人情化管理与制度化管理领导管人流程管事.docx
《人情化管理与制度化管理领导管人流程管事.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《人情化管理与制度化管理领导管人流程管事.docx（17页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
人情化管理与制度化管理领导管人流程管事
人情化管理与制度化管理：
领导管人流程管事
中国式管理究其实是人情化管理，这种管理方式有利于建立柔性、和谐的气氛，最大程度地激发被管理者的热情与忠诚。
但既然是人情化管理，被管理者就可以选择不接受或不报答管理者的人情，因此这种管理方式的主动权掌握在被管理者手中，是一种管理者丧失了主动权的管理模式。
近年来，西方的管理思想与模式在中国企业界大受欢迎。
但在轰轰烈烈地上马各种流程与模式后，管理者们发现收效甚微。
再进一步地，他们发现西方的思想与模式不符合中国管理界的现状，容易出现水土不服；完全摈弃中国式管理是不科学的，也是不现实的。
本书作者一直活跃在管理咨询一线，观察过数百家中小民营企业的管理方式，致力于解决“中西方管理如何进行融合”这一难题。
他没有采用“中西合璧”“中体西用”等模糊的主张，而是旗帜鲜明地提出“人、事分离”“领导管人，流程管事”“纵向管人，横向管事”。
“领导管人，流程管事”，其核心在于将企业的事情从领导的权力中分离出来，用流程化的模式进行标准化的管理。
将领导的精力更多地放在流程解决不了的问题上去。
这既可以降低成本，又避免了相互干扰，提升了效率。
这种模式已通过了近200家企业的实践，事实证明是行之有效的。
一、精益管理与日本文化
2008年11月16日，我率中山大学总裁班学员赴日考察精益管理。
一路上，我们感受最深的就是管理模式与文化习性的关联。
精益管理作为一种管理模式不难理解，也不难掌握。
但在国内企业的应用很不理想呢？
有的企业应用了精益管理，业绩得到了一定改善，人员却大量流失，最终业绩还是下滑；有的企业应用了精益管理，也像以前上马ISO一样，热闹一阵，最后不了了之，成为面子工程。
对日本的考察，特别是对日本人生活习惯的考察，让我们找到了精益管理在国内企业难以扎根的根源：
人的习性。
日本人的生活是精益的，或者说，他们过着一种精益生活。
生活当中，日本人特别强调节约，杜绝浪费，那精心制作、份量精确的日式料理，让你品尝到什么叫不多不少，恰到好处。
日本人对守时的苛求，能让你感到生产中的准时只不过是生活中准时的延伸。
那无处不在的整理、整顿、清扫、清洁，让你觉得他们过的就是一种“5S”的生活。
由此你能知道，日本人在工作中为什么能坚持“5S”。
一切都是自然的：
工作与生活相通，管理与习性融合。
这才是日本式管理的精髓。
日本人以小气、吝啬为荣，所以他们痛恨浪费。
中国人以大方、豪气为荣，所以我们不怕浪费。
日本人崇尚愚直（过分正直）、地味（质朴），所以他们不求大，只求精；不做第一，要做唯一。
他们的工厂主具有“工匠精神”，喜欢脚踏实地，深入生产现场。
中国人崇尚变通、时尚，所以我们只求大，不求精；宁为鸡头，不为凤尾。
我们的工厂主具有“商业精神”，喜欢在生意场上与人周旋，展示精明。
中国人与日本人有如此多的不同，他们的管理模式我们又岂能轻易学到？
然而中国与日本，同为东方文化，并且中国文化在某种程度上可以称为日本文化的源头。
