精讲班第01章企业战略与财务战略.docx

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精讲班第01章企业战略与财务战略

第1章企业战略与财务战略

第一部分本章内容、复习重点及学习目标

•本章内容重点介绍了公司战略管理关键环节,以及基本的财务战略管理策略。

战略属于比较成熟的学科,有关战略的层次、战略基本类型、战略分析基本方法、战略管理的基本类型学员需要掌握，并能够结合相关案例材料，判断和选择、分析。

财务战略作为单独一节，分析了基本的原则和内容，需要掌握主要的几种类型。

•本章教材今年没有实质性变化，仅作了完善。

第二部分本章快速学习思路

•战略管理过程为主线

–战略分析、战略选择、战略实施、战略控制

•财务战略类型、选择和内容

–扩张、稳健和防御

–经济周期、企业发展阶段

–投资、融资、利益分配

第三部分本章考点详讲

第一节内容结构图

一、战略与企业战略管理的内涵

•1.战略及其特征

–全局性、长远性、纲领性、客观性、竞争性、风险性

•2.企业战略

–企业为了实现长期的生存和发展，在综合分析企业内部条件和外部环境的基础上做出的一系列带有全局性和长远性的谋划

•企业战略管理

–在分析企业内外部环境的基础上，确定和选择达到企业目标的有效战略，并将战略付诸实施、进行控制和评价的一个动态管理过程

–特点：

关于企业整体的管理、与外部关系的协调、面向未来的不确定性、涉及企业变革

•3.战略管理要素、体系与过程

•管理要素：

产品与市场、成长方向、竞争优势、协同效应

•管理体系：

公司战略、经营战略和职能战略

•战略管理过程：

战略分析、战略选择、战略实施、战略控制

•4.愿景、使命与战略目标

–愿景：

我们要成为什么

–使命：

我们企业为什么要存在

–战略目标：

SMART原则

•企业战略管理体系

•战略管理过程

二、战略分析——外部环境分析

•外部分析：

宏观环境、行业环境和经营环境

•1.宏观环境分析——PEST分析法

•2.行业环境分析——五力模型

–行业竞争程度：

现有市场竞争（行业增长速度、集中度、差异程度与替代成本、规模经济、退出成本）、潜在竞争者（规模经济、先进入优势、销售网与关系网、法律障碍）、替代品

–市场议价能力：

客户（客户数量、替代成本、产品差异）和供应商（数量、重要程度、单个集中度）

3.经营环境分析

•企业资源分析

–有形资源、无形资源和组织资源

•企业能力分析

–企业配置资源并发挥其生产和竞争作用的能力

–研发能力、生产管理能力、营销能力、财务能力和组织管理能力等组成

•企业核心竞争力

–能为企业带来竞争优势的资源和能力

–三要素：

对顾客有价值、与企业的竞争对手相比有优势、它很难被模仿或复制

三、战略选择

•1.选择程序

