房地产成本管理策略与方法.docx
《房地产成本管理策略与方法.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《房地产成本管理策略与方法.docx（24页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
房地产成本管理策略与方法
成本管理策略与方法
2010年11月
前言
永恒的主题成本——效益
统一的共识全员参与——强化管理
中心的思想控源头——严监管——达目标
目录
一、CS01表编制4
二、概念性方案设计6
三、方案设计7
四、CC02表编制9
五、扩初设计10
六、施工图设计12
七、专业设计13
八、选材15
九、工程量清单编制17
十、CC03表19
十一、供应商选择21
十二、招标（注：
主要针对工程类）23
十三、评标（注：
主要针对工程类）25
十四、定标26
十五、签订合同与执行28
十六、设计变更和现场签证29
十七、合同变更32
十八、计量支付33
十九、结算35
二十、尾款和维保核对与支付36
一、CS01表编制
1、目前存在问题点：
1）成本测算与产品定位未能有效结合
2）成本测算与指导设计脱节
3）成本测算缺乏较准确的市场调研依据（有拍脑袋现象），且总体成本标杆偏松，未能实现“前紧、后合理”的控制期望
2、解决问题关注点、实现目标：
1）关注点：
如何在满足竞争策略、产品定位、质量标准下确定最佳成本结构、实现投入产出的产品价值最大化？
2）目标：
CS01的成本结构合理（与产品定位一致）、成本测算数据有市场竞争性（数据来源可靠），能够有效指导方案设计。
3、落实途径、原则、措施：
1）建立并不断完善成本数据库、产品标准化部品库，为CS01表编制提供可靠的信息来源。
包含：
各地区政府行政收费标准；
各地区基础设施收费和建造标准；
各类产品（本集团、其他企业）建安造价指标；
各地区主要建筑材料价格信息；
产品标准化部品库（按健康住宅技术标准配置、顾客界面材料部品标准配置、系统工程标准配置、机电设备标准配置，以设置企业内部产品标准）
2）按照《项目策划报告》中描述的产品特性及产品市场造价信息（含政府规范部门批准基本数据指标），以“投入产出最大化”为原则编制CS01表；
3）CS01表按二级科目设置编制，以大框架结构成本指导/倒逼方案设计。
其中：
CS01表中基本造价信息和标准化部品清单应作为指导设计的标准，写入方案设计任务书，在方案招标文件和合同文件中体现。
4、管理工具清单和使用原则：
1）管理工具清单：
管理工具
责任单位
项目策划报告
集团产品研发部（项目策划端口）
成本数据库
集团成本合约部（牵头），
地区成本合约部共建
产品标准化部品库
集团产品研发部（研发端口）
CS01表
集团产品研发部（项目策划端口）为主，集团成本合约部参与编制/会稿
2）使用原则：
✧根据项目策划报告，调用成本数据库和产品标准化部品库，编制工程成本数据；
✧计算“三税、三费”和售价，测算毛利率和净利率，进行投入产出分析；
二、概念性方案设计
1、目前存在问题点：
CS01的指导性未能体现，概念性方案的设计和评审缺乏定量的价值工程分析（投入产出比分析），收益与成本的匹配检视环节未得到重视。
2、解决问题关注点、实现目标：
1）关注点：
概念性设计是否符合项目策划报告中的产品定位要求和投入产出比要求，设计的基本信息数据是否匹配CS01表？
2）目标：
CS01指导/倒逼设计，在设计中（尤其是总平布局）综合考虑成本要素，以规划条件为基础，通过价值工程分析评价获得最佳投入产出比。
3、落实途径、方法、措施：
1）在设计过程中，及时检视概念性方案的基本数据指标是否符合项目策划报告中产品定位的要求（包含：
产品卖点、户型、质量、成本之间是否匹配）
