人力资源管理师二级内部资料理论+技能.docx
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人力资源管理师二级内部资料理论+技能
2018年11月人力资源管理师二级
《内部资料》
学习说明：
此资料包含理论知识和专业技能两场考试，老师把考试重点和答案都给大家进行了罗列，不用再去教材上找，节省大家的复习时间。
这些内容大家平时复习都已经学过，现在在理解的基础上记忆即可。
此资料老师强调是考前必看资料。
另外，第六章最后增加了法律条款的内容，请大家认真学习。
第一章人力资源规划
知识点1组织结构设计的基本理论
1.组织理论与组织设计理论的对比分析（P1）
组织理论称为广义的组织理论或大组织理论，包括组织运行的全部问题，如组织运行的环境、目标、结构、技术、规模、权力、沟通等，都属于其研究对象。
组织理论与组织设计理论在外延上是不等的，组织理论包括组织设计理论。
组织设计理论被称为狭义的组织理论或小组织理论，主要研究企业组织结构的设计，而把环境、战略、技术、规模、人员等问题作为组织结构设计中的影响因素来加以研究。
2.组织设计理论的分类（P2）
（1）静态的组织设计理论：
主要研究组织的体制（权、责结构）、机构（部门划分的形式和结构）和规章（管理行为规范）等内容。
（2）动态的组织设计理论：
包含静态组织设计理论的内容，并加进人的因素、组织结构设计以及组织在运行过程中的各种问题，如协调、信息控制、绩效管理、激励制度、人员配备及培训等。
3.组织设计的基本原则（P2-4）
（1）任务与目标原则：
根本目的，最基本原则
（2）专业分工和协作的原则
主要措施有：
1）实行系统管理，
2）设立一些必要的委员会及会议来实现协调。
3）创造协调的环境
（3）有效管理幅度原则：
非固定值，受职务的性质、人员的素质、职能机构健全与否的影响
（4）集权与分权相结合的原则：
确定上下级权力分工时，考虑的因素：
企业规模大小、生产技术特点、各项专业工作的性质、管理管理水平和人员素质要求
5.稳定性和适应性相结合的原则。
知识点2新型组织结构模式
1.超事业部制：
在公司总经理与事业部之间增加一级管理机构。
优点：
事业部力量联合开发新产品，易形成拳头优势；大大增强了企业的灵活性和适应性；公司总经理可以集中精力于企业重大决策；有利于最高领导层培养出色的接班人。
缺点：
增加了管理层级，加大横向、纵向的协调和沟通工作量，降低决策和执行的效率；管理人员与管理成本增加。
适用条件：
企业规模特别巨大；产品种类较多，且均能形成大批量生产；所涉及的业务领域及市场分布很广；所设立的事业部很多；最高领导者深感有适当集权的需要，否则无法协调、控制这众多的事业部。
2.矩阵制：
在直线职能制垂直形态组织系统的基础上，再增加一种横向的管理系统。
（1）纵向是职能系统，横向是为完成某项专门任务而组成的项目系统；项目系统没有固定人员，随着项目进行从职能部门抽人参加；项目成员受双重领导。
（2）优点：
横纵结合，加强各职能部门沟通、协作和配合；提高组织的灵活性；增加员工学到更多的技能的机会；解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾；有效的分权工具；团队成员享有较高决策权，承诺水平及激励水平较高。
（3）缺点：
组织关系复杂，双重领导易混乱，不易分清责任；易产生临时观念，责任心不强；项目小组负责人的责任大于权利，既可能出现个人权力过大，也可能使组织陷入过度的妥协，出现指挥混乱的情况，影响决策的效率。
3．多维立体组织结构：
将矩阵组织结构形式与事业部制组织结构形式结合在一起
综合考虑了产品、地区与职能参谋机构，形成产品利润中心、专业成本中心、地区利润中心，把产品事业部经理、地区经理和总公司专业职能参谋部门较好的统一协调起来。
优点：
