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城商行跨区域发展8种模式
城商行跨区域发展：
模式纷呈（之一）
作者：
张吉光/时间：
2009年12月号
“单一城市制经营（即经营地域限于所在城市）”是我国城市商业银行与国有银行、股份制商业银行等其他类型商业银行的主要区别，也是城市商业银行成立伊始就由监管机构做出的制度安排。
自2006年以来，这一制度约束从监管层面开始放松，从实务层面受到突破。
本文拟对近年来城市商业银行探索跨区域发展的典型模式进行比较分析，以资借鉴。
模式一：
直接设立异地分支机构
定义及内涵
顾名思义，该种跨区域发展模式是指城商行直接在目标城市设立异地分行或支行，从而实现跨区域经营。
这也是传统意义上所说的跨区域发展。
2006年4月，全国城商行第一家跨区域分行——上海银行宁波分行开业，标志着城商行直接设立异地分支机构的跨区域发展模式拉开了序幕。
银监会在该年发布的《城商行异地分支机构管理办法》和《中资商业银行行政许可事项实施办法》则明确了城商行跨地域设立分支机构的标准和审批程序。
典型案例
继上海银行之后，北京银行、宁波银行先后在天津、上海设立分行，实现跨区域发展。
作为第一批实现跨区域发展的城商行，上海银行、北京银行和宁波银行已开业的分行数量分别为6家、6家和5家，初步形成区域性网络布局。
从地域分布来看，上述17家分行主要分布在长三角和珠三角等中国经济最发达的地区。
各家银行首家异地分行的发展情况良好，公开资料显示，截至到2009年9月30日，北京银行天津分行资产总额达到155.57亿元，存款112.6亿元，贷款150.23亿元，综合经营实力在天津市异地城商行中居首位；截至6月30日，宁波银行上海分行资产规模突破130亿元，各项存款余额较年初增长40%以上，发展势头良好。
此外，根据不完全统计，截至2009年9月底，已有50家城商行通过在异地设立分支机构实现跨区域发展。
优劣分析
通过直接设立异地分支机构实现跨区域发展，城商行可以根据自身特点和客户需求选择跨区域的目标城市，自主性更强，选择余地更大。
更为重要的是，异地分支机构的筹建、业务的拓展、人员的组建等都是从零开始，城商行可以从一开始就将自身的业务特色、企业文化和管理模式等复制过去，避免了磨合和文化整合问题。
而2009年上半年银监会发布的《关于中小商业银行分支机构市场准入政策的调整意见（试行）》，对中小银行分支机构市场准入的审批程序进行了简化，并对中小银行在相关地域范围下设分支机构取消数量指标控制。
该意见的实施必将加快城商行设立异地分支机构的步伐。
当然，城商行设立异地分支机构首先必须达到银监会规定的准入标准。
对此，《中资商业银行行政许可事项实施办法》作出了明确规定，城商行设立异地分支机构必须在公司治理、风险管理与内部控制、管理信息系统、资本充足率等监管指标以及监管评级等方面达到银监会的要求。
目前来看，相当数量的城商行还达不到这些要求。
从现实情况来看，对异地分行的有效管控是城商行面临的最大挑战。
“单一城市制经营”使得城商行长期以来一直实行总支行管理，且局限于当地，管理链条短且简单。
跨区域后，管理链条被拉长，且组织架构和管理流程也变得复杂，城商行显然缺乏经验。
此外，在异地开展业务对城商行的系统也提出新的更高的要求。
相比较而言，大多数城商行的系统较为落后。
跨区域后，原有系统的延伸、与当地监管的融合以及功能的拓展、日常运行维护等都对城商行提出新的要求。
最后，人才的不足也将随着城商行设立异地分支机构后变得更加突出。
特别是总行各部室适应跨区域后全国性经营管理要求的人才缺乏问题更为明显。
这种状况对经营管理的影响也会日益显现。
成败要件
目标城市的选择。
目标城市的经济金融环境直接关系到城商行跨区域后业务的发展，因而目标城市的选择直接关系到跨区域的成败。
