培训体系.docx
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培训体系
培训体系
一、组成及职责：
本体系由行政人事中心主导，公司高层支持，人事主管负责，内部培训讲师实施，全员参与的培训体系。
在本体系中，必须建全并明晰相关方面的职责权限，具体如下：
1、公司高层：
审批培训激励方案与政策；提供培训需求资源与财力、物力支持。
2、行政人事中心：
是集团公司培训体系方案的建立者、督导者，负责建立培训激励机制、培训政策、组织内部培训讲师编写培训教材、评审培训教材、评估鉴定内部培训讲师，对培训讲师、分公司经理提供有关培训的专业咨询与指导，进行培训评估。
3、各分公司经理：
根据集团公司战略目标、本公司内部员工绩效、部门职责，从“组织、任务（工作）、个体”三方面进行培训需求分析，识别并提出本公司内部员工培训需求（谁要培训？
培训什么？
什么情况下要培训？
何时需要培训？
）、组织本公司员工参与培训、对本公司员工培训情况进行跟踪、监督，培训效果与培训激励机制的应用（严格按照集团公司的培训激励机制与政策的要求，将员工的培训与其晋升、调薪等严格挂钩，并注意收集相关书证资料）
4、各部门主管：
根据部门培训大纲的要求，结合实际工作，对操作层的应知应会部分进行实时监督检查、及时纠正，并注意收集相关案例组成培训材料。
5、内部培训讲师：
根据培训大纲编写培训教材、主讲擅长的培训课题与培训考核、进行培训效果评估、根据培训效果评估制定培训改善方案并反馈给行政人事中心和部门经理。
6、员工：
积极参与培训，应用培训所学。
二、三级培训组织架构为培训体系（表一）和纵向模块（表二）。
表一三级培训体系
级别
负责单位
内容
说明
一级
行政人事中心
管理培训（包括集团公司内部及外部的各项管理能力的培训）。
行政人事中心是培训工作的职能管理部门，全面负责培训工作的统筹管理
二级
各分公司
岗位培训（包括各分公司的基础岗位的专业技能培训）。
由各分公司指定专人对本公司员工进行的培训
三级
行政人事中心
基础培训（包括新员工入职培训、企业文化培训、公司管理制度培训、个人素养培训等）。
行政人事中心负责集团公司员工的基础培训。
表二培训纵向模块
级别
培训方向
培训内容
高层管理
规划能力
决策能力
洞察能力
创新能力
统筹能力
组织能力
用人能力
自我控制力
自我学习力
导向思维
领导力
企业发展战略组织行为学与领导艺术变革和创新
创业管理行业发展动态行业经营管理理论
行业法律法规
高层管理人员培训的要求：
注重创新精神、责任感和使命感的培养强化以经营成果的提高为目的，培养创造公司价值的理念。
中层管理
判断能力
领导能力
协调能力
沟通能力
专业能力
目标设定能力
业绩考核能力
教练与咨询能力
解决团队问题的能力
向高层经营者提供信息的能力
企业发展战略专业知识更新组织行为学人际交流技巧变革和创新管理工具知识更新行业发展动态法律法规知识职业道德
企业文化
一般员工
专业技能能力
执行能力
沟通能力
理解能力
人际关系能力
岗位操作技能的提高
职业道德
工作纪律及态度
工作规范
工作流程
企业文化
三、年度培训计划的制定
分公司上一年度培训工作总结：
包括培训预算，实际发生培训费用，占分公司岗位工资总额的比例，培训次数，培训参加人次，培训课程及评估结果，人均培训费用。
年度绩效考核情况和岗位任职能力评估情况，与上一年度相比的变化情况。
通过培训得到的显著改善点；培训工作开展过程中存在的主要问题等。
集团公司上一年度培训工作总结：
