团队合作培训师手册.docx
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团队合作培训师手册
《团队合作》
教师手册
版权所有不得翻印
二零零九年三月
第一章解手链游戏
第二章三角形游戏
第三章七巧板游戏
方式
ppt
内容
时间
讲师讲解
讲述案例
提问
学员回答
讲师讲解
学生讲解
讲师提问
讲师讲解
讲师讲解
学员念ppt内容
学员讨论
讲师讲解
学员念ppt内容
学员讨论
讲师讲解
学员念ppt内容
学员讨论
讲师讲解
学员念ppt内容
学员讨论
讲师讲解
学员念ppt内容
学员讨论
讲师讲解
讲师讲解
讲师讲解
图示讲解
看图讲解
讲师讲解
学员回答
做游戏
学员讨论
讲师讲解
讲师讲解
讲师讲解
讲师讲解
讲故事
讲师讲解
讲故事
讲师讲解
讲师讲解
讲师讲解及演示
讲师讲解
讲故事
讲师讲解
讲故事
讲师讲解
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课程概述：
本次课程采用三个游戏贯穿整个课程，三个游戏采用层层递进的形式。
每个游戏采用教师讲解游戏——游戏——学生分享——教师总结的形式。
：
第一个游戏为解手链，游戏趣味性较强，主要目的使学生积极参与到团队活动中。
第二个游戏为拼图游戏，体现学生个体的参与意识和团队意识。
第三个游戏为七巧板游戏，目的是使每个小组、每个个人体会到团队和集体的意识。
其中第二个游戏和第三个游戏相似，不同之处在于个体的团队意识和小组的集体意识。
第二个游戏同时也作为第三个游戏的铺垫。
由于第三个游戏强调小组间的合作，教师可以在前两个游戏过程中加入小组间的竞争，为第三个游戏制造障碍。
此外，由于第三个游戏需要分成7组，所以在分组的过程中直接分为7组。
第三个游戏的中间组为管理组，所以在进行前两个游戏的时候，教师注意观察表现较好、领导意识较强的小组或成绩较好的小组在第三个游戏中作为中间组。
破冰分组分为7组，不需要选择组长（在第一个游戏中会有领导者的出现）。
如果没有，第二个游戏再指定组长。
学习目标
通过三次体验式游戏帮助学生理解团队的概念，形成团队的观念和工作方式，进而形成绩优团队
重点学习内容
Ø什么是团队（共同目标、共同的方法、相互信任、承担责任、互补技能）
Ø个体和团队的关系
Ø个体、团队和集体的关系
课程全流程
Ø第一个游戏结束后，教师引导出团队的定义（五个要素），重点讲解共同的目标、相互信任和互补的技能。
Ø第二个游戏结束后，主要由学生讲述感受，教师总结上述三个要素共同的目标、相互信任和互补的技能在游戏过程中的体现，重点讲解相互承担责任，次要讲解共同的方法。
主要体现个体和团队的关系，以及个体如何融入团队。
Ø第三个游戏结束后，主要由学生讲述感受，教师讲述团队的定义（五个要素）在企业或组织（集体）中的体现，以及团队和集体的关系。
所以在整个课程过程中，团队的定义（五个要素）将不停的强化。
此外也会让同学体验到个体、团队和集体的关系。
游戏时间安排
第一阶段：
解手链游戏：
90分钟
ﻻ分组：
全班分成7个小组（10分钟）
ﻻ教师讲解游戏规则（10分钟）
ﻻ游戏（25分钟）
ﻻ学生呈现（20分钟）
ﻻ教师讲解（25分钟）
第二阶段：
三角形游戏：
90分钟
ﻻ教师讲解游戏规则（10分钟）
ﻻ游戏（25分钟）
ﻻ学生呈现（20分钟）
ﻻ教师讲解（25分钟）
第三阶段：
七巧板游戏：
155分钟
ﻻ教师讲解游戏规则（10分钟）
ﻻ游戏（45分钟）
ﻻ学生呈现（30分钟）
ﻻ教师讲解（30分钟）
ﻻ再次游戏（30分钟）
ﻻ教师总结（10分钟）
课程引入
动物界中的团队合作
1、首先请同学们回答这是什么动物？
这种动物有什么特点？