使各部门全局考虑问题，减少摩擦；最大限度满足客户要求；在分权的基础上确保职能目标的实现；使人力资源在多种产品线之间灵活共享；适应不确定环境的变化，进行复杂决策的需要；主要应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司。
缺点：
员工面临三重职权关系，容易无所适从；员工需要高强度的训练，具有良好人际关系等多种专业技能；部门之间横向协调困难，必须付出很大努力实现权力的平衡；需要频繁召开会议协调关系，讨论解决冲突的方案，从而增加管理成本，影响决策效率。
4.模拟分权组织结构：
生产过程具有高度的连续性，整个生产经营活动的整体性很强；根据内部各组成部分的生产技术特点及其对管理的不同要求，人为地把企业分成许多“组织单位”；将其看成是相对独立的生产经营部门，赋予它们尽可能大的生产经营自主权。
特征：
总公司是真正独立核算、自负盈亏的经济实体，各专业分公司是“模拟”的经济实体；总公司总经理才是企业的法定代表人，只有总公司才具有企业法人资格；实行统分结合的经营管理体制，兼有直线职能制和事业部制的特点。
优点：
适用范围广；有利于深化国有企业的内部改革，加速老企业经营机制的转换；有利于增强企业活力，调动分厂或车间的生产经营积极性，提高劳动生产率；有利于责权利相结合，强化责任感，激发员工的参与意识，努力降低成本，提高质量，提高效益
缺点：
内部的价格体系不容易完全理顺；各专业分公司生产经营计划的目标和生产任务难以确定；对各单位任务完成情况的考核显得比较困难而复杂；企业内部的信息交流较差；组织内横向协调的难度大
5.流程型组织
实行全程式管理；纵向管理链较短，横向管理链较长
6.网络型组织（P11-13）
内部网络、垂直网络、市场网络、机会网络（最先进的一种）
知识点3企业组织职能和部门设计
1.组织职能设计的步骤（P14）
包括职能分析、职能调整和职能分解三个具体的步骤，其中职能分析是其核心内容。
2.组织职能设计的方法
基本职能：
生产、计划、人事、财务、研发、信息、销售及售后服务。
关键职能：
技术开发、市场营销、生产管理、质量安全、成本控制、资源开发。
3.组织的部门设计（P15-20）
组织职能设计是组织部门设计的依据，部门设计是企业组织设计的主要部分。
（1）部门纵向结构设计：
管理幅度设计
1）经验统计法
2）变量测评法：
洛克希德公司确定影响管理幅度的6项主要变量：
职能相似性、地区临近性、职能复杂性、指导控制的工作量、协调的工作量和计划的工作量
（2）部门横向结构设计
方法：
（1）自上而下法；
（2）自下而上法；（3）业务流程法
4.企业各个管理和业务部门的组合方式（P21-22）
（1）以工作和任务为中心的部门组合方式
包括直线制、直线职能制、矩阵制（任务小组）等模式，也就是广义的职能制组织结构模式。
（2）以成果为中心的部门组合方式
包括事业部制、超事业部制和模拟分权制等模式。
（3）以关系为中心的部门组合方式
包括多维立体组织模式，流程型和网络型组织结构等。
知识点4企业战略与组织结构的关系
企业应采用适合的组织发展战略，对组织结构做出相应的调整，主要战略有：
（1）增大数量战略。
在行业处于发展阶段，只需采用简单的结构或形式。
（2）扩大地区战略。
随着行业进一步发展，为了协调产品和服务，形成标准化和专业化，企业组织要求建立职能部门结构。
（3）纵向整合战略。
在行业增长阶段后期，竞争更加激烈，为了减少竞争压力，企业会采取纵向整合战略，此时组织应选择事业部制结构。
（4）多种经营战略。
在行业进入成熟期，企业往往选择多种经营战略，这时企业应根据规模和市场的具体情况，分别采用矩阵结构或经营单位结构。
知识点5企业组织结构变革的程序
1.组织结构诊断（P25-27）
（1）组织结构调查
本阶段要对组织结构的现状和存在的问题进行充分调查，掌握资料和情况。
主要资料有：
工作岗位说明书、组织体系图、管理业务流程图。
（2）组织结构的分析
主要分析三方面：