2）在设计评审中，进行概念性方案设计的价值分析，以及对照CS01表进行成本匹配性的分析。
其中：
概念性方案设计的价值分析，含对设计边界条件，宗地现状、市政管线、公共设施以及不同地域不同产品的布置的价值分析，有效控制不可销售的公建及配套建设面积，避免重复建设。
4、管理工具清单和使用原则：
1）管理工具清单：
管理工具
责任部门
价值工程分析套表（概念性方案阶段）
（注：
开发时间待定）
集团产品研发部（牵头）
集团成本合约部
CS01表
集团产品研发部（项目策划端口）为主，集团成本合约部参与编制/会稿
2）使用原则：
✧概念性方案评审之前，必须要对照CS01进行成本检视，及相关价值工程分析；经方案评审会审议后，将修订意见反馈给设计单位进行设计优化。
三、方案设计
1、目前存在问题点：
1）（同上）CS01的指导性未能体现，方案的设计和评审缺乏定量的价值工程分析（投入产出比分析），收益与成本的匹配检视环节未得到重视。
2）缺乏方案设计基本概算，以体现产品的基本性价比。
3）未能充分考虑和体现三个成本层次方面：
大方案体系成本、隐性方案设计成本、可售面积成本。
2、解决问题关注点、实现目标：
1）关注点：
方案设计中是否充分结合了最佳成本结构的考量（基本户型的配比、各产品的合理布局、结构形态、顾客界面等）？
2）目标：
在满足产品定位和安全的前提下，优化结构工程，利用技术方案实现成本最优。
3、落实途径、方法、措施：
1）对设计实施全面的过程管理，以下三个动作必须成为方案设计的法定动作：
✧设计任务书中必须有限额指标；
✧设计过程需要专业造价公司进行过程监督与成本测算；
✧设计完成之后，由专业造价公司编制方案设计基本概算，并经我方审查；
2）落实方案设计负责人的工作责任制，确保产品成本的优化组合
3）通过方案评审和价值工程分析控制投入产出比、产品的性价比，以及顾客界面的良好体现。
4、管理工具清单和使用原则：
1）管理工具清单：
管理工具
责任部门
价值工程分析套表（方案阶段）
（注：
开发时间待定）
集团产品研发部（牵头）
集团成本合约部
CC02表
集团产品研发部（项目策划端口）为主，集团成本合约部参与编制/会稿
2）使用原则：
✧方案设计概算（CC02底稿）由产研部委托造价咨询公司编制。
✧方案评审之前，必须要对照CS01进行成本检视，及相关价值工程分析；经方案评审会审议后，将修订意见反馈给设计单位进行设计优化。
四、CC02表编制
1、目前存在问题点：
1）CS01与CC02关联不密切，回溯性成本检视工作缺位；
2）CC02表未遵从“成本从紧”的原则
3）CC02表会稿、评审制度未得到完全落实
2、解决问题关注点、实现目标：
1）关注点：
如何建立CC02与CS01的检视机制，如何发挥CC02对扩初和施工图设计的指导作用？
2）目标：
CC02表指导/倒逼扩初和施工图，扩初和施工图限额设计务必到位。
3、落实途径、方法、措施：
1）在方案设计基本概算的基础上，编制与完善CC02表；
2）CC02表编制至二级科目，其数据有限开放
3）CC02表必须经设计、成本会稿，将方案设计成果与成本的匹配性作为主要评审依据之一，提交项目实施会审议、定稿
4）严格落实贯彻CC02倒逼扩初和施工图设计的要求
4、管理工具清单和使用原则：
1）管理工具清单：
管理工具
责任部门
CC02表
及相应的建造部件标准清单
集团产品研发部（项目策划端口）为主，集团成本合约部参与编制/会稿
2）使用原则：
✧工程量的编制依据方案设计的计算与预估，综合单价按项目当地建筑市场基本报价为参考，按照GB50500-2008标准规范编制
✧CC02表及相应的建造部件标准清单由产研部会同集团成本合约部编制
五、扩初设计
1、目前存在问题点：
1）围绕成本出发点管理扩初设计不够，产品与成本匹配度不高