教师讲解：
狼群
通过围猎，圈赶，缠引，撕咬，杀死庞然大物野牛。
野牛的体重达2吨，是狼的30倍，却惨死在群狼的围歼中。
2、首先请同学们回答这是什么动物？
这种动物有什么特点？
教师讲解：
蜜蜂
大黄蜂的体重是蜜蜂的5倍，身长是3倍，它专依赖蜜蜂的幼虫来喂养自己的幼虫。
猎食时大黄蜂先以每分钟30只的速度杀死蜜蜂，然后取走全部蜜蜂幼虫。
蜜蜂面对攻击则全体出动，围住大黄蜂，通过身体肌肉的颤动把体温生至45度，把其活生生烫死。
而蜜蜂的生死极限是48度。
生与死的界限仅有3度。
3、首先请同学们回答这是什么动物？
这种动物有什么特点？
教师讲解：
蚂蚁
25万大军以每小时300米的速度行进，所到之处荡然无存。
能杀死比其体重大30倍的蝎子，蝗虫，并把捕获物运回窝中。
人类的团队合作
1、第一张照片上的人是谁？
如果同学们不认识，问问照片中前排左手第一个人是谁？
他是：
BillGates
左边照片是30年前微软创始团队（PaulAllen也是微软的创始人之一）
1978年12月7日，总部搬迁的前一天，当时的微软团队拍了一张合影：
照片上一共11个人，两位创始人分别位于左右角落。
这些人分别是：
后排从左到右：
SteveWood、BobWallace、JimLane
中间从左到右：
BobO'Rear、BobGreenberg、MarcMcDonald、GordonLetwin
前排从左到右：
BillGates、AndreaLewis、MarlaWood、PaulAllen
比尔·盖茨（BillGates）是美国首富，主要是因为他和同伴保尔·阿伦（PaulAllen）有一个要把计算机放到每张办公桌上以及每个家庭中去的梦想。
第二张照片（右边）30年（2008年）后照片。
是他们缔造了庞大的微软帝国
2、这张照片上的球队是？
CBA广东宏远队
请同学思考：
这些动物（蚂蚁、蜜蜂）单独是否非常渺小，可是它们为什么可以战胜强大的敌人？
一只狼是否可以战胜一头野牛？
BillGates一人是否可以创造微软？
一个队员是否可以战胜其他球队？
同学回答：
不可以
教师提问：
那么如何才能完成上述的任务？
只有群体作战、团队合作，引导出团队合作课程
第一部分解手链游戏
一、游戏介绍
ﻻ每个小组一份“预备工作单”
ﻻ确定观察员：
（可以采用指定法）
ﻻ每个小组的观察员一份“观察员清单”
ﻻ先完成的小组不许为其他没有完成的小组指示
游戏时间：
25分钟
呈现时间：
20分钟
系法：
详细介绍参见《团队游戏1》
步骤
1、发起人将参与者安排成5-8人一组，要求每个小组挑选一名成员做观察员。
每个小组都得到一份预备工作单和两段绳子。
每个观察员都得到一份观察员清单、一只铅笔。
（5分钟）
2、每个小组按指令要求，用绳子将两个人连接在一起，如预备工作单步骤1所示。
发起人监督这一步骤，并确保如预想的一样用绳子将人们连接在一起。
（5分钟）
3、发起人宣布每个小组的任务：
“在不弄断绳子或胡乱打结的情况下，将两人彼此松开连在一起的绳子。
这是一项小组任务，不应需求其他小组帮助。
”
如果参与者提出问题，那么发起人重复该任务，并建议他们从其他小组成员那里得到帮助。
在说明小组现在只有20分钟之后，发起人才能允许他们开始提问。
（5分钟）
4、20分钟之后，发起人要求各个小组停止工作。
每个小组都得到一份答案单。
发起人可以与两个参与者一起演示解决方案（25分钟）
5、发起人重新召集整个小组，并要求各个观察员做汇报：
首先，各个观察员根据清单上的第一个问题，轮流汇报各自答案，随后是第二个问题，等等。
（10-15分钟）
学生呈现：
小组的目标是什么？
是否完成？
（共同的目标）
小组各成员如何进行组织以完成任务？
