管理的实施
重点：
1、供应链的概念、类型及其特征
2、供应链管理的内容及要点
3、供应链管理的策略
4、供应链管理的实施
难点：
1、供应链管理的策略
2、供应链管理的实施
目标：
1、掌握供应链的概念、类型及其特征
2、掌握供应链管理的内容及要点
3、了解供应链的设计原则、构建、必要性及其作用
4、了解供应链的发展环境以及供应链信息系统的概况
5、掌握供应链管理的策略和供应链管理的实施
第一节 现代物流渠道――供应链
供应链，作为供应链与物流管理的新概念，在对其进行深入探讨之前，有必要对它的内涵、特征和作用等作一个全面的了解。
本节将从以下几点进行概述：
◆供应链的概念、结构模型、类型及其特征
◆供应链的设计原则及构建
◆供应链的必要性及其作用
◆供应链的发展环境
◆供应链信息系统概述
1.1供应链的概念、结构模型、类型及其特征
（一）供应链产生的背景及发展趋势
1、21世纪企业面临环境的主要特征
进入20世纪90年代以来，由于科学技术不断进步和经济的不断发展、全球化信息网络和全球化市场形成及技术变革的加速，围绕新产品的市场竞争也日趋激烈。
综合而言，企业面临的环境有如下几个方面的特点：
●信息爆炸的压力。
大量信息的飞速产生和通讯技术的发展迫使企业把工作重心从如何迅速获得信息转到如何准确地过滤和有效利用信息。
●技术进步越来越快。
新技术、新产品的不断涌现一方面使企业受到空前未有的压力，另一方面也使每个企业员工受到巨大的挑战，企业员工必须不断地学习新技术，否则他们将面临由于掌握的技能过时而被淘汰的压力。
●高新技术的使用范围越来越广。
全球高速信息网使所有的信息都极易获得。
虽然高技术应用的初始投资很高，但它会带来许多竞争上的优势。
高技术的应用不仅仅在于节省人力，降低劳动成本，更重要的是提高了产品和服务质量，降低了废品和材料损耗，缩短了对用户需求的响应时间。
由于可以在很短时间内就把新产品或服务介绍给市场，企业赢得了时间上的优势。
●市场和劳务竞争全球化。
商品市场国际化的同时也创造了一个国际化的劳动力市场。
●产品研制开发的难度越来越大。
越来越多的企业认识到新产品开发对企业创造收益的重要性，因此许多企业不惜工本予以投入，但是资金利用率和投入产出比却往往不尽人意。
原因之一是，产品研制开发的难度越来越大，特别是那些大型、结构复杂、技术含量高的产品在研制中一般都需要各种先进的设计技术、制造技术、质量保证技术等，不仅涉及和学科多，而且大都是多学科交叉的产物，因此如何能成功地解决产品开发问题是摆在企业面前的头等大事。
●可持续发展的要求。
全球维持生态平衡和环境保护的呼声越来越高，各国政府将环保问题纳入发展战略，相继制定出各种各样的政策法规，以约束本国及外国企业的经营行为。
在市场需求变化莫测，制造资源日益短缺的情况下，企业如何取得长久的经济效益，是企业制定战略时必须考虑的问题。
●全球性技术支持和售后服务。
赢得用户信赖不仅要靠具有吸引力的产品质量，而且还要靠销售后的技术支持和服务。
●用户的要求越来越苛刻。
一是对产品的品种规格、花色品种、需求数量呈现多样化、个性化要求，而且这种多样化要求具有很高的不确定性；二是对产品的功能、质量和可靠性的要求日益提高，而且这种要求提高的标准又是以不同用户的满意程度为尺度的，产生了判别标准的不确定性；三是要求在满足个性化需求的同时，产品的价格要向大批量生产的那样低廉。
2、21世纪全球市场竞争的主要特点
●产品寿命周期越来越短
随着消费者需求的多样化发展，企业的产品开发能力也在不断提高。
目前，国外新产品的研制周期大大缩短。
如HP公司新打印机的开发时间从过去的4.5年缩短为22个月，而且这一趋势还在不断加强。
由于产品在市场上存留时间大大缩短，企业在产品开发和上市时间的活动余地也越来越小，给企业造成巨大压力。