1）内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变。
2）哪些是决定企业经营的关键性职能？
明确后应置于组织结构的中心地位。
3）分析各种职能的性质及类别。
（3）组织决策分析
在分析决策应当放在哪个层次或部门时，要考虑的因素有：
1）决策影响的时间-仅影响当前一个较短时间，可放给较下层的层次或某个具体部门。
2）决策对各职能的影响面。
如仅涉及某一职能，由最低层决策；如影响多项职能，应由能全面照顾的较高层次来决策。
3）决策者所需具备的能力。
复杂的和战略性决策，需放在较高层次。
4）决策的性质。
常规性、重复性的交给较低层次决定，例外性、非程序性决策，由较高层次决定。
（4）组织关系分析
分析某个单位应同哪些单位和个人发生联系？
要求别人给予何种配合和服务？
它应对别的单位提供什么协作和服务？
2.实施结构变革（P27-28）
（1）企业组织结构变革的征兆
变革的征兆主要有以下几点：
1）企业经营业绩下降，例如市场占有率缩小、产品质量下降、成本增加、顾客意见增多，缺少新产品、新战略等。
2）组织结构本身病症的显露，如决策迟缓、指挥不灵、信息不畅、机构臃肿、管理跨度过大、“扯皮”增多、人事纠纷增加等。
3）员工士气低落，不满情绪增加，合理化建议减少，员工的旷工率、病假率、离职率增高等。
（2）企业组织机构变革的方式
1）改良式变革。
即日常的小改小革，修修补补。
如局部改变某个科室的职能，新设一个职位等。
2）爆破式变革。
短期内完成组织结构的重大的以至根本性变革。
如两家企业合并，从职能制结构改为事业部制结构等
3）计划式变革。
对改革方案经过系统研究，制定全面规划，然后有计划、分阶段地实施，如企业组织结构的整合。
这种方式比较理想，现代组织设计理论主张尽量采用这种方式。
（3）排除组织结构变革的阻力
组织结构变革常招致各方面的抵制和反对。
表现为生产经营情况恶化，工作效率下降，要求调职与离职的人数增加，发生争吵与敌对行为，提出各种似是而非的反对变革的理由等。
知识点6企业组织结构的整合（P28-29）
组织结构整合是企业最常用的组织结构变革方式，是一种计划式变革。
1.企业结构整合的过程
（1）拟定目标阶段。
（2）规划阶段。
（3）互动阶段。
（4）控制阶段。
知识点7工作岗位设计
1.基本原则（P33）
明确任务目标的原则；合理分工协作的原则；责权利相对应的原则。
2.改进岗位设计的基本内容
岗位工作扩大化与丰富化；岗位工作的满负荷；岗位的工时工作制；劳动环境的优化。
3.岗位工作扩大化的设计方法（P42-44）
1）岗位宽度扩大法：
延长加工周期；增加岗位的工作内容；包干负责。
2）岗位深度扩大法：
岗位工作纵向调整；充实岗位工作内容；岗位工作连贯设计；岗位工作轮换设计；岗位工作矩阵设计
知识点8企业人力资源规划的内容（P46-47）
（一）狭义的人力资源规划
狭义的人力资源规划，按照年度编制的计划主要有（3类）：
1.人员配备计划。
2.人员补充计划。
3.人员晋升计划。
晋升计划的内容一般由晋升条件、晋升比率、晋升时间等指标组成。
（二）广义的人力资源规划
广义的人力资源规划，按照年度编制的计划，除了上述三种人员计划之外，还包括：
1．人员培训开发计划
人员培训计划的具体内容包括：
受训人员的数量、培训的目标、培训的方式方法、培训的内容、培训费用的预算等。
2.员工薪酬激励计划
3.员工职业生涯规划
4.其他人力资源规划
知识点9企业人力资源规划的环境（P48-50）
（一）外部环境
1.经济环境
2.人口环境
3.科技环境
4.文化法律等社会因素
（二）内部环境
1.企业的行业特征
2.企业的发展战略
3.企业文化
4.企业自身的人力资源及人力资源管理系统
知识点10企业各类人员计划的编制（P52-53）
（一）人员配置计划
（二）人员需求计划
（三）人员供给计划
包括人员招聘计划、人员晋升计划和人员内部调动计划等。
