深入管理你的测试团队.docx

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深入管理你的测试团队

深入管理你的测试团队

--测试人员的绩效管理

∙测试人员管理的特点

∙绩效管理的目的

∙绩效管理与绩效考核的差别

∙绩效管理的重点

∙绩效管理的手段

∙通过有效的绩效管理构建和谐的测试部门

一、测试人员管理的特点

测试人员的工作性质比较被动

业务知识、专业技能以及沟通技能是关键的技能

工作量不容易衡量

工作内容弹性很大

岗位非常关键

二、绩效管理的目的

塑造高效的测试团队

团队的三个要素

∙自主性

∙思考性

∙合作性

三、绩效管理与绩效考核的差别

1、绩效管理的均衡化

1）权、责、利的均衡

2）管理不能违反原则！

公司的目标

团队的目标

自己的目标

3）管理不能违反人性！

2、各级管理者工作侧重

企业高层：

A、发展规划；B、结果检验；

企业中层：

A、目标计划；B、团队建设；

企业基层：

A、计划实现；B、信息反馈。

关键词：

正本清源、克服管理错位！

3、“目标”与“任务”

什么是“目标”？

什么是“任务”？

什么是“计划”？

问题：

你的团队是目标型还是任务型？

关键词：

必须区分目标与任务！

4、管理的“五星标准”