●产品品种数飞速膨胀
因消费者需求的多样化越来越突出，厂家为了更好地满足其要求，便不断推出新的品种，从而引起了一轮又一轮的产品开发竞争，结果是产品的品种数成倍增长。
但是按照传统的思路，每一种产品都生产一批以备用户选择的话，那么制造商和销售商都要背上沉重的负担。
●对交货期的要求越来越高
随着市场竞争的加剧，经济活动的节奏越来越快。
其结果是每个企业都感到用户对时间方面的要求越来越高。
这里所说的时间要素主要是指交货期和响应周期。
用户不但要求厂家要按期交货，而且要求的交货期越来越短。
我们说企业要有很强的产品开发能力，不仅指产品品种，更重要的是指产品上市时间，即尽可能提高对客户需求的响应速度。
如果一个企业对企业要求的反应稍微慢一点，很快就会被竞争对手抢占先机。
因此，缩短产品的开发、生产周期，在尽可能短的时间内满足用户要求，已成为当今所有管理者最为关注的问题之一。
●对产品和服务的期望越来越高
进入20世纪90年代的用户对产品质量、服务质量的要求越来越高。
用户已不满足于从市场上买到标准化生产的产品，他们希望得到按照自己要求定制的产品或服务。
由此可见，企业面临外部环境变化带来的不确定性，包括市场因素（顾客对产品、产量、质量、交货期的需求和供应方面）和企业经营目标（新产品、市场扩展等）的变化。
这些变化增加了企业管理的复杂性，主要表现在：
●大量的不确定性因素。
对少品种的大批量生产，一般说是一种平稳的随机过程，而对多品种、小批量需求，则是非平稳过程和单件类型等的突发事件。
●大维数的离散事件动态过程。
加工－装配式的制造企业是一种离散过程，尽管也有流水线，但是它的零件是在不同设备上一个个生产出来的，它的最终产品也是由各种零件装配而成的，这种过程在生产组织上遇到了计算上的复杂性困难，要想得到优化结果几乎是不可能的。
●过程中具有大量的非线性与非结构化的问题。
3、新的竞争环境对企业管理模式的影响
●传统管理模式
管理模式是一种系统化的指导与控制方法，它把企业中的人、财、物和信息等资源，高质量、低成本、快速及时地转换为市场所需要的产品和服务。
自从有了企业那天起，质量、成本和时间（生产周期）就是一直是一个企业的三个核心活动，企业管理模式也是围绕着这三个方面不断发展的。
从管理模式上看，企业出于对制造资源的占有要求和对生产过程直接控制的需要，传统上常采用的策略是，或扩大自身规模或参股到供应商企业，与为其提供原材料、半成品或零部件的企业是一种所有关系。
这就是人们所说是“纵向一体化（VerticalIntegration）”管理模式。
从生产计划与控制机制看，企业生产管理系统在不同的时期有不同的发展和变化。
20世纪60年代以前，盛行的方法是通过确定经济生产批量、安全库存、订货点，来保证生产的稳定性，但由于没有注意独立需求和相关需求的差别，采用这些方法并未取得期望的成果。
原有的管理思想已不能完全满足新的竞争形势。
以MRPⅡ和JIT为例，这两种生产方式都只考虑企业内部资源的利用问题，一切优化工作均着眼于本企业的资源的最优应用。
●企业管理模式变化的内在因素
在90年代科技迅速发展、世界竞争日益激烈、顾客需求不断变化的形势下，“纵向一体化”模式则暴露出种种缺陷。
Ø增加企业投资负担。
不管是投资建新的工厂，还是用于其他公司的控股，都需要企业自己筹集必要的资金。
Ø承担丧失市场时机的风险。
Ø迫使企业从事不擅长的业务活动。
Ø在每个业务领域都直接面临众多竞争对手。
Ø增大企业的行业风险。
在这种情况下，人们自然就会将资源延伸到企业以外的其他地方，借助其他企业的资源达到快速响应市场需求的目的，这已成为目前一个热点。
●供应链管理模式的产生与发展
