战略管理第版补充案例.docx
《战略管理第版补充案例.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《战略管理第版补充案例.docx（22页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
战略管理第版补充案例
《战略管理》（第4版）
补充案例和文献集
延伸阅读3-1
环境多变，企业苦练内功就够了吗？
美国上市企业的绩效差异，在近30年压倒性地来自系统性和动态性因素。
最近，加拿大温莎大学的郭广瑞教授研究发现：
1979年－1996年，美国上市企业间绩效差异来源中，55.08%来自静态要素的影响（包括公司管理是否有效、行业竞争程度、业务运营效率等）。
而44.92%来源于动态要素的影响（包括外部影响等）。
然而在1995年—2012年，动态因素上升到了83.42%。
可见，美国上市企业间绩效差异的来源，在近30年越来越多地来自系统性和动态性因素。
企业面临哪一种“不确定”？
《共演战略：
重新定义企业生命周期》作者路江涌认为，只关注独立静态要素，不能反应企业间竞争差异。
如果只关注重要资源的作用，就不能适应多变的外部环境。
如何理解“复杂”二字呢？
路江涌认为，复杂=不确定性×不连续性，包括发展方向的不确定性和发展路径的不连续性。
前者表示“往哪儿去”，后者指的是“如何去”。
如果按照高低的程度划分，企业就会面对四种情况：
1.恒常（不确定性和不连续性双低）
2.无常（高不确定性、低不连续性）
3.动荡（低不确定性，高不连续性）
4.混沌（不确定性和不连续性双高）
对企业家而言，发展方向不确定性高，意味着需要有更大的格局，在选择正确大趋势的前提下不断调整具体方向。
而发展路径不连续性高，意味着要有更远的视野，不仅要看到前进路上的障碍，更要看到越过障碍之后的前途。
分析情况，对症下药
当然，对于大部分企业而言，“恒常”状态不再是常态，“无常”、“动荡”、“混沌”成为新常态，企业应该从自身情况出发，采取不同的应对战略。
1.动荡——“愿景式战略”
路江涌认为，当企业内外部环境处于“动荡”（低不确定性，高不连续性）状态时，企业家可采取“愿景式战略”，即带领企业朝着目标进发，并利用远大的使命和愿景，引导企业克服发展路上的不连续性。
例如，阿里巴巴创立早期，不少人已经意识到网上购物是方向，但在实现路径并不明朗的情况下，马云仍然依靠“让天下没有难做的生意”的价值观，不断完善互联网基础设施，最终获得成功。
2.无常——“涌现式战略”
当企业处于“无常”（高不确定性、低不连续性）状态时，更适合“涌现式战略”。
指通过简单的规则激发复杂的集体行为，发挥组织的学习能力和自下而上的活力，从而适应不确定的外部环境。
海尔把过去雇佣下的执行者，转变成了动态的创业合伙人，其“小微公司”、“员工创客化”，就是最典型的代表。
3.混沌——“适应式战略”
而当企业处于“混沌”状态时，应采取“适应式战略”，即适应环境变化，不断调整自己的发展方向和做事方式。
通俗来说讲，“就是脚踩西瓜皮，滑到哪里是哪里。
”以“罗辑思维”为例，早期罗振宇依靠自身知名度，不断创造自媒体电商的销售纪录，并曾有4秒钟卖出一辆标价25万汽车的纪录。
随后罗振宇在2015年面临发展方向和发展路径不确定的情况下，转移到了“知识付费”领域，后来也被证明这一步棋走对了。
资料来源：
谢丹丹：