（共同的方法、互补的技能、相互承担责任）
是否产生组长，组长如何指导工作？
（互补的技能）
描述小组各个成员之间的沟通方式？
（争论、抱怨、探讨、一言堂等）
过程中出现了什么困难？
各个成员是如何解决这些困难？
（方法、信任和责任）
注：
学生呈现过程中，请老师将关键词语或者相关词语记录在黑板上（例如目标、信任、责任、技能、方法）
二、团队的概念
教师提问：
什么是团队？
学生回答：
教师根据学生答案，引导出
ﻻ团队就是由少数有互补技能、愿意为了共同的目标和方法而相互信任、相互承担责任的人们所组成的群体。
1、共同的目标
结合问题：
小组的目标是什么？
是否完成？
（列举每个小组的目标）
每个小组都介绍了自己的目标，而整个的游戏活动你们是不是都在致力于完成自己的目标？
团队是以目标为导向。
任何一个团队的建立都是基于某种特定的目标之上的，都是为了完成某种特定的具体的工作任务，可以说目标是团队建立和发展的前提。
团队的存在要想有意义，其一切工作都必须围绕指定的目标来运行，并将这一目标贯穿于团队的始终。
教师介绍符合SMART原则（此原则修改为团队的共同目标）,一般目标SMART原则：
具体的（Specific）、可以衡量的（Measurable）、可以达到的（Attainable）、具有相关性（Relevant）、具有明确的截止期限（Time-based）。
Specific，指目标要确切、清晰；
Measurable：
指对进展和结果能够评估；
Accepted：
指目标能够被成员所接受；
Realistic：
指目标是可以实现的；
Time-based：
指目标的实现是有时间限制的。
团队目标的重点：
共同接受和目标有激励的功能
例如：
在25分钟内，解开本组中两个成员手上所系的绳子；
在25分钟内，最快解开解开本组中两个成员手上所系的绳子；
教师提问：
这两个目标有什么差异呢？
给每个成员的感受是否有差别呢？
举出以下的案例：
有一个团队三个人正在砌砖，有人去问他们在做什么。
第一个回答说：
“砌这些砖一小时可以挣12美元”。
第二个回答说：
“在建一堵墙。
”第三个回答说：
“在建一座教堂以便人们做礼拜。
”三个人的目标是不同的，目标对行为也会产生影响。
第三个人每天很早就去工作。
他会从团队的目标中获得成就感。
假设墙塌了，三个人又会如何呢：
第一个人无所谓；
第二个人告诉领导
第三个人会赶紧修复这堵墙。
所以，制定出团队的目标对于团队和每个成员具有特殊的意义，引出下面的PPT
参考：
目标的SMART原则
具体的（specific）
可衡量的（measurable）
可达到的（attainable）
相关的（relevant）
基于时间的（time-based）
1、具体的：
有人说：
“我将来要做一个伟大的人”。
这就是一个不具体的目标。
目标一定要是具体的，比如你想把英文学好，那么你就订一个目标：
每天一定要背十个单词、一篇文章。
有人曾经做过一个试验，他把人分成两组，让他们去跳高。
两组人的个子差不多，先是一起跳过了1米。
他对第一组说：
“你们能够跳过1.2米。
”他对第二组说：
“你们能够跳得更高。
”经过练习后，让他们分别去跳，由于第一组有具体的目标，结果第一组每个人都跳过1.2米，而第二组的人因为没有具体目标，所以他们中大多数人只跳过了1米，少数人跳过了1.2米。
这就是有和没有具体目标的差别所在。
2、可衡量的：
任何一个目标都应有可以用来衡量目标完成情况的标准，你的目标愈明确，就能提供给你愈多的指引。
比如你要买一栋房子，先要在心里有个底。
房子要多大，是几层楼？
需要多少卧室？
要木头砌还是钢筋水泥的？
要多少平方？
座落地点呢？
你的预算呢？
