一个日本人发动的管理变革影响中国车市.docx

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一个日本人发动的管理变革影响中国车市

一个日本人发动治理变革阻碍中国车市

7万中国职员被卷入了一场由一个日本人发动治理变革之中。

而他一旦成功，将直接阻碍中国汽车市场乃至全球市场格局

1999年3月一天，一位黎巴嫩裔法国男人出现在了东京日产汽车公司总部。

“尽管他登陆时并没有带来武装直升机和其他最新西方奇异装置，但卡洛斯·戈恩到来与1854年美国海军准将马太·佩里黑船叩开日本国门一样预示着变化开始。

”后来，一位西方记者如此描绘戈恩对日本意义。

2003年6月9日，7万名东风汽车公司职员手里都拿到了一本名为《再生》小册子，而作者正是这位日产CEO戈恩。

他和时任东风集团总经理苗圩共同导演了一场涉及近10万人，总资产167亿人民币（约合2100亿日元）跨国大并购。

其结果便是中国最大也是最年轻合资公司——东风汽车有限公司（DFL）诞生。

这也意味着，另一场变化拉开了大幕。

在中国汽车业进展史上，从没有一个上升到集团层面如此大规模整合重组。

有着40年历史中国第三大汽车集团东风在漫天非议之中，把最核心最优质资产拿出来，与一个对中国市场环境、中国国有企业几乎完全陌生外来者进行全面合资，同时给予外方平等股权，将最高决策权力拱手让人。

这是“卖国”吗？

这也是日本第二大汽车公司日产历史上最大胆一次商业冒险。

刚刚从破产边缘被挽救回来它要一下子拿出10亿美元投入到一个陌生中国国企之中。

尽管与东风合作可能将是日产进入中国并后来居上最后一次机会，但代价是否过于高昂？

在日本，专门多业内人士和分析师对此次投资价值提出质疑，他们认为顶多不超过1000亿日元。

这亦是两个历史上心结颇深骄傲民族之间一次重要携手。

在另一起曾被业内视为“天作之合”戴姆勒—克莱斯勒合并案中，整整7年时刻，德国经理人和美国经理人都在为整合造成硬伤付出“血代价”。

直到今天，戴姆勒克莱斯勒仍未实现当初双方设定目标。

东风－日产会可不能变成另一个戴姆勒－克莱斯勒？

所有问题答案必须等到2007年才会最终揭晓。

但在差不多过去27个月中，变化每天都在发生，一场中国汽车业从未有过巨大试验正在东风有限静悄悄地进行，QCD（质量、成本、交货期）改善、KPI（关键业绩指标）、CFL（跨职能团队）这些并不深奥治理理念正点点滴滴地渗透到东风各条血脉之中，而这场旨在让每一个东风有限人脱胎换骨改造，其意义与价值要远远超越某一时期达成或者未达成目标所带来喜悦与遗憾。

迄今为止，被称为“世界工厂”我们还在摸索如何从传统廉价劳动力、高消耗、低技术含量简单制造业向资金密集、技术密集和治理密集型尖端制造业进化。

中国汽车业合资合作道路差不多走了20年，但照旧没有出现一个具备国际竞争力汽车制造商。

2004年出炉《中国汽车产业国际竞争力评价研究》报告指出，中国汽车产业国际竞争力极弱，基于属地化标准，中国汽车产业综合竞争力是美国41.7%、日本42.4%、德国47.3%和韩国61.6%；世界范围内，汽车企业集团生产规模都在200万辆以上，而中国最大汽车集团——一汽集团产量也只是刚刚达到100万辆，差距巨大。

正因为此，东风向传统开战勇气和魄力值得称道。

“同以往国内盛行通过子公司合资以点带面企业变革模式不同，东风有限重组进行是一场完全从上至下治理理念升级换代“（科尔尼治理咨询公司全球副总裁孙健语）。

其困难程度与放大效果成正比，一旦成功，东风有限完全有可能成为中国第一个具有国际级竞争力汽车制造公司，并使得所谓“日产－雷诺－东风”金三角联盟有了事实上可能，这将为中国汽车业进军全球市场趟出一条新道路。

