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培训资料
2为帮助新进大学生快速认识长安、了解长安、融入长安，实现角色转变，使其尽快投入到工作中，为新员工量身打造了“长安人、职业人、岗位人”三个阶段、9个月的系统培训计划，
长安人模块——专题讲座与团队拓展
目的：
让新员工进一步认识长安，理解长安汽车领先文化、掌握核心素质，明确长安人的行为准则。
同时，以户外体验为主，促使新员工进一步“磨练意志、陶冶情操、完善人格、熔炼团队”。
形式：
1、以A态度（长安文化、核心素质）、S技能（长安基本管理工具和职场技巧）、K知识（长安规章制度和行为准则）为主题，开展为期8天的面对面讲授，案例研讨；2、团队拓展。
通过珠行千里、穿越电网、毕业墙等户外团队体验活动，增强新员工的团队意识。
职业人模块——顶岗实习与实际操作
目的：
1、磨练心智，顶岗实习，体验工作的艰辛以及公司严格的工作行为；2、学习工艺知识，提升实际操作与动手能力。
学习公司精益生产管理知识（CPS）；掌握冲压、涂装、铸造、机加、模具、总装等七大工艺流程。
形式：
1、3个月的轮岗实习。
每位新员工在两个车间参与车间生产；2、师带徒。
车间师傅根据师徒记载交流册的要求，指导新员工掌握工艺操作流程。
岗位人模块——岗位实践与导师指导
目的：
1、理解部门战略目标，熟悉自己的岗位职责与工作要求；2、掌握胜任岗位的基本管理工具、工作流程和方法；3、完成学习地图中的P1级课程的学习。
形式：
1、6个月的导师指导。
在岗位实践期间，为每位新员工配备一名资深员工（P4及M2以上）作为指导老师，同时为其制定6个月的学习计划，通过围绕学习地图指导新员工学习专业课程；2、建立E-learning学习平台。
新员工入职后，通过分配的账号和密码，登录公司协同平台，点击进入网上在线学习系统，学习碎石法、流程管理等课程。
后期培养与发展
根据学习地图，为新员工规划好学习培训和发展的路径。
以岗位胜任能力和职业发展为导向，使新员工可以找到自己学习培训的内容、方式和资源。
全员培训体系
培训形式
学习型社会环境中，任何企业都需要具有核心的人力资本竞争优势，需要在战略层面上深度开发公司内部的人力资源。
长安强调：
人才是招引和培养相结合的过程，优秀员工往往不是引进来的，而是培养出来的。
近年来，长安不断加大对技术、技能专业人才的培训投入，并不断探索培训方式的优化与创新。
主要培训手段有：
第一，“先致”带动“后行”，实施“带队伍工程”。
“带队伍工程”是结合长安战略发展需要，针对人力资源结构不合理的现状，利用管理、技术层面的成熟资源优势，对有潜力的人力资源进行针对性挖掘和培养的一种具有长安特色的培育方式。
目的在于通过“带队伍工程”的实施，使每位管理者做到“一手抓业务建设、一手抓人才培养”，力争用1～3年时间，培养形成能够支撑公司快速发展的“三支人才队伍”（经营管理人才队伍、专业技术人才队伍、高技能人才队伍），建立起各板块、各系统卓有成效的人才梯队和“岗位继任者”梯队，从而为公司快速发展提供充足的人才保障。
第二，团队带动团队，使优秀团队的复制成为可能。
针对新品研发的特点，长安先后成立了车身、底盘、电装、发动机等多个专家团队，以脱离繁琐的项目事务，专门负责对关键方案进行把关，控制项目风险，带领年轻团队快速成长。
通过展开团队成员之间、团队之间项目开发中各个领域问题的研讨和经验的总结、交流与共享，促进团队内部与各团队间的经验互补和牵引。
第三，落实“走出去，请进来”策略，利用各类资源，开展互动式交流学习。
首先，长安与美国福特、日本铃木、马自达结成了牢固的战略合作伙伴关系，并有位于中国重庆、上海、北京、哈尔滨、江西、意大利都灵、日本横滨、英国诺丁汉、美国底特律“五国九地、各有侧重”的研发中心。