从80年代后期开始，国际上越来越多的企业放弃了“纵向一体化”这种经营模式，随之的是“横向一体化（HorizontalIntegration）”思想的兴起，即利用企业外部资源快速响应市场需求，本企业只抓最核心的东西：
产品方向和市场。
至于生产，只抓关键零部件的制造，甚至全部委托其他企业加工。
“横向一体化”开成了一条从供应商到制造商再到分销商的贯穿所有企业的“链”。
由于相邻节点企业表现出一种需求与供应的关系，当把所有相邻企业依此连接起来，便形成了供应链（SupplyChainManagement,简称SCM）这一新的经营与运作模式。
（二）供应链的概念
供应链目前尚未形成统一的定义，许多学者从不同的角度出发给出了许多不同的定义。
一般的认识是供应链是包含物流系统在内的一个新型的流通系统。
我国国家标准物流术语（送审稿）对供应链的定义是：
供应链是在生产及流通过程中，为将货物或服务提供给最终消费者而创造价值，连接上游与下游而形成的组织网络。
综合众多学者研究分析的成果，可知：
供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到浪费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。
（三）供应链的结构模型
根据以上供应链的定义，其结构可以简单地归纳为如图2－1所示的模型。
资金流
物流或/和服务流
供应
商
供
应
商
用户
供应商的供应商
用户的用户
供应商
核心企业
销售点信息
需求拉动
需求/用户
分销
零售
装配
制造
供应商
图2－1 供应链的网链结构模式
从图2－1中可以看出，供应链由所有加盟的节点企业组成，其中一般有一个核心企业（可以是产品制造企业，也可以是大型零售企业，如美国的沃尔玛），节点企业在需求信息的驱动下，通过供应链的职能分工与合作（生产、分销、零售等），以资金流、物流或/和服务流为媒介实现整个供应链的不断增值。
（四）供应链的流程
供应链流程。
供应链给企业提出了一个全新的概念，不是企业内各部门之间建立起分工协作的一套流程就是供应链，也不是几个企业签定一个销售或供应协议就算供应链。
整条供应链的关系相当复杂，涉及很多成员（每一个成员都是其供应链上的一个环节）。
通常可把供应链上的成员分成三部分：
供应链的上游是供应商，它提供服务或提供原材料、零部件等；供应链的中间是一个核心企业，通常是一家大型生产企业，它在整条供应链中起支柱作用；供应链的下游是销售商和消费者。
各部分的相互关系是：
首先，由消费者传递需求信息，经经销商传递给核心企业，核心企业根据需求信息采购原料，安排生产；其次，从上游传递价值、质量、创新等信息到下游，方便了供应链上各环节选择利已的服务和产品；最后，从下游反馈变化了的真实信息给各环节，有利于服务于他人的成员改进服务或产品的质量、降低成本，进而增强整条供应链的市场的竞争力。
供应链上的各企业应对自己的强项有明确的认识，根据优势互补的原则，选择合作伙伴，强强联合组成的供应链才是最好的。
供应链流程图
需求信息传递与反馈
技术创新、质量和价值信息传递
物流运动
核心企业
销售商
供应商
消费者
（五）供应链的特征
从供应链的结构模型可以看出，供应链是一个网链结构，由围绕核心企业的供应商、供应商的供应商和用户、用户的用户组成。
一个企业是一个节点，节点企业和节点企业之间是一个需求与供应关系。
供应链主要具有以下特征：
1、复杂性。
因为供应链节点企业组成的跨度（层次）不同，供应链往往由多个、多类型甚至多国企业构成，所以供应链结构模式比一般单个企业的结构模式更为复杂。
2、动态性。
供应链管理因企业战略和适应市场需求变化的需要，其中节点企业需要动态地更新，这就使得供应链具有明显的动态性。
3、面向用户需求。