我国经济的区域化发展格局日益强化，不同地区的经济金融环境差别较大，因而跨区域发展并不是跨度越大越好，目标城市的选择需要综合考虑与银行所在城市的经济关系、银行自身的业务特色、客户群及其跨区域经济活动等因素。
人才储备。
为实现跨区域发展及跨区域后异地分行的业务发展，城商行需要实现从总行和分行两个层次做好人才储备工作。
总行层次，主要是战略规划、营销指导、产品开发和风险管理等方面的人才；分行层面，主要是分行行长、风险管理和营销拓展方面的人才。
除政策因素外，人才不足是制约城商行发展的最大障碍。
风险管控。
跨区域的初期，异地分行大都有扩张做大规模的冲动。
这既是发展的需要，也潜藏较大风险。
城商行必须在跨区域发展伊始就处理好异地分行做大规模与风险控制的关系，明确异地分行的风险偏好、市场定位和业务发展方向，以防留下风险隐患。
模式二：
联合重组
定义及内涵
联合重组是指某一行政区域或某一经济区域内的多家城商行重组成立一家新的银行，从而实现在该区域内的跨区域发展。
在具体实践中，根据操作方式不同，又可区分为吸收合并式联合重组和新设合并式联合重组。
所谓吸收合并式，是指在实施联合重组的多家城商行中选择一家保持法人资格，吸收合并其他城商行，这些城商行的法人资格同时被取消。
所谓新设合并式，是指在实施联合重组的多家城商行之外重新成立一家银行，这些城商行全部取消法人资格后并入这家新成立的银行。
典型案例
2006年，徽商银行的成立拉开了全国城商行联合重组的序幕。
徽商银行也是吸收合并式联合重组的典型，该行由原合肥市商业银行更名为徽商银行，作为存续公司，吸收合并安徽省内的芜湖、马鞍山、安庆、淮北、蚌埠5家城商行，以及六安、淮南、铜陵、阜阳科技、鑫鹰、银河、金达7家城市信用社。
2007年江苏银行的成立则采取了新设合并模式，江苏省内的无锡、苏州、南通、常州、淮安、徐州、扬州、镇江、盐城、连云港等10地的城商行折股出资金额43.13亿元，折合43.13亿股，成立江苏银行，原有法人资格被取消，江苏银行同时以1.2元/股的价格进行增资扩股，募集股份35.37亿股。
联合重组以来，两家银行均保持了快速发展势头。
采用此种模式的还有两家，具体见表1。
优劣分析
通过联合重组，原有城商行可以迅速实现在整合区域内的跨区域发展。
特别是对那些资质相对较差，短期内很难达到银监会跨区域标准的城商行来说，联合重组无疑是一条捷径。
徽商银行和江苏银行成立后就迅速实现了在安徽省和江苏省内网络的全覆盖，而重组后两家银行的经营管理状况均有较大程度改善，从而很快达到跨省设立分支机构的标准。
此外，重组后城商行的资本规模迅速壮大，从而解决了单个城商行因资本规模较小而受集中度指标限制无法做大业务的问题，有利于业务的快速发展。
联合重组意味着原有城商行从独立法人变为分支机构，原有城商行特别是高层管理者必然会存在抵触。
这是联合重组面临的首要问题。
重组往往涉及多家银行，从而牵涉到多个地方政府、众多法人股东和自然人股东，以及各家银行的众多员工，妥善处理好其相互之间的关系是联合重组能否成功的关键。
显然，这是一项艰巨的任务，如果没有政府和监管机构的大力支持和参与，将不可能完成。
多个独立的、具有不同企业文化的法人银行重组成一家新的银行，必然面临磨合问题：
理念冲突、文化整合、行为方式的转变等问题随之而来。
因此，重组后的城商行面临的最大问题就是整合和磨合。
这直接关系到银行的未来发展。
此外，原来各家银行不同的业务流程、业务系统和规章制度也必须尽快统一，以适应单一法人的要求。
当然，这些都不是轻而易举就可解决的，从而对重组后的新的城商行的高级管理层提出挑战。
从另外一个层面来说，重组后的城商行规模变大，往往存在偏离原来服务中小的市场定位的冲动，需要引起监管机构的注意。
成败要件
政府角色。
城商行之间的联合重组应遵循自愿原则，按照市场化方式操作，政府不能干预，更不能拉郎配，以避免重蹈历史覆辙，但为了有效协调各方面的关系，政府也需要适当参与和大力支持。
整合与磨合。