–战略适宜性分析

–战略筛选：

情景分析、评级和评分、决策树

–战略的可行性分析

–战略的可接受性分析：

利益相关者态度和风险

–选择行动计划

•2.选择类型

–战略层级：

公司、事业部、职能部门

–战略发展思路：

内部、并购、战略联合

四、战略实施

•1.实施模式

–指挥型：

由上至下、较高的权威、缺乏创造力、信息归集要求高

–变革型：

高层为主、需要协助、信息归集问题、不适用环境变化企业

–合作型：

集体思考、折中现象——适用于战略内容复杂、实施过程繁琐、外部不确定性高、追求创新突破的企业

–文化型：

建立共同价值观和行为准则、员工素质高

–增长型：

通过激励增强积极主动性、自下而上、有好的战略支持系统

•指挥型和合作型更侧重于战略制定，把战略实施作为事后行为；文化型和增长型更多考虑战略实施问题

•2.实施支持系统

•组织支持系统

•资源支持系统

•管理支持系统

五、战略控制

•1.广义战略控制：

战略制定控制、管理控制、作业控制

•2.管理控制程序

–战略目标分解：

战略目标、战略规划到战略计划

–控制标准制定：

具体环节、内容、形式、水平

–内部控制报告：

控制标准、实际业绩、差异计量、差异程度、差异分析

–经营业绩评价：

非企业业绩、考虑驱动因素、内外结合、财务与非财务

–管理者报酬：

报酬结构、激励方式

•3.管理控制模式

–制度控制：

通过规章、准则等形式规范；不易量化；适合所有企业，尤其管理较差企业

–预算控制：

预算计划、预算控制、预算评价和预算激励；容易量化；预算制定难、预算刚性问题；适合所有企业，尤其管理较好企业

–评价控制：

计划、评价指标（指标选择、指标标准、指标计算）、评价程序与方法、评价报告、奖励与惩罚；强调目标而非过程；缺乏程序控制、是相对于制度与预算更高阶的控制方式；仅适用于员工具有较好企业文化和员工素质单位

–激励控制：

激励方式选择、激励中的约束（合约）、业绩评价；高层次控制模式，需要较高的管理水平和良好的经济运行环境

•四种管理模式比较

•制度控制：

万达集团高速增长与严格的制度控制、业务流程控制模式，突出执行力

•预算控制：

天士力公司通过全面预算管理实施资金的有效使用和监控

•评价控制：

中外运敦豪国际航空快递公司平衡计分卡评价控制模式

•激励控制：

长城物业集团公司经营者持股

•四种模式既是独立的，也是统一的（分别从规则、过程、目标和利益等角度控制）；激励控制授权最大，控制环境要求最高，其次是评价控制、预算控制，制度控制授权最小，控制环境要求最低

第二节内容结构图

一、公司战略的内涵

•定义：

为实现企业总体目标，对企业未来基本发展方向所做出的长期性、总体性的规划，决定了资源分配和战略方向

•强调两个因素

–一是“公司应该做什么业务”

–二是“怎样管理这些业务”