供应链的形成、存在、重构，都是基于一定的市场需求而发生，并且在供应链的运作过程中，用户的需求拉动是供应链中信息流、产品/服务流、资金流运作的驱动源。
4、交叉性。
节点企业可以是这个供应链的成员，同时又是另一个供应链的成员，众多的供应链形成交叉结构，增加了协调管理的难度。
5、时代性。
现代供应链的可实现大范围、系统的、优良的服务，是建立在现在网络经济时代的信息技术，尤其是互联网这个公众平台的基础上的。
6、虚拟性。
供应链以网络信息技术为纽带建立起来的，是虚拟经济的一个典型应用，供应链现在所做的事，是靠一种协作的组织，这个协作的组织具有相对稳定性，而并不是一个有确定机构、确定组织、确定经营目标的大企业，这就是它的虚拟性所在。
（六）供应链的类型
根据不同的划分标准，我们可以将供应链分为以下几种类型。
1、稳定的供应链和动态的供应链
根据供应链存在的稳定性划分，可以将供应链分为稳定的和动态的供应链。
基于相对稳定、单一的市场需求而组成的供应链稳定性较强，而基于相对频繁变化、复杂的需求而组成的供应链动态性较高。
在实际管理运作中，需要根据不断变化的需要，相应地改变供应链的组成。
2、平衡的供应链和倾斜的供应链
根据供应链容量与用户需求的关系可以划分为平衡的供应链和倾斜的供应链。
一个供应链具有一定的、相对稳定的设备容量和生产能力（所有节点企业能力的综合，包括供应商、制造商、运输商、分销商、零售商等），但用户需求处于不断变化的过程中，当供应链的容量能满足用户需求时，供应链处于平衡状态，而当市场变化加剧，造成供应链成本增加、库存增加、浪费增加等现象时，企业不是在最优状态下运作，供应链则处于倾斜状态。
如图2－2所示。
平衡的供应链可以实现各主要职能（采购/低采购成本、生产/规模效益、分销/低运输成本、市场/产品多样化和财务/资金运转快）之间的均衡。
3、有效性供应链和反应性供应链
根据供应链的功能模式（物理功能和市场中介功能）可以把供应链划分主两种：
有效性供应链（EfficientSupplyChain）和反应性供应链（ResponsiveSupplyChain）。
有效性供应链主要体现供应链的物理功能，即以最低的成本将原材料转化成零部件、半成品、产品，以及在供应链中的运输等；
反应性供应链主要体现供应链的市场中介的功能，即把产品分配到满足用户需求的市场，对未预知的需求做出快速反应等。
两种类型的供应链的比较见表2－1。
生产超时、成本增加、库存增加、浪费增加
市场需求
增长
供应商、制造商、运输商、分销商
零售商
市场需求
新产品
供应链容量
客户需求
供应链容量
客户需求
图2－2 平衡的供应链和倾斜的供应链
表2－1 市场反应性供应链与物理有效性供应链的比较
市场反应性供应链
物理有效性供应链
基本目标
尽可能快地对不可预测的需求做出反应，使缺货、降价、库存最小化
以最低的成本供应可预测的需求
制造的核心
配置多余的缓冲库存
保持高的平均利用率
库存策略
部署好零部件和成品的缓冲库存
产生高收入而使整个链的库存最小化
提前期
大量投资以缩短提前期
尽可能短的提前期（在不增加成本的前提下）
供应商的标准
以速度、柔性、质量为核心
以成本和质量为核心
产品设计策略
用模块化设计以尽可能延迟产品差别
绩效最大化而成本最小化
1.2供应链的设计原则及构建
（一）供应链的设计原则
在供应链的设计进程中，应遵循一些基本的原则，以保证供应链的设计和重建能满足供应链管理思想得以实施和贯彻的要求。
1、自顶向下和自底向上相结合的设计原则
自顶向下的方法是从全局走向局部的方法，自底向上的方法是从局部走向全局的方法；自上而下是系统分解的过程，而自下而上的一个集成的过程。
在设计一个供应链系统时，往往是先有主管高层做好战略规划与决策，规划与决策的依据来自市场需求和企业发展规划，然后由下层部门实施决策，因此供应链的设计是自顶向下和自底向上的综合。