包括培训预算，实际发生培训费用，分公司层培训成本，集团公司层培训成本，之间的比例，集团公司层培训成本及培训总成本占全体员工岗位工资总额的比例，人均培训成本，集团公司层培训的举办次数、参加人数、主要培训课程内容及培训效果评估情况，通过培训得到的显著改善点；培训工作开展过程中存在的主要问题等。
各分公司制定公司内部的培训计划：
在上一年度培训工作总结的基础上，提出本年度公司内部的培训工作计划，包括费用预算；根据本年度公司内部的主要工作任务和目标，提出公司内部培训需求、确定培训工作重点（参考绩效考核结果、面谈记录、岗位任职能力评估结果、职业发展规划等）；培训中可能存在的难点；需要得到集团公司的支持等。
集团公司年度培训计划：
根据各分公司提交的培训计划，行政人事中心审核各分公司的培训费用预算，并对各分公司的培训工作重点提出专业的修订建议，并根据整个集团公司上一年度的培训工作现状，结合集团公司本年度的主要经营任务、工作目标，以及集团公司目前的人力资源现状，制定集团公司的年度培训计划，提交总经理审批后执行。
包括培训费用预算；本年度预开展的培训内容、次数、参加人数；集团公司层培训的工作重点、分公司层培训的工作重点及相应的费用预算等。
流程图1：
培训计划制定流程
各分公司
行政人事中心
总经理
计划内容包括：
1.分公司培训费用预算
2.分公司培训需求
3.分公司工作重点
4.培训中可能存在的难点
5.需要得到总公司的支持等
修订
不通过
1.各分公司培训费用预算
2.各分公司培训工作重点
通过
计划内容包括：
1.培训费用预算
本年度预开展、的培训内容、次数、参加人数
2.总公司层培训的工作重点、分公司层培训的工作重点及相应的费用预算等
修订
不通过
通过
四、培训需求分析
（一）培训需求分析的总体思路
现实差距的弥补：
员工目前的能力现状与公司当前发展需要之间的差距，往往导致员工工作绩效和岗位任职资格达不到预期的要求，通过分析各个岗位群体的具体情况，找出差距，通过培训弥补提高。
未来发展的准备：
集团公司未来的发展、战略目标的实现需要更高能力、更多高能力的员工，需要现有员工能力的快速提升。
集团公司将通过分析，确认这部分的培训需求，设置针对性课程，通过培训，提升员工能力，为企业未来的发展做准备。
（二）培训需求调查方法
问卷法：
由行政人事中心根据具体的需要设计培训需求诊断问卷，针对具体的岗位人群，发放问卷、收集岗位任职人员的意见和建议，作为培训内容设置、培训讲师选择以及培训活动组织的参考。
面谈法：
在制定培训计划之前，负责培训组织的人员可根据具体情况，与个别岗位的任职人员进行培训需求的面谈，了解员工对培训活动的期望、意见和建议，作为培训计划制定的基础参考。
资料研读法：
在设计各个岗位群体的培训内容、培训方法、培训活动等时，需要对各个岗位群体员工的绩效考核结果、绩效面谈结果，以及岗位任职能力评估结果仔细研读，并结合集团公司及各分公司发展目标的需要，确定培训需求。
重大事件分析法：
通过分析本年度关键绩效领域发生的重大不良事件寻找培训需求。
标杆分析法：
分析、借鉴成功企业的先进经验，确定集团公司培训需求。
（三）培训需求分析方法
战略分析：
集团公司的战略目标、年度经营目标、工作重点、所在行业的特征等，决定了集团公司的发展对人才的需求以及对人才能力的要求。
组织分析是培训需求确认的出发点。
分公司分析：
各分公司的发展现状、发展目标、年度工作目标和工作重点、业务性质等，决定了各分公司发展对人才的需求以及对人才能力的要求。
岗位分析：
集团公司目前不同岗位群由于工作职责、职能、级别的差异，对员工能力的要求不同，而不同的岗位群体在市场的稀缺程度也不同，结合这些岗位群体各自的差异，确定培训需求是需求分析的重要组成部分。
员工分析：