通过不定期派遣技术、管理人员深入长安的合资合作公司和研发中心进行学习和交流，吸收先进的管理技术经验，提升员工的技能和管理水平。
其次，利用国内社会培训资源，为企业培训服务。
长安分别与吉林大学、重庆大学、湖南大学等高校建立了长期合作伙伴关系，充分利用它们的试验设备和专业教师开展汽车专业技术培训；同时也邀请优秀培训机构对研发管理、技术人员开展各类培训活动。
后备干部拓展培训
§1、总则
第一条 目的
建立和完善公司人才培养机制，通过制定有效的人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养公司战略后备人才队伍，建立我们公司的人才梯队，为公司的可持续发展提供智力资本支持。
第二条 原则
坚持“内部培养为主，外部培养为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。
第三条 人才培养目标
公司人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即公司培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。
专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。
第四条 人才培养组织体系
公司建立“统分结合”的人才培养体系，职能部和各项目组作为人才培养的基地负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，人力资源部作为公司人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。
第五条 主要内容
本管理办法由以下几个方面组成：
战略人才培养体系的构成、战略人才的甄选、战略人才培养模式、战略人才的培养方法、战略人才的淘汰与晋升。
§2、战略人才培养体系的构成
公司战略人才培养体系由“雏鹰计划”、“飞鹰计划”和“精鹰计划”和“雄鹰计划”四个部分组成。
由这四个部分共同构成公司战略人才库。
第六条 “雏鹰计划”
该计划旨在通过对有上进心、乐于学习、积极进取的新入职大学生的培养，使其逐步成为成长为部门技术骨干、业务骨干。
第七条 “飞鹰计划”
该计划旨在通过对公司现有的有两年以上工作经验的、有进一步培养潜质的普通员工进行培养，使其逐步成长为各职能部门的负责人。
第八条 “精鹰”计划
该计划旨在通过对公司有进一步培养潜质的中层管理干部进行培养，使其逐步成长为公司能够独当一面的人才，为公司副总、总监一级的岗位储备人才。
第九条 “雄鹰计划”
该计划旨在对通过对现有高级管理人员和技术领军人物的培养，使其逐步成长为全面的人才，为公司今后的战略扩张作好准备。
通过上述四个计划，逐步将培养对象培养成为关键岗位继任者和公司后备人才。
关键岗位主要指公司根据当前或根据未来发展所需要的一些重要中级和高级岗位。
后备人才主要是指公司为因应未来发展变化而储备的一些可替代公司某些中、高级岗位的具有培养潜质的人才。
§3、 战略人才的甄选
第十条 目的
通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导或专业潜质的后备人才，以树立公司用人及人才晋升理念。
第十一条 甄选条件
进入战略人才培养队伍的员工必须能够胜任现有岗位工作，有强烈进取精神，有一定的培养潜质。
第十二条 甄选工具
1、《战略人才推荐表》（见附件一）
2、《职业锚（职业倾向）自我评价测试问卷》（见附件二）
3、《管理人员能力评价表》（见附件三）
4、职业满意度测试（见附件四）
5、《霍兰德职业倾向测验量表》（见附件五）
第十三条 甄选程序
对于公司战略人才，首先由人力资源部根据甄选条件和甄选工具提候选人员名单，然后由总经理确认战略人才库入选人员名单。