2、简洁性原则
为了能使供应链具有灵活快速响应市场的能力，供应链的每个节点都应是精洁的、具有活力的、能实现业务流程的快速组合。
比如供应商的选择就应以少而精的原则，通过和少数的供应商建立战略伙伴关系。
3、集优原则（互补性原则）
供应链的各个节点的选择应遵循强－强联合的原则，达到实现资源外用的目的，每个企业只集中精力致力于各自核心的业务过程。
4、协调性原则
供应链业绩好坏取决于供应链合作伙伴关系是否和谐，因此建立战略伙伴关系的合作企业关系模型是实现供应链最佳效能的保证。
只有和谐而协调的系统才能发挥最佳的效能。
5、动态性（不确定性）原则
不确定性在供应链中随处可见，由于不确定性的存在，导致需求信息的扭曲。
因此要预见各种不确定因素对供应链动作的影响，减少信息传递过程中的信息延迟和失真。
降低安全库存总是和服务水平的提高相矛盾。
增加透明性，减少不必要的中间环节，提高预测的精度和时效性对降低不确定性的影响都是极为重要的。
6、创新性原则
要产生一个创新的系统，就要敢于打破各种陈旧的思维框框，用新的角度、新的视野审视原有的管理模式和体系。
进行创新设计，要注意几点：
一是创新必须在企业总体目标和战略的指导下进行，并与战略目标保持一致；二是要从市场需求的角度出发，综合运用企业的能力和优势；三是发挥企业各类人员的创造性，集思广益，并与其他企业共同协作，发挥供应链整体优势；四是建立科学的供应链和项目评判体系及组织管理系统，进行技术经济分析和可行性论证。
7、战略性原则
从供应链的战略管理的角度考虑，我们认为供应链建模的战略性原则还体现在供应链发展的长运规划和预见性，供应链的系统结构发展应和企业的战略规划保持一致，并在企业战略指导下进行。
（二）供应链的构建
供应链的构建不是依靠投资进行整个系统的建设而形成，而是依靠管理。
通过供应链管理进行供应链的构建的一般操作如下。
1、确定供应链系统目标。
主要目标在于用户服务水平和低库存投资、低单位成本两个目标之间的平衡。
2、确定供应链主导企业。
供应链构建的主导企业，可以是要求提供供应服务的生产企业，可以是通过销售开拓市场的生产或流通企业，也可以是受委托的第三方物流企业。
从现在情况来看，第三方物流企业构建供应链的发展势头非常强劲。
3、决定供应链的各个环节。
按照目标确定实现这个目标应当有哪一些环节。
按照目标要求不同，供应链延伸的程度也不同，因此供应链环节会有比较大的差别。
4、选择供应链各环节的主体企业。
按照具备这个环节核心竞争能力的要求，选择相关企业。
5、供应链主导企业与供应链参与企业横向联系协议。
供应链虽然有很多企业作为结点的成员，但是它不是一个企业集团，不需要由所有参与企业共同签署合作协议。
它要求供应链主导企业按照整个供应链的管理和协调要求与参与企业签订协议。
6、计划和确认供应链的模式。
供应链的总体运作模式和各个环节的运作模式，要根据参与企业的优势确定，同时还要从整个供应链的运作成本和服务水平来决定各个环节的运作方式。
7、实现供应链的信息联结。
网络经济时代，一般的供应链构建，都依托互联网平台进行信息的传递和运作。
很多企业的参与，必须依靠协议和共同认定的技术方式，建立支持供应链的信息系统。
8、确定供应链的管理模式。
供应链的运行，必须依靠有效的管理，供应链管理不同于传统流通系统和企业生产经营系统管理，由于参与的企业多，链节比较复杂，管理措施和要求应该详细确定。
以下供应链的构建要先进行：
市场竞争环境（产品需要）、企业现状（现有供应链分析）和提出供应链设计（分析必要性）的研究。
1.3供应链的必要性及其作用
（一）传统物流渠道的缺陷