（四）人员培训计划
（五）人力资源费用计划
（六）人力资源政策调整计划
（七）对风险进行评估并提出对策
风险识别、估计、监控
知识点11人力资源需求预测的概念
人力资源预测与人员规划的关系（P54-55）
人力资源预测是人员规划的一部分
知识点12人力资源预测的内容（P55）
（一）企业人力资源需求预测
（二）企业人力资源存量与增量预测
（三）企业人力资源结构预测
（四）企业特种人力资源预测
知识点13人力资源预测的局限性（P56-57）
（一）环境可能与预期的情况不同
（二）企业内部的抵制
（三）预测的代价高昂
（四）知识水平的限制
知识点14影响人力资源需求预测的一般因素（P57）
顾客需求的变化（市场需求），生产需求（企业总产值），劳动力成本趋势（工资状况），劳动生产率的变化趋势，追加培训的需求，每个工种员工的移动情况，员工的出勤率，政府的方针政策的影响，工作小时的变化，退休年龄的变化，社会安全福利
知识点15人员预测环境与影响因素分析（P58）
1.SWOT分析法
S代表优势（Strength）
W代表劣势（Weakness）
O代表机会（Opportunity）
T代表威胁（Threat）
2.竞争五要素法
竞争五要素法是美国人迈克尔•波特在1980年出版的《竞争战略：
分析行业和竞争对手的方法》一书中提出的一种分析模型；主要包括：
（对新加入竞争者的分析、对竞争策略的分析、对自己产品替代品的分析、对顾客群的分析、对供应商的分析）。
3.预测阶段（人力资源需求预测的步骤）
（1）根据工作岗位分析的结果确定职务编制和人员配置；
（2）进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编以及是否符合职务资格要求；
（3）将上述结果与部门管理者进行讨论，修正并得出统计结果；
（4）对预测期内退休的人员、未来可能发生的离职的人员进行统计，得出统计结果；
（5）根据企业发展战略规划，工作量的增长情况，确定各部门还需要增加的工作岗位与人员数量，得出统计结果；
（6）将现实人力资源存量、未来的人员流失状况和未来的人力资源需求总量进行汇总计算，得出企业整体的人力资源需求预测。
知识点16人力资源需求预测的定性方法（P63-66）
1.经验预测法
可采用自下而上和自上而下两种方式，最好是两种方式结合起来用。
2.描述法
指人力资源计划人可以通过对本企业组织在未来某一时期的有关因素的变化进行描述或假设，从中提出企业未来的人力资源需求预测规划，但这种方法不适用于长期预测。
3.德尔菲法
德尔菲法又叫专家评估法，一般采用问卷调查的方式，听取专家（尤其是人事专家）对企业未来人力资源需求量的分析评估，并通过多次重复，最终达成一致意见。
它是一种定性预测方法。
德尔菲法的工作步骤一般分四轮进行。
第一轮：
提出预测目标和要求，确定专家组，准备有关资料，征求专家意见。
第二轮：
简明扼要地以调查表方式列出预测问题（问题一般以25个为宜），交付专家组讨论评价，然后由预测组织统计整理。
第三轮：
修改预测结果，充分考虑有关专家的意见。
第四轮：
进行最后预测，在第三轮统计资料的基础上，请专家提出最后意见及根据。
这种方法既可用于企业整体人力资源需求量预测，也可用来预测部门人力资源需求，它的目标是通过综合专家们各自的意见来预测某一领域的发展状况，适合于对人力需求的长期趋势预测。
知识点17人力资源需求预测的定量方法（P66-71）
1.转换比率法：
假定组织的劳动生产率是不变的。
2.人员比率法
3.趋势外推法：
又称为时间序列法；最简单，其自变量只有一个，即时间变量
4.回归分析法：
本质上也是经济计量模型法，考虑各因素之间的交互作用。
5.经济计量模型法
方法比较复杂，一般只在管理基础比较好的大公司里采用。
趋势外推法和回归分析法本质上都是经济计量模型法。
6.灰色预测模型法