§4、战略人才的培养模式
为了适应不同岗位的需要，结合员工的职业生涯发展规划，公司对战略人才采用下列两种培养模式：
第十四条 复合型经营管理人才培养模式
对于复合型经营管理人才，公司采取宽口径培养模式，即采用：
轮岗工作（不同系统）+挂职锻炼（不同部门）+新项目工作+继续教育多种培养方式相结合的方式进行培养。
第十五条 业务/管理型专才培养模式
对于业务/管理型专才，强调又红又专，在业务线和管理线上深度培养。
公司采取线**叉培养模式，即采用：
业务或专业领域内轮岗+项目工作+继续教育+内部指导人培养等多种培养方式进行培养。
§5、战略人才的培养方法
为了保证人才培养的针对性、有效性，公司对列入战略人才培养计划的各级人员采用不同的培养方式。
第一部分：
对于列入“雏鹰计划”的人员
对于列入“雏鹰计划”的后备人员可以采取内部导师、在职培训、外部培训等方法进行培养。
具体内容如下：
第十六条 内部导师
根据公司《内部导师手册》及公司《内部导师管理制度》，对列入“雏鹰计划”的人员进行培养。
第十七条 在职培训
凡列入公司“雏鹰计划”的公司战略人才的员工必须按公司《培训积分管理制度》完成必须的积分。
规定期限内没有积满培训积分的将不在作为公司战略人才进行培养。
第十八条 外部培训
根据公司《培训管理制度》，凡列入公司“雏鹰计划”的战略人才可以参加公司付费的外部长短期培训，但必须与公司签订相应的培训协议，凡拒不签署培训协议的，公司将不在作为公司战略人才进行培养。
第二部分：
对于列入“飞鹰计划”的人员
对于列入“飞鹰计划”的后备人员可以采取内部导师、岗位轮换、在职培训、外部培训等方法进行培养。
具体内容如下：
第十九条 内部导师
根据公司《内部导师手册》及公司《内部导师管理制度》，对列入“飞鹰计划”的人员进行培养。
第二十条 岗位轮换
1、轮岗目的：
由于飞鹰计划主要在于培养中层管理人员，所以其岗位轮换的目的主要是使其能够熟悉部门内部不同岗位的主要职责和不同岗位间的配合情况。
2、轮岗前提：
轮岗人员必须胜任本职工作。
3、轮岗范围：
本部门内部不同岗位间的轮换。
4、轮岗周期：
轮岗周期原则上分为三个月和六个月，具体轮岗时间由各单位根据实际情况确定。
5、轮岗审批：
部门内部人员的轮岗需由部门经理审批，公司人力资源部备案。
6、轮岗人员的管理：
部门内部轮岗的人员仍由部门经理对其日常工作进行管理。
第二十一条 内部培训
凡列入公司“飞鹰计划”的公司战略人才的员工必须按公司《培训积分管理制度》完成必须的积分。
规定期限内没有积满培训积分的将不再作为公司战略人才进行培养。
第二十二条 外部培训
根据公司《培训管理制度》，凡列入公司“飞鹰计划”的战略人才可以参加公司付费的外部长短期培训，但必须与公司签订相应的培训协议，凡拒不签署培训协议的，公司将不再作为公司战略人才进行培养。
第三部分：
对于列入“精鹰计划”的人员
对于列入“精鹰计划”的后备人员可以采取内部导师、岗位轮换、内部培训师、在职培训、外部培训等方法进行培养。
具体内容如下：
第二十三条 内部导师
根据公司《内部导师手册》及公司《内部导师管理制度》，对列入“精鹰计划”的人员进行培养。
第二十四条 岗位轮换
1、轮岗目的：
由于精鹰计划主要在于培养高层管理人员和技术拔尖人才、销售拔尖人才，所以其岗位轮换的目的主要是使其能够熟悉公司不同部门主要职责和不同部门间的配合情况。
2、轮岗前提：
轮岗人员必须胜任本职工作。
3、轮岗范围：
公司不同部门间的轮换。
4、轮岗周期：
轮岗周期原则上分为三个月、六个月和一年三种，具体轮岗时间由各单位根据实际情况确定。
5、轮岗审批：
部门间的轮岗需由主管副总审批，公司人力资源部备案。
6、轮岗人员的管理：
部门间轮岗的人员由新任职部门的主管领导对其日常工作进行管理。
第二十五条 内部培训师