一星级：

企业领导在，员工就会好好干；

二星级：

领导不在场，员工也会好好干；

三星级：

领导定计划，员工按照计划干；

四星级：

领导定目标，员工制定计划干；

五星级：

领导定方向，员工形成团队干！

四、目标绩效管理

1、以往企业管理的重心

领导—服从命令；

理解—坚决执行；

经验—模仿照搬；

公平—绝对平均；

资格—论资排辈。

表现形式：

自上而下

2、现代企业管理的重心

教导（领导）--学习、人力资源；

团队（理解）--均衡、共同的愿景；

创新（经验）--应变、危机管理；

绩效（公平）--测评、考核；

表现形式：

360度全方位

3、以往管理者工作侧重

1）部门建设；

2）平衡协调；

3）充当“法官”；

4）规章制度。

4、现代管理者工作侧重

1）设定目标；

2）绩效考核；

3）指挥教导；

4）企业文化。

5、以往管理者必须具备的素质

服从命令、听从指挥；

立场坚定、爱憎分明；

吃苦在前、享受在后；

三大纪律、八项注意；

鞠躬尽瘁、死而后已！

6、21世纪管理者必须具备的素质

“前瞻性”的判断能力；

领导“团队”的能力；

推动“项目”的能力；

有效“授权”的能力；

360°“沟通”的能力；

解决“问题”的能力。

五、绩效评估与绩效管理

不能将绩效评估等同于绩效管理；

绩效评估只是绩效管理的一部分；

只做评估而忽略其它环节—失败！

关键词：

绩效评估不等于绩效管理！

1、绩效管理是什么

绩效管理是一个持续的交流过程；

该过程由员工与主管达成协议来保证完成；

协议中对下面的有关问题有明确的要求和规定：

1）期望员工完成的实质性的工作职责；

2）员工的工作对公司实现目标的影响；

3）以明确条款说明“工作完成得好”的含义；

4）员工和主管间如何共同完善和提高绩效；

5）以什么标准来衡量工作绩效；

6）指明影响绩效的障碍并排除之。

2、绩效管理不是什么

经理要求员工做的各项工作或事；

迫使员工更好或更努力工作的棍棒；

只在绩效低下时使用的工具；

一月或一年一次的填表工作；

关键词：

绩效管理是团队间持续沟通的过程！

3、经理最烦恼的事情是什么

需要深入到每一个具体的事务中去；

白天的时间总是不够；

员工太胆小，以致该决策时不决策；

员工不明白为什么要做这些工作；

员工对谁该做什么和谁该负责有异议；

员工给经理提供的重要信息太少；

问题发现太晚以至无法阻止它扩大；

员工工作质量低下；

员工们重复犯相同的错误。

4、员工最烦恼的事情是什么

不了解他们的工作好还是不好；

不知道他们有什么样的权力；

工作完成很好时没有得到认可；

没有机会学习新技能；

发现上司对自己不满但不知怎么办；

自己不能做任何简单的决策；

管得过细，喘不过气；

缺乏完成工作所需要的资源。

5、目标绩效管理的功能

使你不必陷入各种事务中（过细管理）；

帮助员工掌握合理自我决策，节省你的时间；

减少员工之间因职责不明而产生的误解；

减少出现当你需要信息时没有信息的局面；

帮助员工找到错误和低效率原因（重复错误）。

6、绩效管理成功的要素

合作各方应明白为什么会成为合作伙伴；

告诉员工绩效管理的益处以获取支持；

不要将绩效管理同绩效评价混淆起来；

评价只是绩效管理系统的一个环节；

管理绩效必须将所有环节结合起来使用。

7、绩效管理的实用性准则

越简单越好；

文字工作越少越好；

尽量减少官僚程序；

越节省时间越好；

它需要最大限度的愉快；

或者是尽量减少不愉快。

它应该满足员工和组织的需要；

如大家认为浪费时间，它就可能无效。

8、绩效管理同企业的关联

公司战略计划和发展方向；

公司年度计划和目标；

工资、奖金和福利；

各级员工的升降调离；

测试团队的能力提升；

企业的质量目标。

9、绩效计划中经理的作用

制定计划时，经理的作用就是同员工一起做决策；

经理必须帮助员工了解工作的轻重缓急；

经理必须帮助员工共同制定目标和标准；

必须要有将口头协议制成文档的过程；

由员工完成计划的最终稿双方在上面签字；

如果需提供帮助，将你的承诺附到计划后面。

10、绩效管理与员工

员工也需要了解绩效管理；

如果不了解他们将不会合作；

向员工阐述绩效管理的步骤和益处。

绩效管理是：

经理与员工就工作职责和工作绩效持续进行的沟通过程。

11、绩效管理的工作方法

定期的书面报告；

选择方法和形式；

定期的经理-员工会议；

进行一对一的会见；

小组讨论会议。

12、绩效管理的工作循环

绩效管理从计划开始，以回顾或评价结束；

绩效管理最有效的环节：

计划和评价中间的环节—持续的沟通。

关键词：

去掉沟通就不是绩效管理！

13、绩效管理与持续沟通

创造坦率轻松气氛，解释持续绩效沟通的原因；

请员工提出进行沟通的有效方法；

沟通的目标是发现和解决问题，而不是责备；

持续沟通是动态过程，不同需要选择不同方法。

回答下面两个问题：

我要完成工作需要哪些信息和何时需要这些信息？

员工完成工作需要哪些信息和何时需要这些信息？