重组时，一定要处理好人事关系，特别是原来各家城商行的高级管理层，避免产生矛盾，影响银行的稳定和经营管理活动的开展。
重组后的城商行一定要花大力气进行文化整合、管理整合、流程整合和系统整合，切实实现单一法人、无差异运作。
做大与做强。
重组后的城商行既要做大、做快，更要做好、做强，要明确并坚持市场定位，形成特色，以实现可持续发展。
模式三：
整体收购城市信用社或农村信用社
定义及内涵
该种跨区域发展模式，是指城商行整体收购某家或多家城市信用社或农村信用社，进而在当地设立分支机构，实现跨区域发展，被收购的城市信用社或农村信用社被取消法人资格。
典型案例
哈尔滨银行、包商银行是通过整体收购城市信用社或农村信用社实现跨区域发展的典型代表。
哈尔滨银行是全国第一家收购行政区域内的城市信用社，设立县域分支机构的城商行，并于2004年收购双鸭山城市信用社，在此基础上成立了全国城商行中第一家异地分行——双鸭山分行。
2006年5月，包商银行（当时为包头市商业银行）和赤峰市城市信用社按照充分协商、市场运作的原则达成机构合并协议：
一是，赤峰市城市信用社依法解散原有公司，一次性整体并入包商银行，更名为包商银行赤峰分行；二是，包商银行承接赤峰市城市信用社的所有债权债务，原221名员工由包商银行全部接受，并重新签订劳动合同；三是，对赤峰市城市信用社已亏蚀的2577万元股本金，根据股东意愿，采取按账面价值持股或退股方式处理；四是，赤峰市政府承诺重组后的机构享受不良资产处置、办公楼土地使用及其他适用于地方招商引资方面的优惠政策，并协调法院、公安等部门配合追讨已发生的不良贷款。
2007年2月，包商银行赤峰分行挂牌成立，该城市信用社的24家分支机构相应组建为包商银行赤峰分行所属支行。
优劣分析
在目前监管机构对城商行跨区域发展实施较为严格的市场准入和指标控制的情况下，收购城市信用社或农村信用社不失为一种较好的选择。
这种跨区域发展模式也具有见效快，能够迅速占领当地市场的特点。
因为被收购的城市信用社或农村信用社大多已在当地开展业务多年，具有一定的市场，而其员工也积累了一定的人脉关系，对当地环境、企业较为熟悉。
城商行可以省去“招募当地人才、熟悉当地市场”这些环节，从而大大提高市场拓展效率。
需要注意的是，那些被允许收购的城市信用社或农村信用社大多经营不善，甚至于亏损。
对它们实施收购意味着城商行要承担原有的债务。
这需要城商行具有较强的财务实力。
实施收购后，出于稳定考虑，城商行还需要接收城市信用社或农村信用社的原有员工，如何做好稳定、新老员工的磨合，尤其是新管理层与原有管理人员的关系及配合等工作，是一个不小的考验。
更为重要的是，要顺利完成收购，城商行必须与被收购信用社当地的地方政府处理好关系，取得其支持。
从国内情况来看，收购信用社既有成功案例，也有不太成功的情况。
成败要件
量力而行。
城商行应综合考量自身实力，充分分析被收购方的债权债务和财务状况，做好收购的成本效益分析，切不可冒进，以免因超过自身能力的过度收购而被“拉下水”。
处好政府关系。
在实施收购时，城商行应尽可能取得双方地方政府的支持，特别是在债务处理和人员接收方面的支持，以确保平稳过渡、顺利交接。
确立包袱边界。
根据《中资商业银行行政许可事项实施办法》的规定，商业银行收购其他银行业金融机构设立分支机构的需要满足一定条件；收购城市信用社的应在同当地政府签订的协议中明确，收购资金只能用于清偿被收购城市信用社的债务；地方政府还应出具承诺函，确保被收购的城市信用社实现完全市场退出，不遗留任何问题。
模式四：
参股控股异地城商行（城信社）、农商行（合作银行、农信社）
定义及内涵
城市商业银行通过参股控股异地城市商业银行（城市信用社）或农村商业银行（合作银行、农村信用社），进而参与被投资机构的经营决策，在对被投资机构有效控制的情况下，被投资机构事实上成为城市商业银行的子公司。
在对被投资机构没有控制力的情况下，双方也可在股权合作的基础上开展业务合作，从而实现间接跨区域经营。