正如一位日本企业家所言，他们做管理，靠的是一手拿算盘，一手拿《论语》。
可见中国文化对他们影响之深。
既如此，他们就应该与我们有很多相通之处。
分析这些相通之处，以及怎样由相同而不同，才是我们学习日式管理的突破口。
东方文化一个显著特征是它内在的矛盾性。
中国人既流行“好汉不吃眼前亏”，“好死不如赖活”的保命文化，又崇尚“宁为玉碎，不为瓦全”的气节文化。
一个人究竟如何选择，是会根据特定形式下自身的需要而灵活处理的。
这叫变通。
日本人的生活习性上也有很多的矛盾之处：
这是一个非常强调等级的社会，但他们在收入上却力求平等。
所以，中产阶层庞大，号称“一亿中流”。
同时，他们世界知名企业的总裁收入也比我们想像的低得多。
等级分明和追求平等集于一身。
尊重和服从这对矛盾的价值，也会在日本人身上得到统一。
作为消费者，你会处处受到尊重。
作为生产者，却必须首先学会服从别人，而不是让别人尊重你。
残酷和仁爱这对矛盾，也相容共存在日本式管理中。
“终身雇佣制”是日本人的发明，体现了和衷共济的仁爱思想，这就是一手拿《论语》的含义。
但其实，日本文化是以残酷著称的，日本式管理准确地讲是武士道精神在企业管理中的体现。
精益管理中的“零库存”模式，以及遇到异常时员工有权“拉绳停止整个生产线运作”的模式，体现的都是一种自我压迫、背水一战的心态。
是一种置于死地而后生的心理表现。
当然，日本文化的残酷性，从武士道推崇的自残行为中就可以看到。
生活当中，日本社会也是一个不讲人情的社会。
老人与子女之间人情之淡薄，你只要到日本的游戏厅以及温泉就能深切地感受得到。
那里，到处是满头银发无人陪伴的老人。
这样的情景，在中国类似的场所，几乎是不可能见到的。
仁爱与绝情，日本人兼而有之。
有时，你真搞不清这是一个重情的群体，还是一个无情的群体。
日本文化的内在矛盾之深由此可见。
二、中国能否以日为师？
问题是，同为集诸多矛盾于一身的东方文化，为何中日两国会在企业管理上有根本不同的文化基础，管理风格大相径庭？
其实，我们仔细一比较就会发现：
中国文化与日本文化都具有内在的矛盾性，但中国人处理内在矛盾的方式和日本人处理内在矛盾的方式截然不同。
中国人用的是“变通术”。
有矛盾不假，但我们可以统一在自己身上。
需要这个用这个，需要那个用那个。
矛盾的两极，出现哪一极，由自己选定。
于是，一个人有两张面孔，一件事有两种说法。
说起话来，“尽管……但是……”这样的语法结构频频使用，模棱两可、见风使舵之人大行其道。
权术玩到了极致，精明成了国粹。
日本人用的则是“分离术”。
他们将不同的属性置于不同的场合下。
根据不同的场合，大家强调不同的标准，而不是让个人决定采取何种对策和表现。
所以，当他们视你为一类时，强调对你的仁爱；当他们视你为另类时，就对你无情可言。
当你在生产过程中以生产者的身份出现时，服从成了你必须表现的品性。
而当你在生活中消费时，尊重成了你一定能得到的奖赏。
在权力、身份上，他们强调等级秩序。
在收入分配上，他们强调平等和谐。
这种“分离术”和我们的“变通术”有何优劣之别呢？
“变通术”尽管统一了矛盾，但把选择的权力给了个人，让个人根据不同场合下的自我需要，变通决策。
后果就是管理的原则得不到坚守，管理的真相无人知晓，管理的措施完全被个人化解。
最终的结果就是：
一盘散沙；三条龙成为了一条虫。
“分离术”也保持了矛盾。
但它让矛盾的两极处在不同的场合，避免了互相干扰，杜绝了个人选择。
尽管在不同的场合，他们的行为看似矛盾，但在特定的场合，他们必须按一个标准去做，个人没有选择余地。