《环境多变，企业苦练内功就够了吗？
》，载《中外管理》，2018（6），第130页。
思考题：
如何区别影响企业发展的静态要素与动态要素？
如何理解外部环境的多变性？
企业应如何应对环境的复杂多变性？
延伸阅读4-1
“要赢，请先守护好核心领地
正如沃尔沃代表着“安全”，佳洁士代表着“防蛀”；联邦快递代表着“隔夜送达”，在一个传播过度的社会中，任何一个企业获得成功的唯一希望是要有选择地建立自己的“身份域”标签。
然而，企业如何才能在一片竞争的红海中构筑自己的身份域认知，又如何能够维护其身份域的核心竞争力？
本刊邀请武汉大学邓新明教授详解。
商场如战场，在没有硝烟的“商战”中，任何一家企业都有自己的核心领地，“犯我（核心）领地者，必诛之”同样适用于商战情境。
《战狼2》《红海行动》等战争影片的爆红，激发了国人昂扬高涨的爱国情怀。
“犯我中华者，虽远必诛”的口号向世人宣告，只要谁敢侵犯我国领土半步，必将遭到我们坚强有力的反击！
现实中，商场如战场，在没有硝烟的“商战”中，任何一家企业都有自己的核心领地，美国学者利文古德（Livengood）和雷格尔（Reger）称之为“身份域”（具体解析参见本刊2018年3月号《如何成为一家有“身份”的企业》）。
事实上，企业在长期的市场渗透中形成的独特身份域，必然是企业重点保护的“领地”，当然这也是竞争对手最觊觎的攻击方向，企业不能掉以轻心。
如果在核心领地出现任何“差错”，企业经营将会变得非常危险。
比如通用汽车的Chevrolet车型曾代表着“美国的心跳”，是经济型轿车细分品类的标杆，但是管理层却无限放大了这一身份域的外延，认为可以将通用汽车的产品线延伸到豪华车、运动跑车、卡车，以及任何车型。
在该策略推出之时，“定位”理论创始人特劳特就曾提出，这种错误的品牌延伸，削弱了消费者对其经济型轿车品类认知阶梯中的地位。
很快，通用汽车在整个竞争力所构筑的防御体系中就让竞争对手找到了有效的攻击“点”。
在经济型轿车品类中，Chevrolet在消费者心目中所占据的关键认知位置也被本田、丰田等日本经济型轿车品牌所取代。
这也说明，任何一家企业对于核心身份域需要长期的精心呵护与坚守。
反之，如果竞争对手攻击其核心战略领地，也一定要进行迅速且强有力的反击。
从这层意义上说，“犯我（核心）领地者，必诛之”同样适用于商战情境。
这一结论也是符合产业经济理论所认为的“交战双方的‘战场’越远离企业身份域所在的业务领域，企业将越安全”的观点。
比如，沃尔沃汽车被认定是一个安全主导的企业，若福特汽车在安全方面发动对沃尔沃的进攻，那么福特也会遭到沃尔沃强烈的“报复”。
资料来源：
邓新明：
《要赢，请先守护好核心领地》，载《中欧商业评论》，2018（4），44-49页。
思考题：
如何理解企业的核心身份域？
企业应如何构建并保护自身的核心领地？
延伸阅读5-1
名创优品：
“围猎”大牌
无论零售业玩出多少花样，产品优质且拥有高性价比永远都是俘获消费者的利器。
名创优品自诞生之日起便一直争议不断，无论是支撑其扩张的买断加盟模式还是在产品设计及产地上打的“擦边球”，都存在暧昧不明之处。
但不管怎样，这家自2013年9月成立后已在全球开出2000多家实体店铺、年销售额达到120亿元的企业是一个令人无法忽视的存在，它所代表的模式对传统零售链条带来了实实在在的触动。
“名创优品撕掉了最后的一层纸，即零售终端价格的虚高，一是渠道的陈旧与沉重，二是品牌商对价格的贪婪控制，把这两个打掉，价格的空间就突然出现了。