为了满足公司高级岗位所必须的沟通能力、表达能力以及知识自主积累总结能力，凡列入公司“精鹰计划”的公司战略人才，根据公司《内部培训师管理制度》，报名参加内部培训师，并完成相应的工作。
凡不报名参加内部培训师或未能完成《内部培训师管理制度》规定工作的，将不再作为公司战略人才进行培养。
第二十六条 内部培训
凡列入公司“精鹰计划”的公司战略人才的员工必须按公司《培训积分管理制度》完成必须的积分。
规定期限内没有积满培训积分的将不再作为公司战略人才进行培养。
第二十七条 外部培训
根据公司《培训管理制度》，凡列入公司“精鹰计划”的战略人才可以参加公司付费的外部长短期培训，但必须与公司签订相应的培训协议，凡拒不签署培训协议的，公司将不再作为公司战略人才进行培养。
第四部分：
对于列入“雄鹰计划”的人员
对于列入“雄鹰计划”的后备人员可以采取岗位轮换、内部培训师、在职培训、外部培训等方法进行培养。
具体内容如下：
第二十八条 岗位轮换
1、轮岗目的：
由于雄鹰计划主要为公司培养分公司总经理级或副总经理（公司运营副总经理、营销副总经理、工程副总经理）人才，所以其岗位轮换的目的主要是使其能够熟悉公司不同部门主要职责和不同部门间的配合情况。
运营副总经理主管财务部、综合部、报建部、成本部、营销副总经理主管销售和策划、工程副总经理主管工程部、监理部、招标部，针对上述主管区域不同将有针对性的培训。
2、轮岗前提：
轮岗人员必须胜任本职工作。
3、轮岗范围：
公司不同部门间的轮换。
4、轮岗周期：
轮岗周期原则上分为三个月、六个月和一年三种，具体轮岗时间由各单位根据实际情况确定。
5、轮岗审批：
部门间的轮岗需由主管副总审批，公司人力资源部备案。
6、轮岗人员的管理：
部门间轮岗的人员由新任职部门的主管领导对其日常工作进行管理。
第二十九条 内部培训师
为了满足公司高级岗位所必须的沟通能力、表达能力以及知识自主积累总结能力，凡列入公司“雄鹰计划”的公司战略人才，必须根据公司《内部培训师管理制度》，报名参加内部培训师，并完成相应的工作。
凡不报名参加内部培训师或未能完成《内部培训师管理制度》规定工作的，将不再作为公司战略人才进行培养。
第三十条 内部培训
凡列入公司“雄鹰计划”的公司战略人才的员工必须按公司《培训积分管理制度》完成必须的积分。
规定期限内没有积满培训积分的将不再作为公司战略人才进行培养。
第三十一条 外部培训
根据公司《培训管理制度》，凡列入公司“雄鹰计划”的战略人才可以参加公司付费的外部长短期培训，但必须与公司签订相应的培训协议，凡拒不签署培训协议的，公司将不再作为公司战略人才进行培养。
§6 战略管理人才的淘汰与晋升
第三十二条 目的
为了保证公司战略人才培养规划的有效实施，促进公司战略人才积极进取的精神，公司战略人才将实行动态管理，每半年和公司其它管理制度相结合进行调整一次，淘汰不符合条件的人员，并吸收新的优秀人才加入。
第三十三条 淘汰
经过绩效考核，不能胜任现有工作岗位的，由主管领导建议，经人力资源部确认没有进一步培养潜质的，将不再作为公司战略人才进行培养。
在培养过程中，未能达到本制度第十八条、第二十二条、第二十八条和第三十二条规定和公司签订培训协议的，或未能达到本制度第二十六条和第三十规定不报名参加内部培训师的，经人力资源部确认不再作为公司战略人才培养。
凡淘汰出公司战略人才培养计划的人员，仍有机会再次进入公司战略人才培养计划，但第二次被淘汰的人员将失去再次进入公司战略人才培养计划的资格。
公司将根据《培训评估管理办法》对各层次战略人才的培养工作进行评估，在评估过程中凡不配合评估工作的个人，人力资源部将根据具体情况考虑淘汰出战略人才管理库。
第三十四条 晋升
当公司出现岗位空缺时，将优先从公司战略人才库中选拔适合人选，战略人才库中没有合适人选的，再考虑从公司外部引入适合人才。