2）扩初设计未经过评审，成本优先原则未能体现
3）扩初设计缺乏有效价值工程分析
2、解决问题关注点、实现目标：
1）关注点：
扩初设计成果是否符合CC02，是否实现倒逼成本要求？
2）目标：
对扩初设计成果进行有效的价值工程分析，分析投入产出的最佳结合点
3、落实途径、方法、措施：
1）实施扩初设计概算：
用以检验限额设计的实现，并检视建造成本与CC02表符合性
2）扩初设计图纸的各专业技术评审：
通过评审找到可优化的目标，以及在施工图阶段应克服的问题和须深化的节点
3）扩初设计图纸的价值工程分析：
对节点材料使用和系统设备工程的功能与成本匹配性分析，找到提高功能减低成本或提高功能不增加成本的渠道和方法
4、管理工具清单和使用原则：
1）管理工具清单：
管理工具
责任部门
价值工程分析套表（扩初阶段）
（注：
开发时间待定）
集团产品研发部（牵头）
集团成本合约部
2）使用原则：
✧扩初设计概算表，由设计单位编制
✧扩初设计内审各专业技术意见，重点为结构工程、建筑装饰工程、系统与设备工程意见，地区设计部汇总各专业意见并向设计单位提出修改意见
✧价值工程分析主要以产品功能和成本配比分析，价值工程分析结论作为设计单位修改设计的依据
六、施工图设计
1、目前存在问题点：
1）CC02表指导/倒逼施工图设计的要求未能落实
2）施工图设计阶段价值工程分析不到位
3）施工图限额设计指标难以落实
2、解决问题关注点、实现目标：
1）关注点：
施工图设计成果能否受控于CC02，目标成本落实到预设成本范围
2）目标：
监控施工图设计成本，以施工图设计编制工程量清单，以建筑市场价格预估施工图造价，实现施工图造价成本受控
3、落实途径、方法、措施：
1）在与设计单位签订合同时将“施工图设计质量”（施工图设计经济技术指标一览表）列入合同条款，明确施工图各项限额指标必须符合要求；
2）施工图各专业设计必须检视各项指标的图纸落实情况，若预算指标符合CC02表指标要求，则接受设计成果，若预算指标大于CC02表指标要求，则重返设计优化
3）落实施工图设计负责人的工作责任制，确保各项设计指标的落实
4、管理工具清单和使用原则：
1）管理工具清单：
管理工具
责任部门
施工图设计经济技术指标一览表
地区设计部（牵头）、工程部、成本合约部
价值工程分析套表（施工图阶段）
（注：
开发时间待定）
集团产品研发部（牵头）
集团成本合约部
2）使用原则：
✧《施工图设计经济技术指标一览表》用以明确施工图设计各项指标
✧《施工图价值工程分析》主要以产品功能和成本配比分析，提高产品功能及产品附加值为主要分析要点，价值工程分析结论作为设计单位修改设计的依据
七、专业设计
1、目前存在问题点：
1）各地区分别自行委托设计，专业设计没有统一标准，缺乏成本评价
2）专业设计委托设计不规范，无价值工程分析，无专业设计概算
3）专业设计施工图未经过内部技术评审，导致设计变更过多，成本失控
2、解决问题关注点、实现目标：
1）关注点：
是否按照专业标准化原则和成本优先原则统一配置系统和设备，在，产品档次标准及实现的基本功能是否在对外委托设计时得到明确？
2）目标：
专业设计任务书明确限额设计要求，并要求设计单位编制设计概算，设计概算需经过审核后，用以考核设计单位
3、落实途径、方法、措施：
1）集团产研部制定多方案系统工程和专业专项工程标准，制定统一的设备配置方案
2）对外委托设计时应在设计委托书中明确限额设计指标和委托设计基本标准，限额设计专业工程造价指标限定在成本标准的85%以内，并要求设计单位提供设计概算进行审查，以作为考核限额设计的依据，并确保专业设计投资成本在CC03表内
3）专业设计施工图需进行内部评审（特别是系统工程），且美佳物业公司应提前介入系统工程评审，防止竣工交付使用发生的功能性不足或过剩问题，而导致工程整改费用的不断发生