员工分析是培训需求分析的一种重要的方法，包括员工现有能力与岗位任职能力要求之间的差距分析，员工工作绩效与期望绩效之间的差距分析，员工现有能力为公司未来发展对员工能力要求之间的差距分析。
（四）需求来源
♦集团公司战略目标及年度经营目标、工作重点的要求
♦各分公司年度工作目标、工作重点的要求
♦绩效考核结果
♦绩效面谈记录和工作中遇到的难点
♦年度岗位任职能力评估结果
♦部门、岗位员工的培训需求调查
♦集团公司目标、行业特点与劳动力市场的特点决定的特殊人才培养需要
♦人才梯队建设的需要
五、培训方法
方法类别
培训内容
培训时间
培训讲师
组织单位
接受培训者
在岗
培训
入职引导人
师傅带徒弟
实际工作中遇到的具体问题
在岗工作时间的同事开展
内部讲师或直接上级
各分公司
新员工
脱岗
培训
企业内训
与工作内容相关的知识、技能、态度
脱岗集中时间开展
内部讲师或外部讲师
行政人事中心
外部机构
指定
市场公开课程
同业参观交流
自我
发展
自我学习
个人感兴趣的内容、个人发展
个人申请后自行安排
网络、书本、音像资料；学校
个人
个人自愿
半工半读
脱产深造
六、培训的评估及反馈
培训的评估及反馈主要是为了提高培训效果，改进培训形式，促进培训成果的转化，辅之以考核的方式，对员工培训的效果进行激励和惩罚。
1、员工培训满意度调查表；
2、培训需求概况调查表；
3、课程需求调查表；
4、管理技能培训调查表；
5、培训记录表；
6、培训考核后的奖惩，主要与绩效挂钩。
七、培训讲师的管理
1、建立健全分公司内部讲师管理制度、考核办法。
2、绩效考核附加分。
经正式聘用的内部讲师按级别高低分别享受绩效考核额外附加分，针对训练职责履行情况评价分值，直接加入个人总绩效得分上，作为个人最后绩效考核分数。
3、培训机会优先。
内部讲师具有知识传承和技能分享的作用，将考虑让讲师优先获得各种培训与学习机会。
八、培训档案管理
1、递交培训计划的时间：
各分公司在每年12月前制定所管辖范围的年度培训计划、每月28日前制定月度培训计划。
各分公司交行政人事中心人事主管审核，集团公司培训计划交行政人事总监审核，并分别存档备查。
2、各分公司培训文本档或电子档送行政人事中心人事主管存档。
各类培训必须建立培训记录，以填写《员工培训记录表》为准，与培训相关资料、考核记录、培训费用的登记，一并由部门自行存档备查，以此作为员工晋升或奖罚的依据。
3、试用表格《年度培训记录》
九、培训活动组织流程图：
北京雄越投资管理有限公司
行政人事中心
2011.7.13
2011年下半培训计划方案
一、概述
为提高集团公司员工队伍的素质及专业技能，增加企业在市场中的竞争能力，集团公司决定对员工进行有效培训，特制定集团公司2011年下半年培训计划。
二、培训计划重点
结合集团公司的的经营战略和实际工作情况，确定了下半年培训重点：
（一）建立学习型组织——组建内部培训师队伍
建立学习型组织，加快集团公司内部各种知识的积累与分享是打造公司核心竞争力的必由之路。
结合目前集团公司的实际情况，建立完善集团公司内部培训师制度，逐步培养一支内部培训师队伍。
（二）提高个人职业素养，打造团体执行力——着重提升中高层管理技能
对集团公司中高层管理人员进行重点培养，通过各种培训方式，全面提升其管理能力。
三、培训内容及形式
（一）建立学习型组织——建立内部培训师队伍
1、培训师选拔工作：
根据集团公司目前内部培训情况，以培养10人的内部培训师队伍为宜。
2、培训师初期培训形式：
（1）首先培训师人选与集团公司签署外培协议，考取《企业培训师资格证书》。
（2）参加专业培训，培训内容核心产出见下表：
培训
目的
培训对象
培训内容
核心产出
负责部门
富有感染力的演讲者
集团公司内部培训师
1）演讲内容提炼和设计技巧