20世纪80－90年代，企业在实际运作中暴露了基于传统物流渠道的许多弊病，使之越来越不能适应当代全球竞争的新形势，具体来说传统物流渠道有以下缺点：
1、时间周期长。
传统的物流渠道，从供应商那里采购开始要进行一系列协调、沟通活动，周期可长达数十天，而建立供应链后，企业采用EOS，EDI等计算机信息技术，可使所需时间缩短一大半。
2、各自为政。
传统的物流渠道过分强调采购、生产、销售等职能部门的独特功能，造成部门主义，物流、信息流扭曲、变形，不能全面评判各部门对企业总体利益的真实贡献。
3、封闭运行。
传统物流渠道中生产、销售看似整体，但未形成开放系统的企业运作模式，现已无法适应网络化竞争的经济发展需要。
此外，在传统的物流渠道下，对用户没有建立不确定性需求的跟踪管理系统；渠道中各企业不愿与他人分享自己的商业信息，因而无法将库存降到最少，迂回运输也屡屡发生，物流总成本较高。
（二）发展供应链的必要性
1、传统物流渠道的不足要求发展供应链管理模式。
由于传统物流渠道存在很多不足之处，因此必须改革原有的流通渠道，建立新型的、高效率的现代物流渠道，即供应链。
总体来说，传统的企业管理与运作模式已不能很好地适应供应链管理的要求，主要存在着以下几个方面的问题。
●企业生产与经营系统的设计没有考虑供应链的影响。
现行的企业系统在设计时只考虑生产过程本身，而没有考虑本企业生产系统以外的因素对企业竞争力的影响。
●供、产、销系统没有形成“链”。
供、产、销是企业的基本活动，但在传统的运作模式下基本上是各自为政，相互脱节。
●存在着部门主义障碍。
激励机制以部门目标为主，孤立地评价部门业绩，造成企业内部各部门片面追求本部门利益，物流、信息流经常被扭曲、变形。
●信息系统落后。
我国大多数企业仍采用手工处理方式，企业内部信息系统不健全、数据处理技术落后，企业与企业之间的信息传递工具落后，没有充分利用EDI、Internet等先进技术，致使信息处理不准确、不及时、不同地域的数据库没有集成起来。
●库存管理系统满足不了供应链管理的要求。
传统企业中库存管理静态的、单级的、库存控制决策没有与供应商联系起来，无法利用供应链上的资源。
●没有建立有效的市场响应、用户服务、供应链管理方面的评价标准与激励机制。
●系统协调性差。
企业和各供应商没有协调一致的计划，每个部门各搞一套，只顾安排自己的活动，影响整体最优。
●没有建立对不确定性变化的跟踪与管理系统。
●与供应商和经销商都缺乏合作的战略伙伴关系，且往往从短期效益出发，挑起供应商之间的价格竞争，失去了供应商的信任与合作基础。
市场形势好时对经销商态度傲慢，市场形势不好时又企图将损失转嫁给经销商，因此得不到经销商的信任与合作。
2、建立供应链是企业竞争的必要。
物流供应链大多发源于跨国公司，并因此增强了其市场竞争力。
如果我国的企业不用供应链的观念去思考和运作，很难与之竞争。
（三）供应链的作用
1、促使企业之间的竞争机制发生变化。
供应链使竞争格局由无序竞争转变为有序竞争，由单纯的竞争转化为综合竞争，企业之间出现了即竞争又合作的局面。
2、加速物流现代化。
由于信息技术在供应链中的运用，生产部门、配送中心等均实行了流水化、自动化的操作，工业中应用的管理策略如准时制、快速反应、电子订货系统等也在流通领域广泛应用，所有这些都有力地促使物流业向高效率、高效益的方向发展。
3、完善了流通体系和市场机制。
企业之间建立的纵向联系形成了宽口径、短渠道的流通体系，加宽了生产企业与流通企业的物流渠道，大大地提高了流通效率。
4、降低物流成本和经营成本。
由于由于供应链管理致力于企业和社会资源的有效利用和整合，所以能够降低企业的物流成本和经营成本。
1.4供应链的发展环境
供应链是与现代信息技术和网络技术的同步发展的，并依赖于配送业、连锁业、现代零售
升级会员 