竞争的要点也许真的不在线上或线下，而是工厂到店铺的距离。
”
以上是知名财经作家吴晓波在2015年说过的一段话，为当时刚刚创立一两年的名创优品作了给力的背书，也道出了名创优品模式的核心。
传统零售在电商冲击下被唱衰多年。
论及成本，线上与线下差异并不大，电商的价格空间主要来源于供应链条的高效。
传统零售产业链条存在大量中间环节，层层分利导致零售终端的商品价格被大幅推高，品牌方对高溢价的追逐更是加剧了这一点。
名创优品的供应链模式是从原本以外销为主的国内制造工厂直接采购定制商品，加工完成后送往各地店铺，将整个链条大大缩短。
名创优品算是行业内的先行者，采取类似模式的品牌或平台在近两年越来越多地出现。
2017年12月，本刊用一个焦点专题的篇幅，围绕名创优品、网易严选、必要商城、米家的有品等数家最具代表性的品牌或平台，对这一现象进行了探讨。
这批平台将“大牌品质、平民价格”作为旗帜，尽管模式之间存在差异，但都不约而同地将矛头指向了传统供应链低效导致的品牌高溢价，声称要让曾经“憋屈”的消费者们过上“没那么贵”的品质生活，我们将其统称为“大牌围猎者”。
这批围猎者在某种程度上都带有品牌商的属性，对产品有较强的控制力，从本质上看赚的是供应链的钱。
其模式特点包括：
利用线下（如名创优品利用特殊加盟模式迅速开店）或线上（网易利用自身产品矩阵传播严选）的流量优势打造自有品牌，通过厂家直送减少流通环节，降低渠道成本；利用品牌定价权刻意追求低加价率或低毛利，进一步降低终端商品的价格；产品讲究设计和品质，在每个品类中推出少量精选商品，降低消费者的选择成本。
模式之外，其反映出的消费者需求变化也值得关注，比如以下两个观察维度。
一是所谓“生活方式”类品牌的流行。
参照日本市场的定义，名创优品以及网易严选、米家有品的商品属于“杂货”类别，特点是商品的品类和SKU数量很多，并不特意界定品类。
同时，多数品牌强调产品有较为一致的风格或调性，借以激发消费者对某种理想生活的想象，比如小米生态链负责人刘德用“peaceful”形容有品的极简风，因此又可以用“生活方式用品零售商”来概括。
这一趋势出现的背后是社会消费心理的演化。
被称作“日本消费社会研究第一人”的三浦展在其著作《第四消费时代》中描述过类似趋势：
“在第三消费社会，消费变得极其复杂，其结果就是企业和消费者都疲于消费。
消费的时候还要考虑自己到底是谁，真正想要什么，这实在太麻烦了，于是消费者决定和这些事情说再见。
因此，到了第四消费社会，像优衣库那样物美价廉、像无印良品那样除去雕饰的商品开始引领潮流。
”
作为一个研究和比照的对象，日本过去数年成长最快的主流零售业态就是生活方式品类。
在日本的购物中心，打着“生活方式”标签的零售品牌数量甚至已经超过服装品牌，出现了大创（Daiso）、ASOKO等一批规模已做得很大的生活方式品牌。
二是看似不新鲜的“高性价比”。
弘章资本创始合伙人翁怡诺指出，高性价比是这波潮流的主线。
“在之前的时代，流量被线下的百货商场垄断，大家都玩高加价率的模式，百货轻松赚了那个时代的钱。
现在，折扣变成了一个全球性的逻辑，如今美国最牛的零售业态就是折扣店，其背后就是自有品牌能力，好市多（Costco）、阿尔迪（Aldi）都是典型代表。
”在他看来，这是全球在同时演化的一个趋势，只是中国市场有一些特质，比如依靠巨大的线上流量孵化自有品牌，但内核很像，如把加价率降低，把更好的商品传递给消费者，再如无论是零售商还是品牌商，都越来越强调产品能力，等等。