4）专业设计施工图需进行价值工程分析，在总成本限定在CC03表内的前提下，提高产品价值、降低成本。
或以投入产出为基本原则，实现顾客价值的最大化，投入成本的最优化
4、管理工具清单和使用原则：
1）管理工具清单：
管理工具
责任部门
专业设计标准
集团产品研发部
系统设备配置标准清单
集团产品研发部
专业设计概算表（对照CC03）
地区成本合约部
价值工程分析套表（专业设计）
（注：
开发时间待定）
集团产品研发部（牵头）
集团成本合约部
2）使用原则：
✧“专业设计标准”以集团产研部制定的标准为基础，且产研部按产品定位标准配置
✧专业设计施工图内部评审：
地区设计部牵头，组织工程、成本专业人员及美佳物业对专业施工图进行内部评价和价值工程分析，结论供设计单位修改
✧专业设计概算经过审查，精度不得小于90%
八、选材
1、目前存在问题点：
1）地区需求不明确，且申请时间滞后，造成无充分时间准备启动招标采购程序
2）选择材料通用性、标准化程度不够，造成采购成本加大
3）选择材料品种过多，且没有材料替代备选方案造成建安成本控制困难
2、解决问题关注点、实现目标：
1）关注点：
需求清单明确、材料通用性高、材料需求计划安排及时
2）目标：
根据项目开发计划，制定明确的材料需求计划，在设计阶段注重材料的标准化和通用性
3、落实途径、方法、措施：
1）地区公司应明确材料需求（技术标准、成本标准、时间、数量等），提前编制并上报采购计划，避免因多次采购而造成工期延误和成本监控难度加大
2）集团产研部加快开发“工程材料使用标准”，加快制定统一的材料配置方案，使得材料集中批量采购具有优势，集中采购成本降低
3）在设计中优先考虑通用性材料的使用，特别是水电材料和一般性的装修材料。
避免设计采用材料品种过多，而且使用量偏少，而造成投标标价材料价居高不下，建造成本加大，成本监管难度加大等问题
4）制定材料替代备选方案：
当项目地区市场无法采购到指定材料时启动应急替代方案，满足施工工期的要求（由于可替代材料市场价格的透明度，对集中采购和招标采购的成本控制具有可操作性）
4、管理工具清单和使用原则：
1）管理工具清单：
管理工具
责任部门
材料需求计划清单
地区工程部
部品材料标准化方案
集团产品研发部
通用材料和材料替代方案
集团产品研发部
2）使用原则：
✧“材料需求计划清单”由地区工程部根据项目开发进度编制提供
✧“材料标准”以集团产研部制定的标准为基础，集团产研部按产品定位标准配置，并实现在施工图设计中
✧当工程项目发生设计材料采购困难或异地采购成本加大时，地区公司应报告集团产研部启动材料替代应急方案
✧通用材料使用部位和材料替代方案由集团产研部制定
九、工程量清单编制
1、目前存在问题点：
1）工程量清单造价与CC03表（初稿）相衔接不密切，未实现检视CC03表（初稿）成本功能
2）工程量清单编制过度依赖造价咨询公司
3）工程量清单编制标准不统一
2、解决问题关注点、实现目标：
1）关注点：
工程量清单估算造价指标，以演算和检视CC03表（初稿）成本的合理性
2）目标：
主要经济技术指标以检视限额设计指标，以考核设计单位成果和实现倒逼设计
3、落实途径、方法、措施：
1）工程量清单结合建筑市场的建造价格估算造价指标以检视CC03表（初稿）数据成果，清单造价符合CC03表（初稿）造价按程序审查通过。
当大于CC03表（初稿）造价时，评估分析原因并进行有效的价值工程分析，分析评估重返优化设计
2）工程量清单统一以国家标准GB50500-2008编制，不采用各地区计价与清单结合的标准
3）规范统一工程量清单编制标准，统一规范工程量清单审核要点和主要内容
4）按照集团年度开工计划安排，统一制定工程量清单编制时间和整合技术安排编审