二、公司战略类型

•类型：

成长型、稳定型和收缩型

•

（一）成长型

–发展壮大企业为导向（产销量、资产、收入、利润）、最普遍采用

–密集型、一体化、多元化

•1.密集型

–定义：

充分利用现有产品或服务的潜力，强化现有产品或服务竞争地位的战略

–市场渗透战略、市场开发战略、产品开发战略

–市场渗透战略：

市场营销努力，提高现有产品市场份额

•增加销售、广告与促销；适用于成长型的市场

–市场开发战略：

现有产品或服务打入新市场

•开辟新市场和细分市场；存在未开发和饱和的市场

–产品开发战略：

改进或改变产品或服务增加销量

•大量研究开发费用；创新型和品牌企业

•2.一体化：

沿经营链条的纵向或横向扩大业务的深度和广度

–横向一体化：

企业收购、兼并或联合竞争企业的战略

•目标：

减少竞争压力、实现规模经济和增强自身实力

•途径：

购买、合并、联合

•适宜情况：

产业竞争激烈、规模经济显著、符合反垄断法规、产业增长潜力大、具备资金、人力资源

–纵向一体化：

上游和下游生产阶段扩展

•包括后向一体化和前向一体化

•3.多元化：

现有业务领域基础上增加新的业务领域

–相关多元化：

技术、工艺、销售渠道或产品等方面具有共同特点

–不相关多元化：

与现有业务领域没有关系的业务

–优点：

有利于分散风险，增强竞争力

–缺点：

分散资源、增加管理难度、资金

•

（二）稳定型战略（防御型或维持型）

•1.定义：

在业务领域、市场地位和产销规模等方面维持现状

•2.类型：

无增战略、维持利润战略、暂停战略和谨慎实施战略

•3.无增战略：

环境稳定、不存在重大问题和隐患

•4.维持利润战略：

牺牲企业未来发展为耻目前利润战略，注重短期效果忽视长期；经济不景气时可以过渡采用，不能长期采用

•5.暂停战略：

一定时期内降低企业目标和发展速度，目的是积聚能量为后面发展做准备

•6.审慎实施战略：

趋势或环境难以预测，有意识降低某战略实施进度

•（三）收缩型战略（撤退型或紧缩型）

•1.定义：

从目前战略经营领域收缩，缩小生产规模或取消生产；外界环境变化导致威胁企业生存，阻碍企业发展

•2.类型：

扭转战略、放弃战略

•3.扭转战略：

或称调整性收缩战略，当企业现有经营领域市场吸引力微弱、失去发展活力而衰退，市场份额下降，或发现更好的发展领域，从而收缩现有领域抽回资金压缩支出，转向新领域

•4.放弃战略：

或称适应性收缩战略，企业卖掉下属某个战略经营单位，或将某部门转让出售停止，这是企业在采取选择性收缩战略和扭转战略无效时采取的收缩战略。

三、公司战略选择

•

（一）影响因素

•1.过去的战略：

路径依赖与充分利用现有资源和能力

•2.选择者对风险的态度

•3.公司环境应变性：

市场环境变革的创造者、适应者和受害者（苹果、三星和诺基亚）

•4.公司文化与管理风格：

理念与价值观影响使命目标和战略选择

•5.竞争者的行为与反应：

动态竞争

•6.战略目标的实现时限

•

（二）成长型战略选择

•特征

•绝对和相对市场份额增加、

•容易获得规模经济，超过社会平均利润率的利润水平

•非价格手段竞争

•影响和创造新产品和服务满足需求，甚至主动积极影响环境

•适用条件

•宏观经济与产业状况相适应、符合政府管制规则及法规约束、公司可获得的资源相适应、与企业文化相适应

•（三）稳定型战略选择

•特征：

企业满意于现有业绩、实现自然增长（随着市场总容量增长而实现的销售额增长不属于成长型战略）

•适用条件:

市场需求及行业结构稳定、机会和威胁少；即使外部环境有利于快速增长但由于资源限制；防止恶意竞争和政府干预；规避风险

•（四）收缩型战略选择

•特征：

放弃产品和市场并退出现有领域、缩减规模及效益指标、严格控制支出控制现金流、过渡性质

•适用条件：

经济衰退、企业经营失误下的选择、企业发现更好的机会

第三节内容结构图

一、经营战略的内涵与类型

•内涵：

给定的一个业务或行业内企业区分竞争对手的方式；或在特定环境中如何营造、获得竞争优势的途径或方法

•类型：

成本领先、差异化、集中化

•

（一）成本领先：

有效降低成本获取竞争优势

–简化产品（服务）型：

非实用功能简化，如家快捷酒店

–改进设计型：

改进产品设计

–材料节约

–人工成本：

选择生产外包

–技术创新

•

（二）差异化:

提供与竞争者存在差异的产品或服务获取竞争优势

–产品：

特征、性能、耐用性、式样和设计

–服务：

送货、安装、咨询、客户体验

–人事：

训练有素的员工

–形象：

企业或品牌形象

•（三）集中化：

针对某一特定购买群、产品细分市场或区域市场，采用成本领先或差异化以获取竞争优势的战略；受制资源能力限制无法全面实施成本领先或差异化；市场细分，为某一类型细分市场提供产品或服务，包括地域、性别、年龄、收入等