这就为现代管理最需要的原则性、标准化、执行力提供了文化和习俗的有力保障。
在日本的现代化的过程中，这种“分离术”的运用，让他们很好地实现了西方科学管理与东方传统文化的结合：
在精神和思想领域，他们更多地保留了自己的传统；在政治和经济领域，他们更多地吸收了西方的机制。
这种精神与行为的分离、人与事的分离实际上是为东方文化如何吸收西方文化的精华提供了一个示范，一个成功的社会案例。
如果说，日本企业家的确说过他们的成功是因为一手拿《论语》，一手拿算盘的话，我们倒不妨把这个“算盘”理解成一种数量化的管理思想和模式。
就这一点来讲，恐怕他们心中的“算盘”早已经是西方的科学管理，而不是中国古老的“算盘”概念了。
由此可见，这个一手拿《论语》和一手拿算盘的说法，其实就是东方文明和西方文明的兼容并蓄之意，只不过他们是两只手“分开”拿的。
不像我们这个《论语》的“原产地”，人皆一手既抓《论语》，又抓算盘。
另一只手在干什么呢？
在比划着如何变通。
悲哉！
其实，看一看中国的近现代史，历史上中国现代化的哪一次巨大的进步，不是与这种“分离术”的采用相伴随呢？
毛泽东创造性地在军队设置了管思想和抓军事两条线，让人与事相对分离，创造了一支强大的军队，为中国现代化的实施提供了强大的政治军事基础。
邓小平创造性地提出政企分离，使百姓的经济活动从政治活动中相对分离出来，让中国人找到了一块自由施展才华的“自留地”。
中国活了！
中国人富了！
中国经济腾飞了！
每一次的进步，都以“分离”的形式，而不是以“变通”的形式进行，这应该是中国近现代史给我们最有益的启示了。
该把“分”的思维引入企业管理中了。
用“分离”替代“变通”是企业管理的重生之道，是中国文化与现代体制在企业结合的唯一模式。
三、本书架构
——兼论精益管理如何学
本书重点介绍了企业管理中第一个必须完成的“分离”：
人事分离。
提出了“领导管人，流程管事”的分离思想。
其核心在于将企业的事情从领导的权力中分离出来，用流程化的模式进行标准化的管理。
将领导的精力更多地放在流程解决不了的问题上去。
这既可以降低成本，又避免了相互干扰，提升了效率。
这种模式已通过了近200家企业的实践，事实证明是行之有效的。
在人事分离的背景下，该书还提出了流程管事具体的六大控制方法，这些方法的核心，也是一个字：
“分”。
第一种方法：
限制选择法。
限制“变通”，为“分离术”的导入奠定基础，扫平障碍。
重点解决人们只图方便的坏毛病。
第二种方法：
横向控制法。
强调横向分权，平级制约。
让我们摆脱完全依赖领导的传统做法。
第三种方法：
三要素法。
将控制的要素进行分解，逐项落实，做到事事有标准，有制约，有责任。
重点整治管理中“只做不管”的假动作。
第四种方法：
分段控制法。
将控制过程分段细化，达到集中优势兵力，各个击破的控制效果。
重点解决“只要结果，不管过程”的坏习惯。
第五种方法：
数据流动法。
用分数替代感觉，是这种方法的最终目的。
第六种方法：
稽核控制法。
该方法将管理活动最终的效果分解到一次次的实施过程当中。
通过多次的检查稽核，让人们的行为和心态发生改变，产生累积效应，最终改变企业。
它主要改变人们“只重方案设计，不重具体实施”的坏习惯。
总之，“分”是我们倡导的管理思维，也是我们从几百家企业的改造中总结出来的有效方法。
当然，“分”的工具并不在此书之中，我们有“流程控制卡”、“横向控制卡”、“数据控制卡”这些工具的使用，才能让“分”的思想落地，也才能让“分”的方法见效。