无论零售业玩出多少花样，产品优质且拥有高性价比永远都是俘获消费者的利器。
关于零售业恒定不变的本质，亚马逊创始人贝索斯有一段常常被人引用的表述。
他指出，“未来10年，什么不会变”这个问题比“未来10年，什么会被改变”更加重要。
具体到行业，他说：
“在零售业，我们知道客户想要低价，这一点未来10年不会变。
他们想要更快捷的配送，他们想要更多的选择。
就算再过10年，也不可能有一个客户跳出来对我说：
贝索斯，我真的爱亚马逊，我就是希望你们的价格能再高一点，或者我爱亚马逊，我只是希望你们配送能再慢一点。
”
基于这段话再去看，名创优品模式为何能够崛起以及其生命力延续需要怎样的条件，就更加清晰了。
资料来源：
载《中欧商业评论》，2018（5），54-55页。
思考题：
名创优品面临什么样的行业环境？
是如何增加顾客价值的？
延伸阅读5-2
一家逆生长的杂志社
关停、人事地震……杂志业界总是传来坏消息，但日本出版社“晋游社”却在不断挑战这个行业一直以来的生意模式，并不断创刊新杂志。
自从2009年起，晋游社陆续创办了4册测评杂志—面向男性读者的《MONOQLO》，以及《家电批评》《LDK》《LDKtheBeauty》，这些杂志的实销率（实际销售数除以发行量）都超过60%。
截至2017年9月，其中发行量最高、以30岁女性为主要读者、刊登生活用品评测的《LDK》单期发行量已有21万册，是2012年创刊时的3倍以上，它的实销率甚至达到七八成。
在日本杂志市场，杂志的实销率一般在三四成，5成为损益点，达到6成则意味着可以靠发行盈利。
在某种程度上，它们为人们的“商品选择困难症”提供了决策依据，编辑部会自主采购或向制造公司们借用商品，“客观度”是其最重要的信任来源。
基本上，根据产品性能，这些杂志通过编辑部内部、专业人士或第三方评测机构等不同方式予以评测，像化妆品这类产品，更倾向于刊发客观性能数据；日用品这类难以量化效果的产品，它们更倾向于总结编辑与专业人士的使用经验。
这些杂志的测验项目一般为3到5项，其中又含有不同细分顶目—比如精华液产品，“使用感”项目之下包括了气味、涂抹后的粘稠感、涂抹时的感觉；“保湿力”项目需要测试不同肤质试涂后，用仪器测试10分钟后与3小时后肌肤水分含量的数值；在“成分”项目里，编辑部会向专业人士询问成分的合理度，以及检测是否真正含有商品宣称的效果的成分。
最终，商品会被分为A级至D级4个推荐等级，得到A级评价的产品中，评价最高的商品会标注“bestbuy”标签，D级评价则意味着“不推荐购买”。
这几本杂志都拒绝刊登广告，正因如此，它们获得了较大自由度—能用客观、易读、有趣的方式撰写测评，而不用顾虑厂商们的意见。
但为了与“同人志”类出版物区分，其封二、封底会刊登主编们认可的免费广告。
晋游社社长西尾崇彦表示，即便是负面评价，也尽量避免吹毛求疵、只刊登客观事实。
被刊登“负评”的厂商们不会专门跑来抱怨，但有时也会通过熟人嘟囔“别擅自测评”。
但编辑们觉得，这些评价应成为厂商们改进产品的动力。
编辑部会自费购买日用品、化妆品用于测评，有时一篇测评文章的商品采购费用就需要100万日元（约合6万元人民币），这同时也成为杂志的know-how之一—采購成本也成为模仿者的门槛。