–类型：

产品、顾客、地区、低占有率集中等

–实施方法：

成本集中（低成本方法为特定客户群体提供服务）、差异集中（只服务于细分市场，突出产品技术和服务特色）

二、经营战略选择

•

（一）影响因素

–明确市场竞争范围

–竞争优势来源：

低成本、独特性

•

（二）成本领先战略选择

–特征：

低成本优势获得市场地位、不意味价格最低、持续赚取超出平均水平的收益、能在行业中占主导优势地位、持续关注

–外部条件：

现有企业价格竞争激烈、产品是标准化或者同质化、产品差异化途径很少、顾客使用产品的方式相同、消费者的转换成本很低、消费者具有较大的降价谈判能力。

–内部条件：

资本能力、生产加工工艺技能、劳动监督、制造相对简单、分销系统低成本、培养技术人员

•（三）差异化战略选择

–特征：

不意味可以忽略成本、高收益水平、无法兼顾市场份额、无法满足所有客户要求

–外部条件：

产品差异且创造价值、顾客需求存在差异、类似竞争对手少、技术变换快。

–内部条件：

研发能力、质量和技术声望、历史沉淀、营销能力、部门间协调能力、为吸引人才提供必要物质设施和条件、与销售渠道有力的合作

•（四）集中化战略选择

–特征：

特殊顾客、产品线或市场为服务目标，满足其特定需要或低成本；一种是低成本集中化，另一种是差异化集中化

–适用条件

•第一，企业具有完全不同的市场用户群

•第二，在相同的目标市场群中，其他竞争对手不打算实行重点集中的战略

•第三，由于地理位置、收入水平、消费习惯、社会习俗等因素的不同，将形成专门化市场，这些市场之间的隔离性越强，越有利于专一化战略实施

•第四，行业中各细分部分在规模、成长率、获得能力方面存在很大的差异

三、职能战略内涵与类型

•1.职能战略内涵：

企业特定的职能管理领域制定的战略、不同职能部门资源配置及利用效率、突出各职能部门协同、更为具体化

•2.特征：

从属性、单一性、针对性

•3.类型：

研发战略、生产战略、营销战略、人力资源战略、财务战略

–研发战略：

进攻型战略、防御型战略、技术引进型战略及部分市场战略

–生产战略：

目标不是提供具体的产品和服务，而是在生产领域内取得某种竞争优势的能力，包括：

基于成本、基于质量和基于时间三类

–营销战略：

对企业市场营销目标、产品和市场定位、营销策略及其组合的总体谋划

–财务战略：

求企业资本的合理配置与有效使用，提高资本运营效率，增强企业的竞争优势：

资金需要量、融资、投资、分配

–人力资源：

人力资源规划、员工招聘选拔、培训与开发、人力资源管理

第四节内容结构图

一、财务战略概述

•1.内涵：

子系统、焦点是资本资源的合理配置与有效使用

•2.特征：

从属性、系统性、指导性、复杂性

•3.目标：

通过资本的配置与使用为企业创造价值并实现价值

–价值创造是指企业的内在价值

–价值实现是指通过与股东和外部投资者进行有效沟通

•4.分类

–内容划分：

可分为融资战略、投资战略、收益分配战略等

–从资本筹措与使用：

扩张型、稳健型和防御型

•

（1）扩张型

–配合一体化战略和多元化战略，实现公司资产规模扩张；财务战略特点是投资规模不断增大，现金流入流出都较多，资产报酬率下降，债务负担可能增加

–优点：

通过新产品或市场发展空间，可能带来新利润增长点和现金流；缺点：

失误导致财务恶化，甚至破产

•

（2）稳健型

–现有产品或服务市场开发或市场渗透策略，实现财务业绩和规模稳步扩张。

–尽可能提高现有资源效率，利润积累作为扩张主要资金来源，负债支持的增长较为谨慎——可持续增长

•（3）防御型

–配合公司收缩、剥离和清算活动

–尽量减少经营性现金流出，回收投资增加现金流入，削减业务和机构，节约资本支出，集中财力用于核心业务。

–公司规模降低，现金流入增加，资产报酬率提高，债务负担减轻

–该战略为将来选择其他财务战略积累了大量资金来源

•（4）财务战略选择

•基于经济周期的财务战略选择：

经济复苏期、经济繁荣期和经济衰退期

–经济复苏阶段应采取扩张型财务战略

–经济繁荣阶段应采取快速扩张型财务战略（初期）和稳健型（后期）财务战略相结合

–经济衰退阶段应采取防御收缩型（初期）和扩张型（后期）承接的财务战略