有了这些明确的标准，你才有可能顺利地盖好你的房子。
3、可达到的：
不能达到的目标只能说是幻想、白日做梦，太轻易达到的目标又没有挑战性。
多年前在美国进行了一项成就动机的试验。
15个人被邀请参加一项套圈的游戏。
在房间的一边钉上一根木棒，给每个人几个绳圈套到木棒上，离木棒的距离可以自己选择。
站得太近的人很容易就把绳圈套在木棒上，而且很快地就泄气了；有的人站得太远，老是套不进去，于是很快就泄气了；但有少数人站的距离恰到好处，不但使游戏具有挑战性，而且他们也还有成就感。
实验者解释这些人有高度的成就动机，他们通常不断地设定具挑战性但做得到的目标。
4、相关的：
目标的制定应考虑和自己的生活、工作有一定的相关性，比如一个公司的职员，整天考虑的不是怎样才能做好工作，却一心发着明星梦，又不肯努力奋斗，在一天一天消耗中丧失学习、工作的能力，不思进取，不努力提高工作业务能力，最终会被公司抛弃、会被社会遗弃。
5、基于时间的：
任何一个目标的设定都应该考虑时间的限定，比如你说：
“我一定要拿到律师证书。
”目标应该很明确了，只是不知是在一年内完成，还是十年后才完成？
团队目标的意义：
ﻻ目标提供了判断标准
ﻻ目标提供了一个合作和共同承担责任的焦点
ﻻ目标是追求卓越和高效的动力
有明确定义的团队目标至关重要，每个人因此都理解了团队的目的。
也就是说，每个人都必须朝着同一个方向，并知道最终目标何在。
1、目标提供了判断标准：
明确的团队的目标有助于团队成员理解团队的努力方向，明确的目标也助于团队成员知道什么时候已经取得了成功。
这一点使得各个成员更容易的相聚在一起工作，更有可能取得成功。
2、目标提供了一个合作和共同承担责任的焦点：
明确的团队目标创造了归属。
如果他们都已经融入了团队，使自己成为团队一分子的话，团队成员是最有可能拥有目标、朝着目标努力前进的人。
另外，如果各个成员都感觉到团队的其他成员都在支持同一个目标，那么这样的归属感将更强。
共同的目标是众人着力的方向，当每个人都为共同的目标而努力时，组织的意志就成为每一个参与者的意志，并成为每个人的行为准则。
3、由此可见，共同的目标是团队的首要特征。
因为共同的目标不仅可以使团队成员通力合作，还能够极大的激发团队成员的热情和积极性，并增强团队的凝聚力。
共同的、有意义的目标能够确定团队的基调和方向。
共同的目标即属于他的这个集体，也属于每个个人。
而由团队成员共同创造的目标能够极大的激发团队成员的自豪感和责任心。
2、相互的信任
教师讲述新木桶原理：
如果木桶有缝隙，那即使每块板都一样长，水也会流出来，这时木桶能装多少水取决于缝隙而不是木板；如果把团队比作木桶，盛水量比作目标，成员之间相互的裂痕也会导致团队的失败。
引导出：
相互信任是团队合作的基石
团队建设的首要任务就是要建立起所有成员强烈而积极的归属感。
如果团队成员之间不能互相认同，相互指责，不认为其他成员的存在与自己休憩相关，不能将团队看作是“我们”而仅仅是众多个体的简单集合，那么这样的团队是不可能有效的工作的。
案例：
2004年6月，拥有NBA历史上最豪华阵容的湖人队在总决赛中的对手是14年来第一次闯入总决赛的东部球队活塞。
赛前，很少有人会相信活塞队能够坚持到第七场。
从球队的人员结构来看，科比、奥尼尔、马龙、佩顿，湖人队是一个由巨星组成的“超级团队”，每一个位置上成员几乎都是全联盟最优秀的，再加上由传奇教练迈克尔·杰克逊对其的整合，在许多人眼中，这是20年来NBA历史上最强大的一支球队，要在总决赛中将其战胜只存在理论上的可能性，更何况对手是一支缺乏大牌明星的平民球队。
然而，最终的结果却出乎所有人的意料，湖人几乎没有做多少抵抗便以1：
4败下阵来。
湖人的失败有其理由：