对杂志本身而言，这些信息的价值并非“保质期一个月”，因此，这也能让晋游社通过同样内容的再编辑、Mook化（magazine+book的集合体，使用杂志性质的内容，却没有时间限制）长期销售获得第二轮收益—而且利润率更高。
至于那些单价较高的产品，比如家电类，编辑部会向厂商们申请借用来完成测评。
至于那些买回的商品—家电类产品会成为给读者们的奖品与赠品，服装、化妆品在测评完成后就会被丢掉，西尾崇彦严禁公司员工将这些完成测评的产品带回家，因为“一旦开始就再也收不住”。
晋游社在2016年10月开始在网络端尝试。
它整合4本测评杂志，推出了一个名为360.life的网站—这个网站并非杂志内容的翻版，而是将已经报道的内容，重新整合到“家电”“文具”“厨房杂货”等类似亚马逊购物种类一样的分类之下，将它们编辑成更轻松、更容易阅读的形式，以便在网络上传播。
这些文章被重新编辑，加上“选品方式”“便宜好用”“好主意”等不同标签，每天都会持续更新。
如果涉及测评信息，网络端的文章会加上测评时点信息，辅助读者判断。
它也运用了“联盟营销”的概念，在推荐商品时加入亚马逊或官网等购买链接。
西尾崇彦认为这是满足读者需求的手段，而且，为了避免直接被归为“广告”，他规定报道刊登两周后才能加上购买链接。
这些测评杂志将推出化妆品测评大奖与数据服务的日本化妆品点评网站cosme看作竞争对手，它们面向类似的消费者，但拥有完全不同的盈利模式。
资料来源：
赵慧：
《一家逆生长的杂志社》，载《第一财经周刊》2018（16）。
思考题：
晋游社是如何理解并实施差异化发展的？
其核心竞争力体现在哪些方面？
延伸阅读6-1
吉利：
在“买买买”中不断壮大
说到吉利首先便让人想起了其收购沃尔沃轿车的壮举，即使是圈外人也都耳闻过其“蛇吞象”的故事。
八年前，吉利收购福特汽车公司旗下沃尔沃轿车公司被视为中国车企“走出去”的典型案例。
实际上，吉利的全球化远不止于此，吉利的“买买买”也不仅沃尔沃汽车这一次。
海外收购开启吉利扩张模式
吉利集团的发展与其“买买买”的战略密不可分，吉利的海外收购早在十多年前便已开始。
2006年吉利收购英国锰铜（伦敦标志性出租车制造商）19.97%股份。
2009年，收购澳大利亚DSI自动变速器公司。
2010年收购福特汽车公司旗下沃尔沃轿车公司的全部股权。
2013年，收购英国锰铜控股的业务与核心资产。
2017年，收购沃尔沃集团8.2%股权，成为第一大持股股东，同时拥有沃尔沃集团15.6%的投票权。
同年收购马来西亚DRB-HICOM旗下宝腾汽车49.9%的股份以及豪华跑车品牌路特斯51%的股份，并成为宝腾汽车独家外资战略合作伙伴。
与美国Terrafugia飞行汽车公司达成最终协议，收购Terrafugia的全部业务及资产。
今年2月，吉利集团取得全球最大的商用车制造商、第二大豪华车生产商、第二大卡车生产商戴姆勒股份公司9.69%股权。
在这些收购的背后，伴随了吉利业务与业绩的全面提升。
2017年以来，在车市逆境的情况下，吉利汽车“逆流而上”将年度目标提升至110万辆，并最终取得了124.8万辆、同比增长53%的好成绩。
在汽车行业信息咨询机构JATO公布的2017年销量排名中，吉利在全球前25名车企销量中排名第19位，增幅为全球第一名；包含吉利旗下的收购品牌——沃尔沃、路斯特、宝腾后，吉利的销量排名上升至第13名。
现在吉利控股集团已经拥有吉利汽车集团、沃尔沃汽车集团、吉利商用车集团、吉利集团新业务、铭泰集团五大板块，涉及吉利汽车、沃尔沃汽车、路特斯汽车等8个汽车品牌，其中有超过一半的汽车或品牌面向国际化市场。