本质也是经济计量模型法，不同的是，经济计量模型法对数据的完整性有很高的要求，而灰色预测模型法能对既含有已知信息又含有未知或非确定信息的系统进行预测。
7.生产模型法：
根据企业的阐述水平和资本总额来进行预测，主要依据道格拉斯生产函数。
8.马尔可夫分析法
既可以预测企业的人力资源需求，也可以预测企业内部的人员供给情况。
马尔可夫模型方法实际上是一种转移概率矩阵，使用统计技术预测未来的人力资源变化。
9.定员定额分析法
（1）劳动定额分析法
（2）设备看管定额定员法
（3）效率定员法：
根据生产任务量和人员劳动效率，对某类岗位人员进行预测
（4）比例定员法
10.计算机模拟法
计算机模拟法是进行人力资源预测诸方法中最为复杂的一种方法。
知识点18外部供给预测（P88-89）
1.影响企业外部劳动力供给的因素
（1）地域性因素。
（2）人口政策及人口现状：
人口规模、人口年龄和素质结构、现有的劳动力参与率
（3）劳动力市场发育程度
（4）社会就业意识和择业心理偏好。
（5）严格的户籍制度也制约着企业外部人员的供给。
2.企业外部人力资源供给的主要渠道
（1）大中专院校应届毕业生
（2）复员转业军人
（3）失业人员、流动人员
（4）其他组织在职人员
3.企业人员供给预测的步骤：
（1）对企业现有的人力资源进行盘点，了解企业员工队伍的现状；
（2）分析企业的职务调整政策和历年员工调整数据，统计出员工调整的比例；
（3）向各部门的主管人员了解将来可能出现的人事调整状况；
（4）将上述的所有数据进行汇总，得出对企业内部人力资源供给量的预测；
（5）分析影响外部人力资源供给的各种因素，并依据分析结果得出企业外部人力资源供给预测；
（6）将企业内外部人力资源供给预测进行汇总，得出企业人力资源供给预测。
4.内部供给预测的方法
（1）人力资源信息库
（2）管理人员接替模型
（3）马尔科夫模型（供求皆可使用）
知识点19人力资源供求关系
企业人力资源供求关系有三种情况：
人力资源供求平衡；
人力资源供大于求，结果是导致组织内部人浮于事，内耗严重，生产或工作效率低下；
人力资源供小于求，企业设备闲置，固定资产利用率低，也是一种浪费。
知识点20人力资源供不应求（人力资源短缺）
（1）将符合条件，而又处于相对富裕状态的人调往空缺位置。
（2）如高技术人员出现短缺，应拟定培训和晋升计划，在企业内部无法满足要求时，应拟定外部招聘计划。
（3）如短缺现象不严重，且员工愿意延长工作时间，则可以根据《劳动法》规定，制定延长工时适当增加报酬的计划。
（4）提高企业资本技术有机构成，提高工人的劳动生产率，形成机器代替人力资源的格局。
（5）制定聘用非全日制临时用工计划。
（6）制定聘用全日制临时用工计划。
知识点21人力资源供大于求（人力资源过剩）
（1）永久辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工。
（2）合并关闭某些臃肿的机构。
（3）鼓励提前退休或内退。
（4）加强培训工作，提高员工整体素质。
（5）减少工作时间，降低薪酬水平。
（6）降低工作完成量，降低薪酬水平。
知识点22制定具体人力资源管理制度的程序P106-107
（1）概括说明建立本项人力资源管理制度的原因；
（2）对负责本项人力资源管理的机构设置、职责范围、业务分工以及各级参与本项活动的人员的责任、权限、义务和要求做出具体规定；
（3）明确规定本项人力资源管理的目标、程序和步骤，以及具体实施过程中应当遵守的基本原则和具体的要求；
（4）说明本项人力资源管理制度设计的依据和基本原理，对采用数据采集、汇总整理、信息传递的形式和方法，以及具体的指标和标准做出简单确切的解释和说明；
（5）详细规定本项人力资源管理活动的类别、层次和期限；
（6）对本项人力资源管理制度中所使用的报表格式、量表、统计口径、填写方法、文字撰写和上报期限提出具体要求；
（7）对本项人力资源管理活动的结果应用原则和要求，以及与之配套的规章制度的贯彻实施和相关政策的兑现办法做出明确规定；