中国社会的现代化，该进入文化层面、哲学层面，以及方法论层面了。
尽管现代科学的引入已经在知识层面大大改进和完善了中国文化，培养了一大批具有分析精神和分解能力的知识分子。
但离开教育，离开学校，我们在工作中，在生活中，还是在学“变通”，用“变通”。
最终我们还是没有办法完成中国文化和西方管理的结合，二者始终是无法黏合的两张皮。
思维没有现代化，人就没有现代化，社会又何从现代化？
学会了“分”，我们才能找得到细节，才能管好细节，才能谈论成败。
学会“分而治之”吧！
这也是孙子在《孙子兵法》中对我们的教诲。
其实，“分”是为了更好地“合”，分而治之才能合而有序，否则就会混乱不堪。
“人事分离”就是为了把管人与管事这两种不同风格的管理活动分开处理，因为管事要细分，管人则要融合。
如何做到分而不离、合而不乱是企业管理者的一大课题。
本书只是抛砖引玉，试图将管理问题的焦点引导至“分”与“合”的实操层面上来，以此寻找一条中国传统文化与西方科学管理的结合之路。
曾伟
2008年12月
第一节人事不分问题不断
（1）
很多领导或企业的老板喜欢把对人的管理和对事的管理打包，交给副手分管，并说：
这个部门、这个工厂、这个车间就交给你了，你帮我管好它。
他们还表示：
只要帮我管理好了，你要多少钱都行。
番禺有一位老板曾对笔者说：
“曾教授，我这人文化不高，但是我对人很实在。
谁要真的对我好，我什么都可以给他。
”然而，他失望了。
他优待过很多下属，但没人能将他的厂管好。
为什么领导者把人和事一起交待下去，结果总是让自己失望呢？
有两种情况：
第一，你请的人能力不够；第二，你请的人有能力，但他搞帮派。
他不会让他下面的人认你。
他怎么会让下面的人认你呢？
他在下面是老大，什么都归他管：
人归他管，事归他管，加薪减薪归他管，安排岗位也归他管。
这种情况下，下属肯定认他，这个企业你还控制得了吗？
问题的关键还在于：
他真心帮你管好了吗？
很多情况下，他并没有真正把事情控制住，质量问题、出货问题、成本问题一大堆，最后，全交给老板你买单。
做老板的很容易被表面上人对人的服从现象所蒙蔽，直到事态严重了，老板才会知情，但往往已积重难返。
老板为什么会被蒙骗呢？
因为将人和事全交给某一个人管，他就会在他管辖的范围内形成一个小团体。
这种小团体有一个现象：
欺上瞒下，造假成风，令老板根本无法了解真实的情况。
很多时候老板是有资源、有办法救急的，但因为你都不知道他做了些什么，也就无从出面。
这是最糟糕的。
我碰到过很多老板说：
这次，又是采购员没有把物料及时买回来，影响了出货。
但之前他说没有问题。
其实他早点告诉我，我也有办法解决的，我手里的供应商又不止一家，问题就是他没跟我讲真话。
所以说，人和事不能打包管理。
一旦打包管理，最后的结果是下面的人一起瞒哄老板。
这点不仅对老板，对一般的企业管理者也是适用的。
人和事不分开就会造成管人和管事的两难，出现以下两种领导者不愿意看到的情况：
第一，好了事，得罪了人。
管事需要较真，一较真，人与人之间的关系就会出问
题。
大家都知道，在我们平时的生活中，随和的人最有人缘。
出去旅游，你说往东，他赞成；你说往西，他也说好。
这样的人是最讨大家喜欢的，一出去旅游就喜欢约他。
谁愿意约那个你说东他偏往西的人呢？
但管事情的人是要较真的，人一较真，人际关系就紧张了。
所以，把事情管好了，就容易把人得罪。