这跟人们传统意义上说的直接跨区域经营有较大差别，但其最终效果相同。
典型案例
南京银行是参股控股异地城市商业银行（城市信用社）和农村商业银行（合作银行、农村信用社）的典型。
2006年，南京银行入股山东日照市商业银行，持股18%，成为其第一大股东。
在股权合作的基础上，双方在债券结算代理、资金交易业务等方面展开战略合作，南京银行同时向日照市商业银行提供技术援助。
2009年，南京银行又参与发起筹建芜湖津盛农村合作银行，成为单个最大法人发起人，持股比例达到30.04%。
显然，南京银行一方面直接在异地设立分行，另一方面则积极参股控股异地城市商业银行或农村商业银行，“两条腿走路”的跨区域发展模式使其在全国的网络布局迅速铺开。
优劣分析
通过参股控股异地城市商业银行（城市信用社）或农村商业银行（合作银行、农村信用社）实现跨区域发展，具有一定的杠杆效应，即城市商业银行可以借助被参股控股方在当地的庞大网络，通过推荐客户、业务合作、业务代理等方式迅速进入当地市场，并为未来直接在当地设立分支机构打好基础。
对实施参股控股的城市商业银行来说，不需要在当地购置和租赁办公用房、铺设业务系统，就可开展业务，大大节约了成本。
特别是在设立异地分支机构受指标控制的情况下，为城市商业银行跨区域发展打开了另外一条途径。
当然，对其他金融机构实施参股控股，城市商业银行自身必须具有较高的经营管理水平、较强的财务实力、先进的业务系统和经验以及丰富的产品。
因此，这种模式更容易在大银行与小银行之间，或者互补性较强、实力相当的银行之间发生。
而双方之间良好的业务合作及互补性则是基础。
不过，由于城市商业银行之间的同质性，这种合作能否长期持续下去对实施参股控股的城市商业银行会提出挑战。
随着越来越多的城市商业银行被允许跨区域设立分支机构，城市商业银行在实施参股控股时必须对可能存在的同业竞争问题作出前瞻性考虑。
基于此，笔者更看好那些双方在对方所在地均没有分支机构，且短期内这种状况不会改变的情况下的股权合作，尤其是城市商业银行与农村金融机构的股权合作。
而地域上的便利并不是合作成功的首要因素。
关键要件
（1）城市商业银行应选择那些互补性（包括业务、管理、系统等方面）较强的城市商业银行（城市信用社）或农村商业银行（合作银行、农村信用社）开展股权合作。
（2）相互尊重、文化认同和良好的业务合作基础是双方股权合作成功和持久的关键。
（3）城市商业银行实施参股控股还应考虑自身客户的需要以及当地经济与对方经济的关联性。
模式五：
接收（收购）国有银行的网点，组建分支机构
定义及内涵
随着国有银行的市场化改革，出于赢利考虑，特别是在上市之前，国有银行大量撤并县域及以下地区的支行网点，城市商业银行通过接收（收购）这些网点，组建分支机构，从而达到跨区域发展的目的。
典型案例
2005年，锦州银行（原锦州市商业银行）利用中国建设银行辽宁省分行县域网点收缩的机会，收购了该行黑山县和北宁县两个支行，将其重组为自身的两家县域支行。
锦州银行保留了这两家支行的所有员工，建行的房产等则无偿划拨给锦州银行。
锦州银行实现了地域扩张，中国建设银行则顺利完成网点撤并，并解决了员工安置问题，双方实现共赢。
优劣分析
利用国有银行县域网点撤并时机，城市商业银行通过接收（收购）国有银行的网点，可以迅速挺进县域市场。
因为国有银行的县域网点大多拥有较长的经营历史，具有一定的业务积累和人才积累，并与当地的企业和居民保持业务关系。
国有银行在撤并县域网点时，大多会将房产一起处置，通过谈判，城市商业银行往往可以以较低成本甚至于免费接收，从而较快的解决营业用房问题。
更为重要的是，从已有案例来看，接收（收购）国有银行的网点，从清产核资到重新挂牌开业，时间大致在两个月，远远少于直接设立分支机构所需时间。
接收（收购）国有银行网点，需同时承接这些网点的员工，从而增加城市商业银行的财务成本。
而这些员工中有相当比例学历较低、年龄偏大、业务素质不高，可能会对城市商业银行现有员工和经营管理产生负面冲击。