（8）对各个职能和业务部门本项人力资源管理活动的年度总结、表彰活动和要求做出原则规定；
（9）对本项人力资源管理活动中员工的权利和义务、具体程序和管理办法做出明确详细的规定；
（10）对本项人力资源管理制度的解释、实施和修改等问题正在做出必要的说明
第二章招聘与配置
知识点1员工素质测评的基本原理（P109-110）
（一）个体差异原理
差异是客观存在的不以人的意志为转移的。
造成人们素质差异的因素是多方面的，既有先天的因素，也有后天的自然、社会因素。
（二）工作差异原理
员工测评的另一个假设是，不同的职位具有差异性。
（三）人岗匹配原理
包括：
工作要求与员工素质相匹配；工作报酬与员工贡献相匹配；各类员工与员工之间相匹配；各类岗位与岗位之间相匹配。
知识点2员工素质测评的类型及原则（P110-112）
（一）选拔性测评
以选拔优秀员工为目的的测评；特点：
1.强调测评的区分功能
2.测评标准刚性强
3.测评过程强调客观性
4.测评指标具有灵活性
5.结果体现为分数或等级。
（二）开发性测评
以开发员工素质为目的的测评，为人力资源开发提供依据。
（三）诊断性测评
以了解现状或查找根源为目的的测评，特点如下：
1．测评内容或者十分精细（查找原因），或者全面广泛（了解现状）。
2．结果不公开。
3．有较强的系统性。
（四）考核性测评
又称鉴定性测评，以鉴定或验证某种素质是否具备以及具备的程度为目的的测评，它经常穿插在选拔性测评中。
特点如下：
1．概括性。
2．结果要求有较高的信度与效度。
员工素质测评的主要原则
（一）客观测评与主观测评相结合；
（二）定性测评与定量测评相结合；
（三）静态测评与动态测评相结合（静态测评便于横向比较，动态测评便于了解被测评者素质的实际水平）；（四）素质测评与绩效测评相结合；
（五）分项测评与综合测评相结合；
知识点3素质测评标准体系（P113-115）
测评与选拔标准体系一般由标准、标度和标记三个要素组成。
1.标准
标准表示的形式来看，则有评语短句式、设问提示式与方向提示式三种。
2.标度
测评指标的标度大致有量词式、等级式、数量式、定义式、综合式等。
3.标记
标记没有独立意义，只有当它们与相应强度或频率的标度相联系时才有意义。
4.测评标准体系的构成（P115-118）
测评标准体系设计分为横向结构和纵向结构两个方面。
（1）测评标准体系的横向结构
员工的素质可以概括为结构性要素、行为环境要素和工作绩效要素三个方面。
1）结构性要素
从静态角度来反映员工素质及其功能行为的构成。
包括：
身体素质—生理方面的健康状况和体力状况两方面;
心理素质—智能素质、品德素质、文化素质三方面，这三方面相互作用，共同形成内在的精神动力，控制和调节着员工能力的发挥程度与效率。
2）行为环境要素
从动态角度反映员工素质及其功能行为特性。
主要考察员工的实际工作表现及所处的环境条件。
内部环境指个人自身所具备的素质，直接影响个人能力的发挥；
外部环境指客观外界存在的、间接影响个体行为表现的环境条件。
包括工作性质和组织背景两方面。
工作性质指工作难度、工作责任、工作周期、工作范围、工作地位等；组织背景包括人际关系、群体素质、领导因素、组织状况等。
3）工作绩效要素
主要包括一个人的工作数量、工作质量、工作效率、工作成果、群众威信、人才培养等要素。
（2）测评标准体系的纵向结构
1）测评内容
2）测评目标
3）测评指标
4）测评指标设计的原则
（3）测评标准体系的类型（P118）
1）效标参照性标准体系
效标参照性标准体系是依据测评内容与测评目的而形成的测评标准体系，一般是对测评对象内涵的直接描述或诠释（飞行员）
2）常模参照性指标体系
对测评客体外延的比较而形成的测评标准体系。
效标参照性标准体系与测评客体本身无关，而常模参照性指标体系则与测评
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