六、绩效考核方法评估

1、绩效考核评级法

优点：

简单方便，短时间内轻松完成评估工作；

完成典型的表格一般只要十到十五分钟；

然后就交上去满足人力资源部门的要求。

缺点：

评级方法最大的弱点来源于它的优点；

因为易于使用、忘记为什么要做这项工作；

注重表格，填完表后就以为万事大吉。

关键词：

过多注重表格：

很可能将事情干得更糟！

最重要的是：

怎样与员工合作并提高绩效！

2、绩效考核排名法

评级法（标准）同排名法（比较）有很大差别；

如果你的员工都很出色：

评级：

你可能会给他们都评为好；

排名：

你不得不排出最好和最差；

如果你的员工都比较差：

评级：

你可能会给他们都评为差；

排名：

必有一人第一，不管他绩效多差。

关键词：

谨慎和不轻易使用这种方法！

3、排名法使用问题实例

如销售房屋：

业务员只干能助其排名第一的事情；

他们为争取每一个新客户而竞争；

他们总是躲在电话旁伺机猛扑抢电话；

他们停止了合作，道德观念消失了；

矛盾和争论变得越来越频繁和激烈；

短期看，某些业务员的销售增加了；

长远看，公司团队精神和凝聚力下降。

4、目标和标准考核法

在绩效目标计划过程中：

经理和员工就目标和标准达成一致；

经理和员工对目标和标准进行检查；

确定员工是否达到了目标。

在目标和标准评价法中：

绩效评价会议不仅仅是为了评价；

要讨论哪些绩效没有达到目标；

诊断存在的问题、提出解决的建议。

关键词：

最好的评价绩效法：

目标和标准衡量法！

5、目标和标准考核法优点

容易将个人和团队目标联系起来；

减少绩效评价双方意见分歧的可能；

使员工和经理在一条船上（不同评级和排名法）

6、目标和标准考核法的缺点

需要比评级和排名法花费更多的时间；

经理和员工需具备制定目标和标准的技能；

以保证这些目标和标准有意义且可以度量；

同评级和排名法相比要做更多的文字工作。

7、评级法与目标标准评价法对比实例

评级法：

测试技能评估

很差较差一般尚好很好

大多数人会把自己评为什么级别？

--“尚好”！

即使较差的测试员也会把自己评为这个级别。

目标标准评价法：

目标：

测试用例的复用程度提高10%

标准：

本项目30%的测试用例可以使用上一个项目遗留下来的用例。

使用目标和标准，评估过程就简单了；

测试人员要就达到目标，要就没有达到目标。

8、绩效管理的持续性

绩效管理是沟通和合作的方法；

绩效管理不是表格或强制员工的方法；

绩效管理是一个贯穿全年的持续过程；

绩效评价是绩效管理的一小部分；

绩效管理是为了防止和解决问题；

绩效管理不是为了惩罚和责备；

绩效管理以“不惊讶”为目标。

9、什么是目标管理？

以公司的商业目标和实现过程为己任；

公司的愿景，战略化为组织的统一目标；

组织的各个功能（部门）对组织目标认同；

个人和部门的目标是公司总目标的分解；

公司对绩效考核，而非其他标准，评价个人；

按照绩效的成果，给予员工相应的待遇。

10、目标绩效管理的问题

企业目标和绩效考核：

缺乏整体目标的分解落实；

没有和员工的目标认同；

缺乏过程中的检查反馈；

缺乏团队目标配合；

11、绩效目标管理流程

12、制定目标的SMART原则

Specific具体；

Measurable可衡量；

Achievable通过努力可完成；

ResultOriented结果导向；

TimeBound有时效的。

13、传统行业和IT行业的绩效目标

传统行业

IT高科技行业

明确的组织分工

机动的组织分工

明确的岗位职责

不固定的岗位职责

全部工作落实到个人

全部工作由团队完成

明确的过程控制

不强调过程控制

明确的KPI量化

不容易量化KPI标准

明确的考评系统

缺乏明确的评估

明确的正向强化措施

难以完全采用奖惩

14、目标分解

量化全公司的目标为阶段性目标；

分摊量化以后的公司目标到所有部门；

部门将量化以后的公司目标分派到岗；

个人岗位对量化目标任务的落实检查。

15、与员工达成一致

概述这次讨论的目的和有关信息：

概述部门和自己的主要任务；

对员工本人的期望。

鼓励员工参与并提出建议：

倾听员工不同的意见，鼓励他说出顾虑；

通过提问，摸清问题所在；

对于员工的抱怨进行正面引导；

从员工的角度思考问题，了解对方的感受。

对每项工作目标进行讨论并达成一致：

鼓励员工参与，以争取他的承诺；

对每一项目标设定考核标准和期限。

就行动计划和所需的支持和资源达成共识：

帮助员工克服主观上的障碍；

讨论完成任务的计划；

提供必要的支持和资源。

总结这次讨论的结果和跟进日期：

确保员工充分理解要完成的任务；

在完成任务中，何时跟进和检查进度。

16、目标认同

17、员工认同原则

员工参与原则就是制定目标的“最高原则”；

员工在正式被告知公司和部门的目标之后，首先需要自己根据自己岗位的职务说明，自己制定工作目标，然后与经理讨论，并且达成一致；

认同的时候双方签字，确认评估时间。

18、<认同管理>4项原则