此外，确保平稳过渡、做好合并后的管理整合工作，也对城市商业银行提出挑战。
关键要件
（1）城市商业银行应与被收购银行就被收购网点的人员处置问题达成一致意见，并做好善后工作，以避免留下后遗症。
（2）城市商业银行应做好对被收购对象的清产核资工作，按照市场化原则，综合考虑未来业务发展潜力，确定收购价格。
模式六：
发起成立村镇银行（或小额贷款公司）
定义及内涵
为了支持新农村建设，完善农村金融体系，监管机构放宽了农村地区银行业金融机构的市场准入，并开展新型农村金融机构的试点。
城市商业银行可以通过参与试点，发起设立村镇银行（或贷款公司），实现跨区域经营。
发起设立村镇银行（或小额贷款公司）成为城市商业银行拓展农村金融市场的有效手段，同时也成为那些短期内，无法直接在异地设立分支机构的城市商业银行探索跨区域经营的有效途径。
典型案例
截至2009年6月末，全国已有118家新型农村金融机构开业，其中村镇银行100家，贷款公司7家。
在2008年，由城市商业银行发起设立的村镇银行达到了15家之多。
具体案例上，包商银行是较早探索设立村镇银行和贷款公司的城市商业银行，2007年全资设立了专营“三农”贷款业务的达茂旗包商惠农贷款有限责任公司，同年，设立了少数民族地区首家村镇银行——固阳包商惠农村镇银行有限责任公司。
2008年成功发起成立了贵州毕节发展村镇银行和四川广元包商贵民村镇银行。
2009年成功设立了呼伦贝尔鄂温克村镇银行和贵阳花溪建设村镇银行。
优劣分析
与直接设立异地分支机构的严格准入相比，发起设立村镇银行或小额贷款公司的门槛则相对较低，且各地政府为了吸引金融机构入驻，大都给予村镇银行一次性补贴和税费优惠。
而对于城市商业银行来说，发起设立村镇银行或小额贷款公司，既是跨区域的选择之一，也是进入农村金融市场的有效途径。
此外，村镇银行是独立的法人机构，城市商业银行发起设立并管理村镇银行可为将来综合化、集团化经营积累经验。
不过，对于长期以来一直在城市开展业务的城市商业银行来说，农村业务是一个新的领域，原有的业务模式和产品并不能适应农村的情况。
如何尽快了解农村市场并推出相应的产品将是不小的挑战。
监管机构还对村镇银行的业务范围作出了规定，而涉农类业务显然不是城市商业银行的强项。
村镇银行作为独立的法人，不同于分支机构，在管理上也对作为大股东的城市商业银行提出新的要求。
而村镇银行业务的开展需要业务系统、人员以及其他资源，这都需要作为主要发起人的城市商业银行的支持。
对村镇银行的日常管理还涉及到与其他股东之间的协调问题，在管理架构和模式上需要城市商业银行作出相应的安排。
此外，银监会还对设立村镇银行实施挂钩政策，即主发起人在规划内的全国百强县或大中城市市辖区发起设立村镇银行的，原则上与中西部地区实行1∶2挂钩。
在东部地区规划地点发起设立村镇银行的，原则上与中西部地区实行1∶1挂钩。
关键要件
（1）村镇银行成功与否与所在地经济金融状况和城市商业银行给予的定位密切相关。
因此，城市商业银行必须有明确的规划，精心选择，审慎推进。
（2）设立村镇银行需要与当地政府处理好关系，当地政府既不能干预，又要提供相应的支持。
（3）村镇银行是独立的法人，不能像管理分支机构那样对其进行管理，应设置科学的管理架构和模式。
（4）城市商业银行应为村镇银行选择好的管理人员，并招募熟悉农村经济的金融专业人才，不能将长期在城市开展业务的经验和模式照搬到村镇银行。
模式七：
凭借大股东力量，先设立异地代表处，开展异地业务，然后升格为分行
定义及内涵
该种跨区域发展模式是指，城市商业银行引入具有特殊业务背景的大股东，根据大股东的业务需要在异地设立代表处，前期仅开展与大股东业务相关的金融业务，然后申请全面业务资格，进而升格为异地分行。
典型案例
威海市商业银行是这一模式的典型代表，也是迄今为止的唯一代表。
1998年，威海市商业银行引入山东高速公路有限公司作为第一大股东。