如果人和事都归他管，事是管住了，却把人都得罪了，于整个的管理工作还是不利。
因为事情毕竟还得靠人做。
第二，做好了人，耽误了事。
我们在生活当中能碰到很多这样的人，人缘特别好，
做事一塌糊涂。
你不能给他派活，你交一件他砸一件。
因为做事是要讲原则的，他整个没原则，当然做不好事。
所以我发现：
做人就是给自己定规矩，会做人的人，总是善于控制自己的情绪，能约束自己，但他不去约束别人；而管事是要给别人定规矩、约束别人，管事的人往往无法控制自己的情绪，所以在做人方面有欠缺。
现实中，既懂得给自己定规矩又懂得给别人定规矩的人，可说是凤毛麟角。
这样的人不是伟人也是高人。
一、好人办坏事
很多企业的“坏事”都是好人干的。
第一节人事不分问题不断
（2）
坏人干坏事我们有办法：
犯了法，就把他送到监狱里去；没犯法，照规章制度处罚或辞退他。
但是，我们很多企业的“坏事”都是好人干的。
说我们现在企业的人坏，这是不符合事实的。
为什么？
他们一天到晚干那么长的时间，这不是每个人都能坚持得了的。
我曾在古镇遇到一位五十来岁的老板娘，精力特别充沛，经常半夜两点召集管理人员起来开会。
为了配合她的工作节奏，员工们都住在企业，牺牲掉业余生活。
你说，这样的员工还不好吗？
她的一个副总有一天晚上出去办事，上了哪趟公交车，在哪站下的车，后来拐了几道弯，找了谁聊天，她都一清二楚。
在这样严密的控制下，这位副总有机会变坏吗？
但是有用吗？
没用。
她的企业照样管理问题一大堆：
仓库堆得很满，一次清仓就丢弃价值两百万元的废料；货出不来，经常遭到客户投诉……最后，不得不找我们咨询公司去解决问题。
老板都把人管成这个样子了，事情还管不住，这说明什么？
说明管住人和管住事是两码事，千万别当一回事。
你把人管得服服帖帖，但问题照样会接二连三。
二、强势不强效
我们很多企业的管理是很强势的，老板一出来，员工就像老鼠见到猫。
但是你要知道，猫不能天天守着老鼠，更不能每时每刻守着；最终，猫一走，老鼠该干嘛还干嘛。
所以，我认为这个强势的风格没有用，因为它的执行力很差，导致顺而不从的现象很严重。
什么叫顺而不从呢？
就是不跟你作对，不反抗你，但就是不听你的。
顺而不从是让人很难办的事。
他要跟你做对你会有办法，你可以劈头盖脸地骂他一通。
让管理者最窝火的就是那些见你面点头哈腰，转过背啥都不做的人。
遇到这种人你都恨不得揍他；但是不行，你还得求着他。
这就叫强势不强效。
三、小事变大事
人和事不分开，还会导致一个现象：
本来是事情的问题，到最后变成人的问题。
本来是业务部门下的单，生产部门没有做出来，这只是一件事。
但业务员和生产主管一旦吵起来，就可能把两人积压多年的宿怨搬出来，变成人的问题了。
事的问题一旦变成了人的问题，就没有底线了。
这一段时间我们看到网络、报纸都在报道一件事：
警察打死学生。
这件事的起因很小：
警察和学生各开一辆车，在停车时擦了一下。
这本可以是件很小的事：
首先，车有保险，不用自己赔钱；第二，两辆车是停车时发生刮蹭，因停车时速度往往很慢，即便自掏腰包也是不超过1000块钱的问题。
结果闹出一桩人命官司。
这件事是因为两台车的轻微碰撞而起；继而演变成两拨人之间的矛盾，导致问题升级，变成了谁怕谁、谁更胆大的问题；矛盾持续升级，直到出了人命大家才放手。
这说明人的本性有一个毛病，处理矛盾时往往会从事过渡到人。
打牌赌博的人可以连打三天三夜不休息，好赌的根本原因不在钱，他们在赌一股气。
他们谁都不承认自己的运气最差，不承认斗不过别人，就一直赌。