•基于企业发展阶段的财务战略选择

–初创期：

资金需求量大，经营风险高，非现金股利

–扩张期：

资金需要量大，经营风险高，适当的现金股利

–稳定期：

投资所需现金减少，经营性现金流入增加，现金股利政策

–衰退期：

现金需求量持续减少，高现金股利政策

–初创期和扩张期采用扩张型财务战略；稳定期采取稳健型财务战略；衰退期采取防御型财务战略

发展阶段

表现特征

初创期

成长期

成熟期

衰退期

竞争对手

少数

增多

开始达到稳定

数量持续减少

经营风险

非常高

高

中等

低

财务风险

非常低

低

中等

高

资本结构

权益融资

主要是权益融资

权益+债务融资

权益+债务融资

资金来源

风险资本

权益投资增加

保留盈余+债务

债务

销售收入

较少

高增长

开始饱和

增长有限甚至出现负增长

收益情况

负数

较低

增长

较高

投资回报

无

较低

较高

较高

资金需求

较大

较大

较小

很小

现金流量

负数

净现金流量为负数

净现金流量为正数

现金较为充裕

股利

不分配

分配率很低

分配率高

全部分配

价格/盈余倍数

非常高

高

中

低

股价

迅速增长

增长并波动

稳定

下降并波动

财务战略

扩张型财务战略，采取权益资本型筹资战略，实施一体化投资战略，实行零股利或低股利政策

扩张型财务战略，采取相对积极筹资战略，实施适度分权投资战略，实行低股利或股票股利政

稳健型财务战略，采取负债资本型筹资战略，实施尝试型投资战略，实行高股利、现金股利政策

防御型财务战略，采取高负债型筹资战略，建立进退结合的投资战略，实行现金股利分配政策

二、投资战略——概述

•1.内涵：

明确其投资目标、投资原则、投资规模和投资方式

•2.目标

–企业战略：

收益性目标、发展性目标和公益性目标

–财务展战略：

收益性目标，投资效率和资本增值

•3.原则：

集中性原则、适度性原则、权变性原则和协同性原则

•4.地位与作用：

导向性、保证性、超前性和风险性

•投资战略选择根据投资方式、投资时机、投资目标等不同可产生不同的战略选择

•1.直接投资

•提高规模效益的投资战略

–规模经济，考虑生产技术特点、市场需求、资源和管理水平

•提高技术进步效益的投资战略

–生产率提高实现价值创造，技术创新、改造和引进

•提高资源配置效率的投资战略

–适中型、保守型和冒险型资产组合

•盘活资产存量的投资战略

•2.间接投资：

投资策略选择和投资组合规划（如投资一种还是多种组合；追求高收益和稳定型）

•3.投资时机

–侧重于初创期，兼顾成长和成熟期：

具有开发实力和创新意识

–侧重于成长期和成熟期几乎放弃初创期和衰退期：

稳定获利

–均衡分布于4个阶段：

综合实力强

–侧重于初创期和成长期而放弃成熟期、衰退期：

开发能力强生产能力弱

•4.投资期限：

长期投资战略、短期投资战略及投资组合战略

三、融资战略

•1.内涵：

根据企业内外部环境与发展，适应整体发展战略和投资战略的要求，对融资目标、原则、结构、渠道与方式进行长期系统筹划

–目标：

总任务，包括数量和质量，以及稳定性、灵活性、成本

•2.作用

–有效支持投资战略：

规模、时机、成本和风险都直接影响投资战略

–影响获利能力：

融资成本、优化资本结构改进资本成本率、信息传递与公司价值

–影响偿债能力和财务风险

•3.战略选择

•

（1）原则

–融资低成本原则

–融资规模合理原则

–融资结构优化原则：

抵税、融资成本、折现率

–融资时机最佳原则：

外部环境

–融资风险可控原则：

考虑经营风险与财务风险双重影响，具体涉及信用风险、市场风险、金融风险、政治风险——可控性原则与危机管理

•

（2）类型

–基于融资方式战略选择：

内部融资、债权融资、股权融资和资产销售融资

–基于资本结构优化的战略选择：

债务与股权、内部与外部、长期与短期

–基于投资战略的融资战略选择

•①快速增长和保守融资战略：

价值创造最好方法是增加投资，选择促进增长的战略

•方法：