2）起承转合的演讲逻辑
3）富有感染力的演讲技巧
能够设计有逻辑性的演讲内容和能够富有热情的演讲者
行政人事中心
专业课程设计师
集团公司内部培训师
1）培训标准与培训目标设定
2）培训方法选择
3）互动式培训内容开发（案例/练习等）
4）培训文件制作（讲师用书/PPT/学员用书等）
合格的课件
能够开发课程的培训师
行政人事中心
（二）提高个人职业素养，打造团体执行力——着重提升中高层管理技能
根据集团公司战略人才培养方案，针对不同层次的战略人才采用不同的培训方式和内容。
1、对于普通员工，培训重点主要放在入职培训、职业素养方面。
2、对于中高层管理人员则以“提高个人职业素养，打造团队执行力”为目标。
3、培训内容及培训方式：
新员工培训
（1）企业文化；包括企业背景、现状、组织机构、企业目标、宗旨、文化氛围。
（2）岗位职责：
岗位结构、岗位关系、岗位职责范围、考核目标。
（3）公司管理制度：
人事制度、考勤制度、办公用品制度、设备管理制度、文明办公制度、用餐制度、宿舍制度。
新员工培训计划表
培训内容
负责部门
培训方式
培训人员
考核
企业文化
行政人事中心
内训
新员工
笔试
岗位职责、职位说明
本部门经理
内训
新员工
笔试
公司管理制度
行政人事中心
内训
新员工
笔试
职业素养与管理能力
专业
类别
培训内容
培训人员
负责部门
培训方式
考核
综合能力提升系列
自主知识积累
全体员工
各部门培训负责人
自训读书
书面报告
管理系列
中层以上管理人员
行政人事中心
外培
书面报告
注：
1、自主知识积累。
举办一次各分公司自主知识积累展示会，以达到知识共享的目的。
2、企业文化活动。
由行政人事中心组织一次户外活动，活动内容已围绕企业文化为主题开展。
四、配合工作
培训的最终效果是与各分公司的大力支持与配合分不开的。
集团公司希望在培训意识的宣导、培训时间的安排、培训场地的落实、培训会务的准备、培训之后的督促执行等方面得到各分公司的协助和大力支持。
集团公司对各分公司的每一次的培训，都将会委派相关人员对相关部门或终端作详尽调研，以作针对性的精确、实战培训，收到实效。
五、执行建议
以上计划是一个初步的安排，具体的培训主题与时间的安排请各分公司根据具体情况灵活处理，只是需要提前与行政人事中心协商相关的事项以便我们做好讲师的安排。
我们还建议各分公司有一个负责本公司内部培训的人员，来具体负责落实培训的具体事宜。
我们建议各分公司在培训之后的执行、督促、检查方面加大力度，因为这是培训真正产生效益的保证。
最好是能够形成制度，并落实到每个人。
六、其他事宜
其他未尽事宜，再做沟通协商处理。
希望各分公司能建立长期培训计划，并希望通过行政人事中心与各分公司的共同努力完成既定的培训目标与培训效果，使员工自身素质得到提升、企业得以发展。
北京雄越投资管理有限公司
行政人事中心
2011.7.13
雄越集团内部培训师管理制度
一、目的
为了建立集团公司内部培训师队伍，实现内部讲师管理的正规化，有效开展全员培训并帮助员工改善工作及提高绩效，有效传承集团公司相关业务知识和集团公司文化并实现知识共享，特制定本管理办法。
二、适用范围
（一）本制度适用于集团公司内部考核选拔的培训师。
（二）内部培训师是指在集团公司内部选拔，经行政人事中心考核其资历、教案编写水平、讲课技巧等并承担公司部分培训课程的开发与授课的人员。
三、管理职责
（一）行政人事中心为内部讲师的归口管理部门，负责讲师的等级评聘、评审、制订课程计划及日常管理。
各公司协助行政人事中心管理内部讲师，积极开展内部授课。
各分公司应积极协助与支持内部讲师的授课管理与培养工作。
（二）内部讲师工作职责