有些人为几十块钱的输赢能赌三天三夜，有的人甚至一分钱都不赌，钻桌子也能打三天三夜。
所以，人一旦跟人较上了劲，他会觉得其乐无穷的，当然，其害也无穷。
因为这里往往没有对错，没有好坏，甚至没有输赢。
而且偏离了事情，人与人之间的争斗没有一点价值。
很多家庭矛盾是这样产生的。
早上丈夫刷牙，没给妻子挤牙膏。
妻子走进卫生间，随口说了句：
你怎么对我这样啊？
丈夫回一句：
怎么了？
两个人就较上劲了。
说不定妻子就把丈夫三年以前没给她家送钱的事搬出来。
我们很多企业也是一样，吵啊闹啊，闹到老板这里，把老板也搅了进去，但回头一看，小事一桩，甚至都忘了开始是为什么吵了。
所以，不把人和事分开，不把问题限定，就会没完没了，大家都不在解决问题，最后大闹起来。
我们一定要经常提醒自己：
我们是在谈问题吗？
如果是在谈问题，好，回到问题上来；如果不是在谈问题，停一下，不要把精力浪费在无休止的斗气当中。
不要把问题变成情绪，然后用情绪替代问题。
最后情绪倒是发泄出去了，问题却变得更糟糕。
第二节人事分管的依据
（1）
我们提出管人与管事分开的原则，是基于这样几个因素：
有的人适合管人，有的人适合管事；管人与管事的标准、方法、风格、效果、心态等等是不一致的。
一、管人与管事的取材不同
管人与管事分开，首先要把管人的人与管事的人分开。
因为人才是有局限性的。
管人的人一般不太擅长管事。
为什么呢？
因为人际关系有它的一套规则，特别会处人际关系的人，谈起怎样与人周旋总是一套一套的。
这跟做事的人不一样，他们有他们的规则。
管事的人也不擅长管人。
我们很多企业的管理人员都是这样：
做事很棒，跟人打交道却很差，有时候甚至显得弱智。
为什么呢？
他总是一根筋，他认为对的就一定是对的，没有道理可讲，也没有价钱可谈。
所以，管事的人不擅长管人。
既然这个世界上已经存在了两种人，应该怎么办呢？
让两种人各得其所：
管事的去管事，管人的去管人。
不要让擅长管人的人去管事，也不要让擅长管事的人去管人。
更不要认为这世界上存在这样一种人，他是可以既管人又管事的。
这样就能充分发挥现有人力资源的作用。
否则，你会感觉招不到你要的人。
我们平时觉得某个人能说会道，给人的感觉挺好。
但是你一让他做事，十有八九要失望，你甚至会觉得他是个骗子。
其实他不是骗子，他是个跟人打交道的人，但你偏偏让他去做事，最后当然让你大失所望。
有的时候你碰到另一些人，冥顽不化到让人不能容忍，但他做事又是一把好手，你又离不开他。
其实只要你不让他去碰人际关系就好了。
跟他约法三章，告诉他只能做什么，不能做什么，碰到人的问题就让他停住，你来处理，这就好了。
二、管人与管事的标准不同
管人的标准是下属心服不心服。
但这个标准不适用于管事，我们在工作中经常看到有些领导者把人管得服服帖帖的，下属对他五体投地，然而事情压根没人做。
管事的标准是下属是否认真做事，心服不服不重要。
现实中我们发现，不会跟领导说软话的下属，往往也不会对工作中的困难服软。
如果人和事不分开，我们就会面临两种情况：
要么下属听话但是不做事，得到一个表面和谐的假相；要么下属能干但不服领导，令领导生气得想把他“咔嚓”掉。
有些老板就有这个脾气：
他能帮我挣钱，但我不让他帮我挣，因为他不服我。
这就麻烦了，人家卖力干活，帮你挣了钱，但是他不会跟你说好话、给你敬酒，结果得不到你的赏识。
但你知道吗，敬你酒的人可能啥事都没干。
所以，不要被服不服的假相蒙蔽，而怠慢或者闲置了那些能做事的人。