∙凡是没有双方认可的目标，不能称为<绩效目标>，也不能列入考评的对象；

∙凡是双方认可的绩效目标，应当有量化的或者定性的标准，并且双方理解一致；

∙凡是双方认可的绩效目标，双方应当明确完成的好处，不能完成的后果，确定“评估标准”和考评时间；

∙签字。

19、初始性目标沟通的步骤

∙营造一个和谐的开始气氛：

预热；

∙说明讨论的目的；

∙逐个沟通每一个工作目标；

∙观察对方反应；

∙要求对方作出对于目标的判断和认同；

∙对方就实现目标提出设想，资源需求；

∙约定第一次检查的时间；

∙签字。

20、准备“目标共识”会谈

∙房间准备；

∙选择合适时机；

∙先设法理解对方，再想被理解。

21、会谈的技巧

∙鼓励员工的参与；

∙认真聆听（耐心，不打断）员工的看法；

∙关注员工的长处，将来；

∙用专业语言，客观性评估，非感情沟通；

∙保持平和的态度；

∙是双方的沟通而不是演讲。

22、有效沟通，达成共识

∙概述此次沟通的目的和有关信息；

∙鼓励员工主动提出建议；

∙讨论每一个具体目标，任务，达成一致；

∙就行动计划和所需要的资源，支持达成共识；双向承诺，共胜双赢；

∙避开无关的话题和情绪化题目。

23、目标检查沟通步骤

∙营造一个和谐的开始气氛：

预热；

∙说明讨论的目的、步骤和时间长度；

∙根据每一个工作目标，评价完成情况；

∙分析成功或失败原因，指出改进方向；

∙讨论具体改进方法，新的阶段目标；

∙约定再检查、评估的时间；

∙签字。

24、过程管理

∙根据日常观察记录，以理服人；

∙分析每一目标成功和失败原因；

∙鼓励和反馈；

∙提醒具体目标对总目标的关系与权重。

25、如何进行目标管理的督导

步骤：

讲授→演示→让对方尝试→观察对方表现→对于进步给予称赞后再指导

七、员工激励

1、激励员工的第一步：

了解需求

∙<绩效目标>对于员工有什么好处；

∙<公司目标>和员工<个人目标>的比较；

∙什么样的人不用激励（高效能人）；

∙激励的前提是员工有被激励的需要；

∙需要的分类，自低级到高级的满足。

2、正规的激励

金钱杠杆：

∙调资；

∙津贴；

∙资金；

∙提成；

∙股票。

机会杠杆：

∙晋升；

∙周年庆祝，实物；

∙调动；

∙接班人计划；

∙参与（决策/计划/项目）；

∙授权（职代/特长使用）。

3、非正规的激励

金钱杠杆：

∙礼物；

∙生日蛋糕；

∙午餐；

∙家里请客；

∙代价券；

∙放假。

情感杠杆：

∙“谢谢”；

∙书面感激；

∙高级经理亲自感谢；

∙宣布/通告；

∙命名（优秀，明星）。

4、正规/非正规激励效果比

正规

非正规

预先规划

即兴的

公司政策

体现主管个人风格

与钱有关系

未必和钱有关

有限

无限

容易被看成行政行为

容易看作个人行为

感到我应当得到

容易感到意外、感动

5、结合使用两类激励方式

∙与贡献挂钩；

∙注意结合个人特点；

∙及时；

∙具体；

∙对事情，不对个人；

∙切忌重复使用，变成套路。

八、反馈

1、正面反馈的步骤、要求

∙就希望强化的方面搜集定量、定性的行为资料；确认他的表现达到或者超过期望；

∙提出以<组织目标>为中心的优秀行为态度/绩效成就，给予肯定表扬；

∙一起分析成功的原因，希望得到对方分析；

∙让员工知道对于以上的成就表示认可；

∙提出下一阶段相关的目标、任务、认同。

2、反面反馈的步骤、要求

∙明确谈话的目的；

∙使用客观语言，出示搜集的事实，针对发生的行为或事实；

∙强调其后果对于公司和员工的影响；

∙表示相信对方的改进能力；

∙一起分析失败的原因，征求对方提出改善措施，双方认同。

3、绩效评估/培训发展

只能评估那些：

∙双方认同的绩效目标；

∙双方承诺完成的工作任务；

∙双方认同的组织行为规范。

4、管理者本身可以改进的领域

∙管理者的个人素质；

∙管理者的管理风格；

∙管理者对业务的精熟程度；

∙管理者对员工的了解；

∙进行科学管理的方法；

∙管理者与员工的关系；

∙除工作以外的个人魅力。

5、管理者对部门可以改进领域的影响

∙部门内的组织气氛；

∙部门内的人员配置；

∙部门内的工作方式；

∙部门工作重点及先后顺序；

∙部门与相关部门的关系；

∙部门的形象；

∙部门占有的资源。

6、管理者对员工可以改进领域的影响

∙员工的工作环境；

∙员工的被认可的程度；

∙员工的工作技能；

∙员工的工作方法及习惯；

∙员工对待工作的态度；

∙员工的需求被满足程度；

∙员工的职业发展与规划；

∙员工之间的配合程度。

7、评估之后的措施（及时）

∙奖励和激励

∙年度奖金

∙物质

∙职业发展提升

∙业务性质提升

∙参与管理和决策

∙处理与清退

∙立即解决合同、补偿

∙谈话和签字

∙双发承诺下次检查日

∙换岗

∙降级

8、通过有效的绩效管理，构建和谐的测试部门

∙明确测试部门对整个公司商业目标上的贡献；

∙明确测试团队的目标，提升团队整体能力；

∙有效提升测试团队的凝聚力；

∙使测试经理的目标和普通测试人员的绩效结合起来。