1、参与课程的前期培训需求调研，明确各分公司员工的培训需求，向行政人事中心提供准确的员工培训需求资料。
2、开发设计有关课程，如培训标准教材、辅助材料、案例及游戏、授课PPT演示文档、试卷及标准答案等，并定期改进以上资料；
3、制定、落实培训计划，讲授培训课程；
4、负责培训后阅卷工作、后期培训跟进工作，以达到预定的培训效果；
5、对其他讲师的授课技巧、方法、案例、课程内容等提出改进建议；6、协助行政人事中心完善内部培训体系。
7、积极学习，努力提高自身文化素质和综合能力。
四、内部培训讲师（以下简称内训师）管理内容
（一）内训师的组建及选拔
1、集团公司本着公平、公正、客观的原则对内训师进行选拔。
2、 凡在管理、业务、专业知识等方面具有较为丰富的经验或特长，工作业绩突出，同时有较强的语言表达能力和感染力的人员，可参加内训师选拔。
（二）内训师选拔程序
1、由各分公司推荐或个人自荐，填写《内部培训师推荐（自荐）表》，由各分公司经理或副经理审核，报行政人事中心审核。
2、行政人事中心初步审核后，组织各分公司经理评估确定内训师人员名单，报集团公司领导审批。
3、凡参加外派培训，一次培训时长在5天或以上的人员，经行政人事中心考虑，可作为公司临时内训师，具有为员工提供一次时间不少于一天的培训（内容、培训时间自定）的义务，如讲课现场效果评估能达到内训师基本要求，经个人申请可纳入公司正式内训师管理。
4、内训师分初、中、高讲师三个级别，填写自荐/推荐表时要注明申请的级别，并由行政人事中心审核决定，升级需通过内训师资格评审，填写《内部培训师升级申报表》。
其中申请上一等级讲师资格的基本条件是:
（1）需在一年内完成在原级的最低有效授课时数（计算范围为集团公司委托讲授的课程）如下表：
级别
初级讲师
中级讲师
高级讲师
申请上一等级的最低有效授课时数（小时）
10
20
30
（2）在上述的授课时数内课程的效果评估（课程效果评估以讲师结束整次培训为单位）平均在80分以上；
（3）讲师在原有等级申请上一职等时，必须具备上一职等的工作能力，相应的工作职责和条件可参考本条例相关内容。
（4）满足以上条件的讲师可向行政人事中心提交《内部培训师升级申报表》，行政人事中心将根据平时对学员抽查的培训效果、讲师的授课水平作最后审批。
（三）内训师考核小组：
内训师考核小组由集团公司总经理、行政中心总监、人事主管及相关业务部门人员组成，负责对内训师资格、培训课题设置等进行评定，人事主管负责对内训师的工作情况进行管理。
（四）内训师任职资格条件：
1、已转正定级员工,原则上需要本科以上学历；
2、工作认真、敬业，绩效显著；
3、对所从事的工作拥有较高的业务技能，且具有相当的理论水平；
4、在管理、业务、专业知识等方面具有较为丰富的经验或特长；
5、具有较强的书面和口头表达能力和一定的培训演说能力；开发课程的试讲考核成绩达到良好以上。
6、行政人事中心收到《内部培训师推荐（自荐）表》后，根据各分公司的人员数量、申报人水平、集团公司的培训需求等情况与申请人所在部门协商，初步确定内部讲师名单并报总经理审批。
7、内训师考核小组组织对课程设置及试讲质量进行评定，评定合格者由行政人事中心颁发内训师上岗证（有效期一年）。
8、初级内训师入职资格
课程等级
讲授的课程为基础类课程。
课程及教材开发
把握学员需求,能整理开发出切合实际需要的教材。
业务指导能力
具备丰富的实践经验和掌握相当的专业知识,能在实际工作中指导员工或下属或客户进行工作。
9、中级内训师入职资格
课程等级
讲授的课程属于系统性较强的专题类课程。
课程及教材开发
能对培训需求作深入分析和探讨,能够开发、改进切合实际需要的教材。
业务指导能力
在公司范围内的专业领域中具有相当影响力,能在实际工作中指导下属工作，并能够指导初级讲师提高授课技能。