OK组合相互争风吃醋，都觉得自己才是球队的领袖，在比赛中单打独斗，全然没有配合；而马龙和佩顿只是冲着总冠军戒指而来的，根本就无法融入整个团队，也无法完全发挥其作用，缺乏凝聚力的团队如同一盘散沙，其战斗力自然也就会大打折扣。
成功的团队都有这样一个共识：
团队合作至关重要，而信任又是合作的的基础和前提。
你们在游戏中，是否
•所有成员是否能够轻易而经常地交流沟通
•所有成员是否都能开诚布公相互合作
•每个人是否信任其他人
高效团队的一个突出特点是，团队成员之间具有高度的相互信任感，团队成员彼此认同各自的特点、工作能力和品格。
信任是合作的基础和前提，互信能够提高团队合作的能力和质量。
信任会在团队成员中传递和复制，同样不信任也会带来进一步的不信任。
同学间需要信任，朋友间需要信任，如何可以使别人信任我呢？
ﻻ你需要表现出诚实、真诚和坦率
“我说的就是我所想的”，“我明白你的感受”
ﻻ你需要表现出容易相处和开放的态度
“我很高兴我们有不同的观点”、“我们会优势互补”
ﻻ你需要表现出认同和包容
“我重视大家及大家所提出的观点”（漫画显示对其他观点的认同）
注：
每个人存在于世上，都有其必然性，都有其个性和特点。
人无完人，金无足赤，每个人的不足和缺点，是影响信任建立的最大阻碍。
信任需要包容，需要求同存异，需要发现、发挥、发扬别人的优点和长处。
挖苦、指责、讽刺、贬低别人是建立信任的大敌。
试想，不能对别人报以认可的态度，不能相信别人有能力完成工作，不能相信别人能够给你带来帮助，你又有怎样的信心来达成团队的目标呢，还不如自己单干，也就没必要谈团队的合作了。
ﻻ你需要表现出是可以信赖和值得信任的
“我去做我说过的事情”，“我信守承诺”
造成不信任的行为又会有哪些？
前后一致
人前人后
开放
防卫
坦诚
隐而不露
尊重他人
感情伤害
换位思考
本位主义
全力支持
漠不关心
诚心帮助
冷言冷语
替对方着想
自我核心
3、互补的技能
教师首先讲述案例：
对于多数管理专家而言，《西游记》中的唐僧师徒组合不能算是一个合格的团队：
其团队成员要么个性鲜明，优点或缺点过于突出，实在难以管理;要么缺乏主见，默默无闻，实在过于平庸。
但就是这么一群对团队精神一窍不通的“乌合之众”，“个性”突出的典型人物组合在一起，克服了常人难以想象的种种困难，最终却完成任务取回了真经！
真是让人大跌眼镜！
其实，换个角度来看，“个性”也就是技能或者优点：
作为团队领导人和协调者的唐僧，虽然处事缺乏果断和精明，但对于团队目标抱有坚定信念，以博爱和仁慈之心在取经途中不断地教诲和感化着众位徒弟。
队中明星员工孙悟空是一个不稳定因素：
虽然能力高超，交际广阔，嫉恶如仇，但桀骜不逊，喜欢单打独斗。
最重要的一点是他对团队成员有着难以割舍的深厚感情，同时有一颗不屈不挠的心，为达成取经的目标愿意付出任何代价。
也许很少有人会意识到，猪八戒对于团队内部承上启下起着多么重要的作用，他的个性随和健谈，是唐僧和孙悟空这对固执师徒之间最好的“润滑剂”和沟通桥梁，虽然好吃懒做的性格经常使他成为挨骂的对象，但他从不会因此心怀怨恨。
至于沙僧，每个团队都不能缺少这类员工，脏活累活全包，并且任劳任怨，还从不争功，是领导的忠实追随者，起着保持团队稳定的基石作用。
每个团队成员都会有个性，这是无法也无需改变的，而团队的艺术就在于如何发掘组织成员的优缺点，根据其个性和特长合理安排工作岗位，使其达到互补的效果。
引导出本页PPT
团队中的每一种技能都是为完成团队的目标所必需的能互济余缺的技能,它可分为三类
任何一个团队都必须培养起正确的技能组合，也就是说，每一种技能都是为完成团队的目标所必需的能够互补余缺的技能。
第一类，技术性或职能性的专业能力。