今天，这场跨国并购两个主设计师地位都差不多发生了变化。

戈恩在日产成功让雷诺董事会相信，他能够成为全球首位同时担任两家汽车公司CEO人。

而苗圩也已转任武汉市委书记。

但两个大人物一生英名仍然在专门大程度上系于这场静悄悄革命最终成败。

而天平最终倒向何处，将由市场来做最后决定。

而在过去两年中，故事真正主角是一位工程师模样日本中年男人：

中村克己。

2005年9月25日，距离东京有数千公里之遥中国内陆小城十堰，东风有限总部。

除了迎面墙上巨大日文版中国地图和桌上一字排开日产车模，中村克己总裁办公室看起来相当一般。

身穿苹果绿休闲衬衫他半开玩笑地告诉《中国企业家》：

赴任之前，他最担心是来中国后如何解决吃饭问题。

在十堰，他只有在世纪花园酒店才能找到惟一一家不那么正宗日本料理。

幽默是对艰巨与沉重最好调剂。

52岁中村克己专门难不记得2003年6月25日这一天。

在东京成田机场，当他提着简单行李立即登机，前来送行戈恩与他握手拥抱，然后在他耳边送上临不赠言：

“从今天起，你名字就从日产职员名单上删掉了，你确实是东风有限人。

一切靠天意吧。

”在日产派往东风120名日本职员中，中村是惟一一个遭到如此待遇人。

7月1日东风有限开始运营，中村克己正式成为统领7万职员合资企业总裁。

假如没有戈恩，那个身形精干、目光锐利男人还将呆在日产设计部里等待论资排辈漫长升迁。

但眼下，他却被戈恩放在被整个日产内部公认为最残酷职位。

在中村之前，中国项目由中村往常顶头上司志贺俊之负责，而去年他们两人一直被日本国内认为是日产COO（首席运营官）热门人选。

在内部网上，中村得票率甚至高于志贺。

然而戈恩最终选择了让中村担纲在中国事业，志贺出任日产COO。

“业界最关怀是一个日本人到中国一个山沟里，他如何去跟7万中国职员惯性之间拔河。

中村面临挑战与当年戈恩十分相似”，一位来自日本匿名业内人士讲道。

这是一场不可言败战争。

他要将一个有着沉重历史包袱老牌国企改造成为一个能与日产－雷诺并肩携手国际级汽车制造商。

2003年11月，东风有限公布了中期事业打算，即“2三次方”打算：

到2007年销量为2003年两倍，达到62万辆，销售收入800亿元；营业利润率达到两位数，即10％；两个合作伙伴高度融合。

这绝不仅仅是一个简单销售翻番概念，在商用车领域，东风不管是销量和利润都要成为“中国第一，世界前三”；而在乘用车方面，东风日产必须成为向中国顾客提供高价值最好品牌之一。

假如真有“天意”，那么过去两年中国汽车市场急剧变化差不多让中村克己和那个合资企业每一个职员深刻体会到了“天意弄人”这句中国成语。

中国汽车业“过去辉煌时代将可不能再来”，戈恩在日前东京车展上指出。

中国汽车市场整体增长率从2003年60％掉到了2004年15％甚至今年初一度开起了倒车；宏观调控，原材料涨价，石油紧缺，人民币升值2％，所有预料到没有预料到负面因素都出现了。

2004年，东风有限旗下商用车业务产销突破20万辆，完成年度目标106.8%，利润虽未达标，但好歹是国内老大；乘用车部分销量却不如合资往常，只有6万辆，同比下降6.6%，市场占有率只有2.6%，第一次跌出了行业“十强”，甚至逊色于出生只是五六年本土汽车企业奇瑞。

而东风汽车也首次跌到了三大集团之外。

一时刻，悲观论调甚嚣尘上。

而颇具戏剧性是，今年前8个月局面出现掉转，乘用车产销量同比实现162%增长，息税前利润是预算目标130％；尽管受宏观调控阻碍，商用车同比出现了21.4%负增长，但销量和市场占有率却与对手进一步拉开了距离。

东风有限成为今年少数几家跑赢大市厂商。

中村用“东方不亮西方亮”形容过去两年，在同意《中国企业家》采访时他承认，假如去年没有超出预期原材料价格20％上涨，东风有限利润率将达到中期事业打算设定时期性目标，而从现在严峻形势看，今年完成目标可能性也只有50％。

但长期以来紧密跟踪东风－日产合资案科尔尼治理咨询公司全球副总裁孙健认为：

“东风有限最困难时期差不多过去了”。

作为一名资深汽车业咨询专家，孙健更看重是市场数字背后治理观念和行为变化。

优先关注利润率而不是销量，加强基础治理，降低采购成本，重视顾客中意度，中村在过去两年逆市中所推行一切差不多上在为东风有限打造持续竞争力。

世界闻名汽车评级机构—J.D.PowerAsiaPacific（J.D.Power亚太公司）公布2005年中国汽车售后服务中意度调研（CSI）显示，东风日产以829高分名列榜首，高出行业平均分值33分。