2002年，该行在济南市设立代表处，专门从事山东省高速公路系统内的相关业务。
2006年，经山东银监局同意，济南支行业务全面开放。
2007年12月，济南支行升格为分行，威海市商业银行成为全国首家获准由地级市到省会城市设立分行和山东省首家在异地设立分行的城市商业银行。
优劣分析
在达不到跨区域经营标准的情况下，通过引入特殊大股东，进而在异地设立代表处（支行），开展与大股东相关的业务，可以为城市商业银行以后的跨区域经营积累市场信息和经营管理经验，不失为一种选择。
而大股东的业务支持也可以确保设立的异地代表处迅速切入相关市场领域，为将来的业务发展打下基础。
当然，这种模式的可复制性很低。
一般情况下，需要有较强实力的大股东。
从另外一方面来看，如果大股东对城市商业银行的经营管理介入“过深”，势必会带来负面作用，如大额的关联交易以及过度干预。
这对于城市商业银行的长远发展是不利的。
关键要件
（1）过分倚重于大股东的业务支持会造成城市商业银行业务的过分集中和过度依赖，不利于长远发展。
（2）城市商业银行在引入大股东时，应避免一股独大，以及由此造成的关联交易、公司治理中的大股东干预甚至于控制等问题，做好风险防控工作。
模式八：
业务联合合作
定义及内涵
城市商业银行一些业务的开展，并不一定需要在当地有自己的有形网点，借助于网上银行等无形网点以及其他代理银行的网点，同样可以完成。
因此，城市商业银行之间可以就某项业务或某几项业务结成联盟，开展合作，从而解决因单一城市制经营而对异地业务开展造成的束缚，达到跨区域经营的目的。
典型案例
南京市商业银行（现南京银行）是较早进行这方面探索的城市商业银行。
2003年5月，南京市商业银行联合江苏省内11家商业银行率先在银行间市场共同发起成立了银行间市场联合投资项目，运作资金为3.8亿元，期限为两年，项目运作的管理行为南京市商业银行。
2004年5月，南京市商业银行再次联合江苏省内11家商业银行及吉林市商业银行和日照市商业银行再度共同推出银行间市场资金联合投资项目，这次的合作并不仅仅围绕资金的市场化运作，而是以此为纽带谋求区域合作，打造中间业务合作平台。
2006年，河北省六家城市商业银行宣布成立合作组织，共同签署“河北省城市商业银行合作组织框架协议”、发表“合作发展共同宣言”。
该合作组织定期召开会议，确定年度合作项目，至今已在银行卡“柜面通”业务、银行业金融机构监管信息系统建设（即“1104”）工程、合作组织门户网站建设、人力资源培训和国际业务等领域开展合作。
优劣分析
城市商业银行在尚不能达到跨区域经营标准时，通过业务联合合作满足自身异地业务发展的需要，是一种多赢的选择。
其一，可以满足客户因跨地域开展业务而提出的金融服务新要求，提升服务能力。
其二，参与合作的城市商业银行之间通过合作，加深联系，优势互补，实现共同发展。
其三，也可据此了解异地市场信息，为将来跨区域发展打下基础。
更为重要的是，这种合作方式完全是市场化原则下的自愿行为，不需要监管审批，运作灵活、方式多样。
从国内实际情况来看，参加这种联合合作的城市商业银行关系较为松散，不像建立在股权合作基础上的战略合作那么紧密，因而缺乏持久性。
随着参与其中的城市商业银行规模的不断壮大，特别是经营地域的突破，这种合作往往名存实亡。
换句话说，如果缺乏核心的业务合作基础，合作的持续性得不到保障。
关键要件
（1）参与合作的城市商业银行之间应有合作的基础或者某些方面的共同特性，特别是应有一家具有优势或特色并有热情的城市商业银行牵头负责。
（2）联合合作不能陷入论坛式或会议式的形式主义，要有实质性的合作内容，并为合作各方带来好处。
为此，联合合作应成立日常办事机构，由具体合作业务的各相关部门负责推进。
（3）建立在股权合作基础上的业务合作更为紧密，效果更好。
因此，城
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