据介绍，吉利旗下汽车企业在上海、杭州、宁波、瑞典哥德堡、英国考文垂、西班牙巴塞罗那、美国加州均建有设计研发中心，研发设计、工程技术人员超过2万人，拥有大量发明创新专利，全部产品拥有完整知识产权。
在中国、美国、英国、瑞典、比利时、白俄罗斯、马来西亚建有世界一流的现代化整车工厂，产品销售及服务网络遍布世界各地。
通过收购获得品牌提升
从冰箱行业起家的李书福转型汽车制造业初期，吉利饱受着人们怀疑的目光和言论，被认为是无颜值、无品质、无质量的低端国产车。
2010年，吉利集团收购沃尔沃轿车公司最终股权收购协议在哥德堡签署，吉利集团获得沃尔沃轿车公司100%的股权以及相关资产（包括知识产权），引起不小轰动，也自此改变了吉利在人们心中的形象。
在收购了沃尔沃轿车之后，吉利获得了沃尔沃的核心技术，同时也提升了自己的知名度，可以说不论是从产品技术还是品牌自信上都已不同于往日，一度成为自主品牌的骄傲。
从吉利正式收购沃尔沃汽车至今，已有8年时间，而对于这场曾被戏称为“蛇吞大象”的联姻，双方都是实打实的获利者，沃尔沃因此而免于破产并且得益于中国市场的打入而扭亏为盈，吉利除了提升品牌形象，还因有了沃尔沃的加盟在技术研发层面上获得很大助益。
2017年，吉利集团收购沃尔沃集团8.2%股权，成为第一大持股股东，同时拥有沃尔沃集团15.6%的投票权。
更是为这场联姻铺就了更加坚实的道路。
实际上，沃尔沃汽车和沃尔沃集团已经在一些重要领域进行了合作，比如自动驾驶、电驱技术等，随着关系的深入，这些方面将进行更多的技术共享。
在汽车金融领域两家公司可以进行更高效的整合，尤其是卡车销售中融资租赁是一种常见方式，这种方式在中国轿车市场未来几年市场规模将逐步加大。
通过收购品牌进军新市场
在全球化趋势下，闭门造车或者单纯的走合资路线显然对于做强自己的汽车工业帮助甚少。
从吉利来看，成功收购沃尔沃，对其“买买买”策略信心倍增。
全国乘用车市场信息联席会秘书长崔东树曾这样分析，通过海外的大举扩张，吉利无论在研发技术还是海外市场方面都有了长足进步，在尝到收购沃尔沃的甜头后，可以预计到的是，吉利的海外收购之路不会停止，用资本去换取技术，李书福的吉利版图仍将继续扩张。
2017年6月，吉利集团收购DRB旗下宝腾汽车49.9%的股份以及豪华跑车品牌路特斯51%的股份，并成为宝腾汽车的独家外资战略合作伙伴。
作为一个豪华性能跑车品牌，路特斯也曾与法拉利、保时捷等品牌齐名，技术储备强大。
据了解，路特斯的车其精髓就在于轻量化，而此次收购意味着，吉利可以吸收路特斯在轻量化方面的经验，并为己用。
除此之外，路特斯超强的底盘和悬架技术也会给吉利带来不小的帮助。
同时，吉利收购宝腾后，将借助宝腾的影响力进军东南亚市场，吉利控股集团常务副总裁、CFO李东辉表示：
“宝腾和路特斯的加盟将进一步完善吉利集团的全球化布局。
”这意味着吉利在未来将再度迎来一个飞跃，成为第一个在海外开启“以技术换市场”之路的中国汽车品牌。
资料来源：
贠天一：
《吉利：
在“买买买”中不断壮大》，载《中国战略新兴产业》，2018（20），32-33页。
思考题：
吉利并购战略的特点？
如何评价吉利的扩张模式？
延伸阅读6-2
UPS支招中国企业出海战略
伴随着中国汽车制造业的激烈竞争，“出海”成了不少汽车企业的一个战略选择。
同时，中国提出的“一带一路”倡议，也给中国汽车产业创造了一个巨大的出口机遇。