相比之下，不管人员规模和产品结构都跟东风特不相似一汽集团，抗击市场风险能力显然更差。

拥有大众、丰田、马自达等合作伙伴一汽一季度亏损5.7亿元人民币，上半年集团盈利才区区1800万元人民币。

2001年，中村克己领导团队仅仅用了1亿美元就开发出针对美国市场“TITAN”皮卡并大获成功，他也因此成为日产明星。

而这一次，戈恩押在他身上赌注增加了10倍，中村克己还能取得成功吗？

“我感受他不像是一个日本公司地区总裁或者首代，他更多时候是一个BOSS，一个决策者”，与中村克己私交甚笃日经BP社北京支局长田原真司称。

外来者诊断

中村：

请依照2003年至2005年汽车销售情况，谈一谈车型和用户方面发生了哪些变化？

经销商：

往常在这一地区，我们东风车占有率专门高，但最近市场出现了一些变化，比如长安1.0就卖得比较好。

中村：

是什么缘故导致用户不买东风车转而买其它公司车呢？

经销商：

我们认为东风车使用成本过高，一台东风8万－9万，而长安每台3.6万元，长安车尽管车厢小，但架子高，适合运冬虫夏草。

中村：

他们在运冬虫夏草这两个月之外时刻要紧做什么用途？

……

这段对话来自于一份中村与拉萨商用车经销商座谈实录。

他使用是典型戈恩式提问法：

“问题是什么？

”戈恩思路，确实是只要你找到了问题，一定就能解决问题。

对中村而言，“现场、现地、现物”资讯特不重要。

而他要紧工作确实是听和看。

如何样才能把公司做好？

中村相信答案就在职员、经销商等这些利益与东风休戚与共人当中。

中村对东风诊断始于2002年4月，他以日产中国事业室负责人身份参与合资谈判，那时他几乎每周都要在中日之间往返一次。

在他看来，东风有点像一个患有多年慢性病老病号，通过银行多次输血、国家几次债转股使得企业没有走到生死攸关地步，然而它规章、治理、技术储备都比较弱，“差不多体质较差”。

“而戈恩进入是一个濒临破产日产，大伙儿危机意识专门强，因此‘日产复兴打算’能专门快得到认同。

”中村讲道，“东风有限在成立时候，大伙儿没有如此危机感，因此建立一个共同目标就更重要，要让大伙儿明白，我们不是为了各自母公司在干，是在为东风有限自己而干。

”

通常中村一个月顶多只有两个周末会在十堰，其它时刻他会跑到一个省去看市场和销售网络，而东风有限拥有40多个子公司和生产厂，大部分他都差不多去过两次以上。

每到一个厂，研发出身中村必定要去车间走走。

在现场，中村经常听到是“我们往常确实是这么做”。

一次当他问道，什么缘故工厂零部件库存这么多，负责人立即推出火车晚点等各种理由。

中村因此讲：

“我讲库存多，并不是批判大伙儿，而是讲假如把库存压下去，我们工作会做得更好。

我们在那个地点不是找问题，而是找课题，把课题解决了，公司会变得更好。

”

按原打算，中村每半年会与工会沟通一次，然而去年几乎每个季度进行一次，而且变为中村主动提出。

会上，中村把合资公司一些关键数据和存在问题和盘托出，关于工会反映一些涉及职员医疗保险等福利方面改善，或是当场作出决策或者明确表态目前难以办到，决不回避。

治理东风“慢性病”，中村药方则是从2003年9月起导入数据化治理，让一切透明化、让目标可视化。

一开始，在向中村汇报工作时，厂长们预备几乎全部是文字性介绍材料，“从头到尾全要命，却空泛而不得要领”。

中村在最初去几个厂出于礼貌还能耐着性子听完，后来他干脆表示，这些下次再讲，请你直接把关键性数据告诉我。

而一问到数据，对方往往无以应对。

经销商和区域经理也是如此，不仅拿不出关键性数据，甚至连销售目标都用“我们努力，努力”来回答。

“过去我们对数据不敏感，觉得日方要求每一笔数据、每一个图表都要当天统计、当天分析是一种负担，甚至上有政策下有对策。

”东风汽车有限公司商用车车架厂厂长周建国坦承。

然而，当东风人看到日方人员每次汇报用全部是数据，特不清晰明了，觉得确实不一样，因此回来立即开始推行数据治理。

”

当去年8月，中村第二次来到车架厂时，他为那个地点发生变化感到惊奇：

“和我第一次来相比，现场面貌完全是两回事。

”在车架厂每一个车间里，不仅有用各种数据、图表制作目视治理板，而且对每一个时期性目标用数据表示，对完成情况进行详细标注。

而周建国汇报从几十页稿子变成不到十页PPT投影。

但这只是数据治理第一步。

整个东风有限包括了十堰、襄樊、武汉和广州四大基地，以及上海、江苏等十多个项目，地域跨度特不大。

地处深山中村必须解决企业“神经系统”优化问题。

年初，东风有限商用车本部开始“资金集中治理改革”，“这一做法，意在拔掉100多个专业厂、子公司小金库，让这些单位从过去利润中心变为成本中心。

”东风有限总部一位高层解释讲道。

此前，子公司各自治理现金预算、存贷款及收付款业务，预算申报编制和执行无法专门好地结合，整个集团资金余缺也无法相互调剂，财务成本却专门高。

现在，资金将更透明高效地进入财务部门，往常那种钞票在半途中就走不动了或找不到情况可不能再发生了。

这番“资金集中治理改革”，在合资公司内部被宣传为“一个钞票包政策”—既然只有一个“钞票包”，就只能由总部来掌握它“拉链”。

中村锦囊里还有一个秘密武器确实是“领航打算”，东风有限为之投入了1.5亿-2亿元。

“领航打算”意味着什么？

负责人小松笃司讲：

“通过先进IT系统，在所有业务部门、板块使用相同财务规则，向经营治理层提供更准确及时透明信息——要紧与财务系统相关，即存货及销售治理等。

比如现在对上月经营情况分析汇报需要本月第10天才能看到，以后只需要5天。

”