5）工程量清单根据编制过程发现的问题，提出优化设计建议和优化的价值工程分析，地区设计部根据上述意见会同设计单位沟通调整
6）根据工程量清单计算技术经济指标，是作为考核设计单位限额设计成果
7）工程量清单主要经济指标作为集团工程造价数据库重要来源之一，及时入库以积累造价数据
4、管理工具清单和使用原则：
1）管理工具清单：
管理工具
责任部门
工程量清单编制标准GB50500-2008
集团成本合约部
工程量清单年度编制计划表
集团成本合约部
工程量清单主要技术经济指标表
集团成本合约部
2）使用原则：
✧推广使用国家清单编制标准，由集团成本合约部统一工程量清单编制标准和审核程序
✧编制统一的清单招标规范文本
✧制定年度清单编制审核计划以整合集团成本技术力量自行编审
✧工程量清单主要技术经济指标表定时录入成本数据库，以及时积累成本造价信息和数据
十、CC03表
1、目前存在问题点：
1）CC02与CC03关联不密切，回溯性成本检视工作缺位；
2）基于CC03的成本超标预警机制未得到有效落实；
3）基于CC03的成本超标问责制未执行。
2、解决问题关注点、实现目标：
1）关注点：
每月成本月报的动态变化、成本动态预警机制发挥作用
2）目标：
将CC03作为总部对地区（项目）的考核标杆，实现成本动态预警（准确、及时），并坚决落实成本问责制。
3、落实途径、方法、措施：
1）CC03表下达后，地区公司应自行分解三级合并科目的成本细项并留足成本结算空间，分解成本细项科目的工作也是明确成本执行过程控制框架思想的过程
2）地区公司按时、准确上报成本月报，特别是“成本预测”必须客观，对超标成本（已实际发生、预计将要发生）应有原因分析，以及拟采取的措施方法；如CC03项目总成本超标，且无法通过措施控制的，地区总经理应到集团向总裁做述职报告，经集团总裁批准方能追加总成本，经批准的成本追加实行专款专用的原则，不得挪用于其他科目，追加成本使用有结余时应及时回调追加成本余额部分；
3）集团对地区成本执行情况实行不定期检查，如发现地区成本超标无法自行调整却隐瞒不报，或故意夸大事实不采取积极措施消化超标部分成本，集团经核查事实清楚后将做通报处理，并问责至责任人。
4）对于成本控制不力的地区，坚决落实成本问责制，地总是第一责任人。
4、管理工具清单和使用原则：
1）管理工具清单：
管理工具
责任部门
CC03表
集团成本合约部为主，地区成本合约部配合
成本月报
地区成本合约部
总成本追加申请表
地区成本合约部
2）使用原则：
✧如CCO3表超过CC02标杆且设计方案无法优化，需将CC03还原至总裁审批，CC02表不做相应调整;
✧成本超标需经地总审核报集团审批，总成本超标时每项成本实行单批原则处理。
✧实行地区成本月报责任人制度，第一责任人为地区成本合约部高经
十一、供应商选择
1、目前存在问题点：
1）供应商资格审查及入库管理流于“形式化”（如：
入库标准不统一、供应商考察不规范、考察评价报告应付了事等）；
2）供应商库的日常维护工作未执行到位（信息没有及时更新，没有向地区开放共享功能）；
3）供应商履约后评估管理未执行到位。
2、解决问题关注点、实现目标：
1）关注点：
如何落实、规范供应商入库管理与履约评价管理？
2）目标：
真正落实供应商入库管理流程，优化供应商履约评价管理以及供应商库维护的程序和方法，吸引足够多的、符合要求的投标单位加入供应商库。
3、落实途径、方法、措施：
1）完善供应商入库标准（资质审查标准），坚持“高度开放”和“严把准入关”的原则，做好供应商资格审查工作；
2）根据合同清单进行供应商分类整合（全国性、区域性），各类不少于4-6家；同时，由集团总部负责准入审批。
供应商考察小组的构成与决策机制（待定）
3）总部供应商端口统一负责供应商库的日常维护管理（包括信息共享等），制定供应商的评价标准，定期组织业务端口开展供应商后评估工作。