10、高级内训师入职资格
课程等级
讲授的课程属于系统性较强的项目类课程。
课程及教材开发
能对培训需求作精辟分析和深层次研究,具有前沿技术信息的采集渠道，具备专题课程及新技术课程的开发能力。
业务指导能力
对在长期的专业技术实践和研究中形成独到的理论体系，并具有标准教材审核能力，能够指导中级讲师提高授课技能。
11、行政人事中心将每年组织一至二次全体内训师的经验分享与交流或聘请资深人员或外部专家指导、培训，以提高内训师的授课水平。
（五）内训师的工作职责：
1、配合行政人事中心开展培训工作；
2、开发培训课题，撰写讲义，参与集团公司内部相关培训教材的编写，并定期改进以上资料；
3、参与培训课程内容的审定；
4、根据行政人事中心的培训安排，讲授培训课程；
5、参与对参训人员的课程考试或考查，考后阅、评卷工作、后期培训跟进、答疑等工作；
6、将课程资料、教案、讲义、考试题目及结果需交到行政人事中心做为培训资料的备案；
7、内部培训师在接受行政人事中心或本部门安排的授课任务后，须按时上课，若因特殊原因不能上课者，应提前一天通知行政人事中心或本部门相关领导。
8、参加相关外训后，须在两周内向内训师考核小组翻讲外训内容或提交《培训报告》；
9、负责参与集团公司年度培训效果工作总结，对培训方法、课程内容等提出改进建议，协助行政人事中心建立并不断完善集团公司培训体系；
（六）激励措施：
1、集团公司根据内训师的授课时间（授课时间可累加计算）的长短，按优先顺序提供参加外部培训机会；
2、对开发课程和授课表现出色的内训师给予奖励；
3、通过每次讲课的《课程评估表》（即全体受训人员打分的平均分）满意度高低值，在年底评选出“优秀内部培训讲师”，授予“荣誉证书”，并作为员工晋级、调薪的重要依据。
4、若连续两次授课满意度调查总评得分未达到及格（60分）以上，自动丧失内部培训讲师资格及所享受的一切待遇。
5、内训师的授课可享受授课费，按如下标准付费：
级别
初级讲师
中级讲师
高级讲师
授课费标准（元/小时）（每天标准课时为6小时）
工作时间
20
40
60
非工作时间
40
60
80
9、发放授课费的课程必须为行政人事中心统一安排并经行政人事中心考核合格的课程，发放时间为课程后期跟踪、总结完成后1个月内由行政人事中心负责统一申报与支付。
10、以下情况不属于发放授课费的范畴：
（1）各类公司、部门会议、活动；
（2）管理层、各分公司经理等对本公司人员开展的例行的经验及知识分享、交流、指导。
（3）试讲、经验交流、其它非正式授课。
（4）由各用人单位为提高员工技能，组织开展的现场指导等多种方式的在岗培训。
（5）工作职责要求的授课。
（6）授课时数不足1小时的课程。
（七）内训师的考核
1、行政人事中心统一计划与安排内部培训师的授课，并进行内训师授课情况的抽查、评估与跟踪。
2、行政人事中心对内训师的年度授课绩效进行年终综合考核，行政人事中心填写《内训师年度考核表》，对优秀讲师的奖励在年终绩效考核以与体现。
内训师每授课一次,年终考评分加1分，年终绩效考评分加分最多为10分。
凡年终内训师考核分评定为90分以上者，授予优秀内训师奖章，年终绩效考评分加10分。
3、内训师如在1年之内有5次课程的现场效果评估低于70分，或内训师年度考核分低于70分即被降级，初级讲师将被解聘，待进一步培训后再申报加入。
4、行政人事中心作为对内训师评审起最终监督和决定作用的一方，为能够掌握第一手信息，将不定期对学员进行访谈，了解内训师的授课效果。
访谈产生的结果将成为行政人事中心讲师绩效考评的依据，同时也可为行政人事中心进一步开发讲师能力奠定基础
五、内部讲师
升级会员 