§7 附则
第三十五条 本管理办法的拟订和修改由公司人力资源部负责，报公司批准后执行。
第三十六条 本管理办法由人力资源部负责解释。
第三十七条 本管理办法自公布之日起执行。
培训体系建设
一个培训体系构成主要包括三大部分：
制度、课程和讲师。
制度是基础，包括培训管理办法、培训计划、相关表单、工作流程、培训评估办法及内部讲师制度。
课程是灵魂，包括课程设计、课件的制作、课程的审核评估。
讲师是载体，也就是说讲师仅仅是培训的其中一个执行者，扮演的只是去演绎课程的角色。
培训制度的作用在于规范公司的培训活动，作为保证培训工作顺利进行的制度依据。
应当包括：
培训管理办法、培训计划、相关的表单、工作流程、培训评估办法及内部讲师制度等几个部分。
培训管理办法中应充分体现培训的过程及培训结果评估将与员工的绩效考核想结合。
内部讲师制度应体现选拔和激励内部讲师的精神，起到管理内部讲师，规范内部讲师授课行为的作用。
建立培训体系首要工作就是建立培训制度，设计培训工作流程，制作相关的表单，制订培训计划。
完成了制度建设，接下来的工作就是培训调研，即根据公司的发展规划及人力资源规划，针对培训体系建设提出问题，对公司情况进行全方位的了解，并作出调研报告，完成岗位核心胜任知识和技能的确定，提出培训目标，制订相应的培训计划。
根据培训计划进行课程设计。
课程是灵魂，培训的核心内容就是课程。
培训的目的是提高员工的知识和技能水平，那么如何建立合理的课程体系呢？
首先要做的工作是根据岗位说明书和作业指导书对现有岗位进行有效的岗位分析，提取该岗位的核心胜任技能及关键技能；其次，对目前在岗员工的知识和技能进行测评，找出改进点；再根据改进点进行培训课程设计。
这是以胜任岗位、改进目前工作为目标的课程设计方式。
课程设计、课件的内容，课程的审核评估会根据培训目标的不同而发生改变。
讲师是课程的演绎者，主要职责是将该课程的核心精髓传达给学员。
一个好的讲师必须对课程涉及到内容有很深刻的了解，同时配合适当的授课技巧。
如：
技术类培训课程的讲师首先必须是一个技术专家，对该项目有充分的了解，培训部门能够帮助他完成的仅仅是改善授课技巧。
有了制度的保证，完成了课程的编、导、演，接下来的任务就是培训评估。
培训评估是目前的最受企业关注的问题。
没有评估的培训很容易就变成了“赔训”，无法达成预先设定的培训目标。
我设计的评估包括两个部分课程评估和培训效果。
课程评估又可以分为课程内容评估和授课效果评估。
课程内容评估主要是评估课程内容是否与培训目标相吻合，是否体现了培训的目标；采用量化关键指标的评估方式。
授课效果评估主要是评估讲师的授课技巧和演绎方式是否能被学员所接受；采用问卷调查的方式。
培训效果评估的关注点是员工知识和技能的提升，采用的是书面考核和训前训后的两次测评的数据差的形式来完成。
最后是培训的形式和内部讲师建设。
培训通常是由内部培训和外部培训相结合来完成的。
其形式不仅仅是通常意义上的课堂授课，还包括目前流行的沙盘模拟，情景演示，户外拓展。
当然不能忽略传统的师带徒、日常工作中的工作指导和指引也是非常理想的培训形式。
有选择的引入外部培训，选择合适的培训方式，对于促进企业内部的知识更新和思想冲击能起到非常重要的作用。
内部培训应该在整个培训过程中占有较大的比重，这样既有助于节约企业的成本，又防止了企业核心机密的外泄，同时形成学习型组织的氛围。
更重要的是，企业的核心技术在企业内部的传播防止了关键员工离职对企业造成的损失。
建立内部讲师制度的重要性由此可见。
建立内部讲师队伍的难点在于无法充分的调动讲师的积极性。
这个问题可以通过分析需要层次理论把握人的核心需求的形式来改善，建立一套合理的讲师管理办法和激励机制来解决。
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