当然，企业
里也不能一天到晚谁也不服谁。
怎么办？
把人和事分开。
三、管人与管事的风格不同
管人我们会遇到一个怪圈：
做个小人没人跟，做个君子被人坑。
你做个小人没人跟随你，因为你小气、计较。
做个君子呢？
跟随你的人倒是不少，但坑你的人也会很多，因为坑你容易。
怎么办？
中国有句老话：
先小人，后君子。
这是什么意思呢？
不是让你先卑鄙后高尚。
它的本意是，先要斤斤计较，后要包容一切。
先把两个人的关系理清楚，就是你到底要他做什么、你能给他什么。
要先学会小气、计较，然后不管出现什么样的结果你都要包容、承受、接受。
第二节人事分管的依据
（2）
让同一个人扮演不同角色是不现实的，让截然不同的两种风格成为一个过程的前后两段，也让人无法接受。
所以，要将这不同类的两种身份分开，将管人、管事分开，将君子与小人的角色分给不同的人来扮演。
在事情上要有小人（小气之人）的风格。
管事的人必须认认真真地计较被管理者干了什么、干了多少、该得到多少，坚持等价交换的原则，明明白白地给予，为团队运作提供控制力。
在为人上要有君子的风范和气度。
管人的人必须要有忍辱负重的精神，有包容心、平常心，获得被管理者的认同，为团队稳定提供凝聚力。
先小人后君子的实质是：
过程计较，结果承受。
计较是小人行为，承受是君子之举。
在过程中做小人，在结果上做君子，成为真君子。
现在很多企业刚好相反，在结果上斤斤计较，而对于过程呢？
啥都不管。
到结果上做小人，在过程中做君子，最后成了真小人。
四、管人与管事的方法不同
管人靠的是“信”，管事靠的是“法”，或者说，管人靠信任，管事靠方法。
管人一定要靠信任，为什么呢？
这与中国文化深层次的结构有关。
儒家思想的核心是“仁”。
什么是“仁”呢？
孔子在《论语》里说“仁者，人也”。
像一个真正的人就是仁者，一个真正的人是什么？
是君子。
孔子最大的功劳是在中国的传统文化里用人替代了神，我们不信神就要信人。
所以，中国人的管理一定有一个对人的认同问题，否则一切都谈不上。
人对人的认同和信任是整个管理的基础、核心，中国式的管理，一定要有一个人或者一群人得到大家的认同和信任，这是肯定的。
如何获得下属的认同和信任呢？
多行仁道，少行霸道，最终成就王道——王者之道。
通过“修己”，实现“仁道”，继而达到“王道”。
中国文化三大主流都强调一个“修”字：
道家讲修道，儒家讲修身，佛家讲修心。
所以，要提高人与人的信任度，说来说去，都是一个修己的问题。
修道、修身、修心，都是修己，在修己上多下工夫，多做文章。
当然，修己并不能解决全部的问题，但是没有这个绝对不能解决任何问题。
信任是体，方法是用。
皮之不存，毛将焉附？
本体都没有，方法附着在什么上面呢？
有些企业在方法上做了很多动作，如搞ISO、ERP、绩效考核等，为什么不能改变企业呢？
因为企业管理的根本是人与人相互信任的问题，在这个地方先下足功夫，才能用得上那些方法。
以上说的是管人。
管事就要靠方法了，流程也好，稽核也好，都是方法。
说到管事的方法这个层面，西方的管理科学和工具就都派上用场了，这恰恰是中国传统管理的弱项。
管人靠信，信靠修，修是修己。
所以，人这一条线的功夫要用在自己身上。
管事靠方法，方法是针对别人的，所以，在管事这条线上要懂得将力用在别人身上。
那么，最好把它们分开来，按两条线走，用两种人做。
五、管人与管事的心态不同
管人要“空”，管事要“实”。
空是什么意思呢？
佛家《心经》
升级会员 