但是，面对不确定的环境，中国企业应该如何提升海外市场的综合竞争力？
领先的出口企业又有哪些特征和经验？
前不久，UPS中国区总裁哈罗德•彼得斯（HarldPeters）和UPS中国货运代理业务副总裁顾震中，从物流供应链层面与媒体分享了UPS对中国企业全球化之路的观察与建议。
“中欧铁路”开建的意义：
中国企业“走出去”需要依赖物流供应链的有效建立，UPS在两年前就开始推动铁路运输业务。
铁路运输和传统空运相比可以降低65%的成本，和传统海运相比速度可提高40%。
整车生产及消费变化：
中国是最大的汽车生产国，2016年生产了2,800万辆车。
随着汽车消费的增长，零部件需求的增长也非常快。
2011〜2015年，零部件出口增加了12.4%，这对中国车企来说是一个很大的机遇。
当前，中国很多一线城市在提倡共享经济，包括汽车，这将对整车的数量产生影响。
对汽车产业提供的细分业务：
UPS主要从整车、配件、售后三方面进行细分。
比如，整车企业需要统一的物流供应商，以便整合上下游供应链，并提供清关服务等；配件企业更侧重于可靠性，因为只有这样，生产商才能按计划进行生产；而售后业务则要求快速和灵活，以便及时满足客人维修使用的需求。
资料来源：
田巧云：
《UPS支招中国企业出海战略》，载《商业评论》，2018
（1），62-66页。
思考题：
汽车企业选择出海战略的背景是什么？
“一带一路”给中国汽车产业带来了哪些机遇？
UPS对中国企业全球化有何借鉴意义？
延伸阅读7-1
服饰业"黑马"瞄准"虚拟经营"
“大鹏一日同风起”。
仅近二十年功夫，在我国服饰行业冲出一匹“黑马”：
与上下游的供应商和加盟商长期合作、共赢发展，先后与“珠三角”、“长三角”和湖北、山东等地近500家产能强大、技术力量雄厚、产品质量过硬的生产厂家合作，在全国各地拓展了近8000家销售网点，遍布全国31个省市区。
它就是以虚拟经营为特色、引领系列休闲服饰潮流的——森马集团。
1996年12月18日，退伍军人出身、初尝经商创业甜头的邱光和在掌握大量服装市场第一手材料，研究、分析、捕捉服装流行趋势的基础上，把开拓的服装类别准确定位于休闲服，使清新时尚的“森马服饰”很快在服装市场上脱颖而出，迅速占领了市场制高点。
2000年初，面对全球经济一体化大浪潮，邱光和深思熟虑后树立“虚拟经营”的新理念，积极探索这一新经营模式，运用品牌文化推进营销网络化。
它一改传统的生产经营模式，淡化生产工人、制造车间、机器设备、压缩制造端的资金成本，通过专业化分工、协作化生产，将“制造链”转移到专业生产企业，企业经营重心转向品牌经营、研发设计、人才建设、市场开拓等方面。
到2000年底，这一新型的“空手道”经营模式使森马服装品牌迅速在全国打响，知名度急剧攀升，在全国各地的加盟店增到320家，全年系统销售总额达1.73亿元。
森马进而确立先树品牌抢占市场、再创名牌图发展的经营思路，注重产品品位的提升和企业形象的提升，突出休闲文化内涵。
为此，“森马服饰”连续开发了涵盖十九大系列、近千种款式的休闲服，产品追求个性化和独特的文化品位，引领时尚潮流，展现青春活力，深受消费者青睐。
通过品牌延伸创立的balabala童装品牌，连锁网点遍布祖国的大江南北。
继后，产业链扩展至鞋和饰品领域，产品涵盖127个品类。
2011年3月11日，“森马服饰”在国内A股上市，市值在国内服装行业中名列前茅。
如今，森马
升级会员 