保守财务杠杆保证企业继续融资能力、低股利支付（增加内部支持增长的资金）、保持流动性、举债为先、股权最后

•②低增长和积极融资战略：

利用负债为股东创造价值，尽可能借入资金，回购股票

•方法：

利息抵税效应、股票回购信号、高额利息降低代理成本

四、分配战略

•1.广义与侠义：

企业收益分配战略和股利分配战略等

–固定分配与弹性分配

–分配顺序与风险承担、权力分配

•2.股利分配战略目标

–促进公司长远发展（分配取决于公司发展）

–保障股东权益（中国公司案例）

–稳定股价（稳定的股利支付额）

•3.原则

–

（1）股利分配战略应优先满足企业战略实施所需的资金，并与企业战略预期的现金流量状况保持协调一致——企业生命周期与股利政策、财务战略与股利政策

–

（2）股利分配战略应能传达管理部门想要传达的信息，尽力创造并维持一个企业战略所需的良好环境

–（3）股利分配战略必须把股东们的短期利益——支付股利，与长期利益——增加内部积累很好地结合起来。

•4.影响因素

•法律因素

–资本限制：

不能减少资本，保障债权人利益，尤其银行

–偿债能力限制：

债权人利益为先，英国石油公司BP

–内部积累限制：

既要保留盈余，又不能过度保留，如减少股利增加保留盈余来提高股价，进而获得税收好处；部分国家对过度增加保留盈余附加征收

•债务合同条款

–营运资金比率限制

–新增利润要求

–累计优先股利为先

–目的是保护债权人和优先股股东利益

•股东类型因素

–为保证控制权而限制股利支付

–为避税的目的而限制股利支付

–为了取得收益而要求支付股利

–为回避风险而要求支付股利

–不同的心理偏好和金融传统

•经济因素

–现金流量因素

–筹资能力因素

–投资机会因素

–公司加权资金成本

–股利分配的惯性

•5.类型

–剩余股利战略：

优先考虑投资需要——不稳定

•剩余股利政策是企业在有良好的投资机会时，根据目标资本结构测算出必须的权益资本，首先将税后利润满足权益资本需要，而后将剩余部分作为股利发放的政策。

剩余股利政策有利于企业目标资本结构的保持。

•特点：

•1、保持理想的资本结构，使综合资本成本最低；

•2、满足企业增长需要；

–

（1）剩余股利战略

•以下关于剩余股利分配政策的表述中，错误的有（）。

•A.主要依靠股利维持生活的股东和养老基金管理人会不太赞同剩余股利分配政策

•B.采用剩余股利政策时，公司的资本结构应保持不变

•C.所谓剩余股利政策，就是在公司有着良好的投资机会时，公司的盈余首先应满足投资方案的需要。

在满足投资方案需要后，如果还有剩余，再进行股利分配

•D.采用剩余股利政策时，公司不能动用以前年度的未分配利润

•【答案】BC

–

（2）稳定或持续增加的股利战略：

股利分配保持不变或稳定按固定增长率增加——稳定性高

–（3）固定股利支付率战略：

每年盈余的固定百分比——不稳定

–（4）低正常股利加额外股利战略：

较低的经常性股利额并考虑特殊情况

–（5）零股利战略：

所有盈余都留在企业

本章主要知识点总结

•一、公司战略模块

•战略分析类型：

PEST、五力模型、核心竞争力

•战略选择类型

–公司战略类型：

成长（密集、一体化、多元化）、稳定（无增、维持利润、暂停、谨慎实施）、收缩（扭转、放弃）

–经营战略类型：

成本领先、差异化、集中化

•战略实施类型：

指挥、变革、合作、文化、增长

•战略控制类型：

管理控制四种方法（制度、预算、评价、激励）

•二、财务战略模块

•财务战略分类

–内容（融资、投资、分配）

–投融资角度（扩张、稳健、防御）

•财务战略选择

–基于经济周期：

复苏阶段、繁荣阶段

（2）、衰退阶段

（2）

–基于企业发展阶段：

初创期、成长期（扩张）、成熟期（稳定）、衰退期

•融资战略选择

–融资方式：

内部融资、股权、债权、资产出售

–资本结构

–投资战略：

快速增长和保守型融资、低增长和积极融资

•分配战略

–剩余股利、稳定或持续增加股利、固定股利支付率、低正常股利加额外股利、零股利

第四部分案例资料

案例资料

（1）

•

（1）KD公司是一家具有百年历史的跨国企业，多次