供应商后评估小组的构成与决策机制（待定）
4）供应商的考察和入库工作应尽可能前置，应尽可能避免“临到招标，才开始启动供应商考察与资质审查”的现象。
4、管理工具清单和使用原则：
1）管理工具清单：
管理工具
责任单位
供应商考察评价表
供应商考察小组
供应商履约评价表
供应商后评估小组
供应商库（通用）
总部供应商端口
2）使用原则：
✧供应商考察完毕后，由各专业供应商考察小组编制《供应商考察评价表》，作为准入审批的要件；
✧供应商履约完成后，由总部供应商端口组织各相关部门对供应商进行评价，汇总评价结果后填写《供应商履约评价表》，作为评级审批的要件；
✧各类供应商由集团总部负责审批入库，入库后由总部供应商端口统一管理、更新《供应商库》。
十二、招标（注：
主要针对工程类）
1、目前存在问题点：
1）招标计划性不够、准备仓促、在不具备招标条件的情况下被动启动招标程序；
2）招标信息公开程度不够；
3）招标文件标准不统一、招标文件审查专业分工不明确。
2、解决问题关注点、实现目标：
1）关注点：
招标计划的前置性和系统前瞻性，以及招标准备的各项工作（如招标文件质量）如何落实到位？
2）目标：
落实招标计划，规范招标文件及招标公告，明确招标文件审查分工，充分做好招标准备工作。
3、落实途径、方法、措施：
1）明确招标计划首次编制时间、以及动态滚动周期；
2）建立招标信息公开发布的多种渠道，在EIP系统上开发“招标信息发布专栏”的同时，完善集团外网的招标信息的发布；
3）明确招标文件范本及招标文件审查专业分工，规范运作并提高工作效率：
✧（限额以上工程类）招标文件商务条件审查—总部成本端口
✧（限额以上工程类）招标文件技术条件审查—总部工程端口
✧（限额以上工程类）招标文件法律事务条件审查—总部合约端口
4）确保在招标前，具有完备的招标资料，如施工图纸、成本标杆等；
5）原则上不能以各类理由进行费率和单价招标，若存在此类招标，应由地区总经理书面报告提交集团总裁特批，完成后才能启动此招标程序。
4、管理工具清单和使用原则：
1）管理工具清单：
管理工具
责任部门
招标及采购计划表
地区工程部为主
地区成本合约部配合
招标文件范本
总部合约端口
招标公告（范本）
总部供应商端口
2）使用原则：
✧工程类招标计划：
在项目开工令发出后1个月内由地区工程部编制《招标及采购计划表》，经地区总经理审批后，报总部供应商端口备案；按月度动态更新调整
✧统一使用《招标文件范本》，除通用招标条款外，还应在预留位置填写专用招标条款；
✧提前3个月发布招标信息，并提前1个月发出招标公告，统一使用《招标公告》（范本）对外发布，以此提高招标透明度，提高招标竞争力。
十三、评标（注：
主要针对工程类）
1、目前存在问题点：
1）在评标的专业方法、工作开展方式上存在较大的争议，如评标过程的澄清内容及程序、评标是前台or后台、评标小组组成；
2）在评标的时效性上，地区和总部存在矛盾；
3）在评标的质量上，地区和总部存在矛盾；
2、解决问题关注点、实现目标：
1）关注点：
如何规范评标专业方法及工作开展方式？
2）目标：
规范评标方法，完善评标工作方式，在客观公正、透明运作的基础上，提高评标专业性及评标效率。
3、落实途径、方法、措施：
1）落实招标计划，确保留有充足时间按计划评标；
2）在客观公正、透明运作的基础上，确定统一的评标方法及工作开展方式：
✧明确评标小组的构成，及职责分工，实行商务标与技术标评审分离机制，推行各专业独立的评审责任制。
✧明确招标答疑和投标澄清内容和程序；
✧集团总部作为后台评标，澄清一律通过地区成本部对外发出，总部评标人员不与投标单位直接接触。
✧提高评标过程透明度，确保评标的独立意见不受其他因素的引导和干扰。
4、管理工具清单和使用原则：
升级会员 