各种各样的专业技能对完成团队目标来说是非常必须的，这些专业技能包括教育和经验得来的理论知识和实践能力。
例如，一个只有市场营销人员的产品开发小组，或者只有工程师的产品开发小组，都不能比同时具有这两种互补技能的小组更为成功。
第二类，解决问题的技能和决策能力。
在面临问题和机会时，团队必须要能有效的辨别出来，并对他们必须采取的后续步骤进行评估，然后对解决问题的方案作出必要的权衡取舍和决定。
要使团队决策既有效果，又有效率，团队成员就必须掌握系统的决策方法和决策过程。
第三类，人际关系技能。
只有通过有效的交流和建设性的冲突，团队成员间才能产生共同的理解，而有效的交流和建设性的冲突又要依赖处理人际关系的技能，这些技能主要包括：
解决冲突的能力、沟通技巧以及处理各种矛盾的能力。
漫画显示：
每个人都有自己的特长，同时也都有自己的职位。
发现别人的特长，弥补自己的不足是团队成员成长的关键。
不可用漫画显示的某些技术人员只看到自己的长处（技术的专长）、他人（领导的）的短处，而没有意识到管理者长处。
这样的人可能永远只是个技术人员，不能成为一个管理人员。
教师提问：
唐僧、悟空、八戒、沙僧分别具备什么技能？
唐僧：
决策能力，人际关系技能
悟空：
解决问题技能、技术性专家
八戒：
人际关系的技能
沙僧：
职能型专家（做饭，挑担）。
你象谁？
你们每个人长相都不同，性格都不同（如图所示），但是每个人都有自己的特长和技能。
你觉得自己的特长和技能是什么？
你的左侧的同学的特长和技能是什么？
技能
描述
决策能力
诊断、理清问题、评价观点
问题解决能力
想象、创新、设计解决方案
沟通能力
聆听、组织、表达
人际关系
以人为本、乐于助人、解决冲突
管理能力
分配人员和任务
在这个游戏中，上表显示了各组学生需要的能力。
虽然可能一个人具备一到两种能力，但是很少有人具备所有的能力。
所以团队就是将不能能力的成员组合在一起，取长补短，形成最大的合力（1+1>2）
不同的能力会产生不同的职位，不同的职位担负起不同的责任。
把个人技能和偏好与团队职位要求适当匹配，使团队成员各尽其能。
第二阶段：
三角形游戏
一、游戏介绍
Ø每个小组一套“非完整三角形”
Ø每个参与者一份“非完整三角形指令单”。
Ø每组设置监督员监督规则执行
Ø完成最快给予奖励
请各小组根据团队目标的SMART原则，制定出团队的目标。
（2分钟）
学生呈现
游戏时间：
25分钟
呈现时间：
20分钟
步骤
1、由发起人来分组，每个小组5个参与者。
如果可行的话，就要求剩下的参与者来协助监督大家是否遵守指令单上的限制措施。
每个小组选择一名成员担当领队。
2、每个参与者都得到一份非完整三角形指令单。
发起人大声朗读分发的材料，引导大家提问并回答问题，同时也确保每个人都理解指令内容。
（5分钟）
3、每个小组的领队都得到一套非完整三角形。
发起人要求各领队在发出开始工作的信号前把口袋封好。
4、发起人要求各小组开始工作。
重要的是，发起人和参与管理者要密切的关注本次活动的全过程。
应当注意到任何一个违反规定的人，如整个团队在违反特定规则的情况下，应当接受警告。
（20分钟）
5、当最后一个小组完成任务的时候，发起人重新召集整个团队，并以提出下列问题的方式来主持讨论
学生呈现：
ﻻ小组的目标是什么？
是否完成？
ﻻ你们是如何分工的？
ﻻ你们遇到的困难有哪些？
如何解决？
ﻻ你们对强加于你身上的限制措施有何感想？
这些限制措施如何影响你的绩效？
你们采取了什么样的方法来克服这些限制措施？
ﻻ与完成你自己的游戏拼板不同的是，你如何专注于所在小组的任务？
ﻻ在什么条件下，你愿意放弃一些已经完成的游戏
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