关于提升城区支行市场竟争力的调研报告.docx

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关于提升城区支行市场竟争力的调研报告

Documentnumber：

NOCG-YUNOO-BUYTT-UU986-1986UT

关于提升城区支行市场竟争力的调研报告

关于提升城市支行市场竟争力的调研报告

XX支行

随着我国城乡一化进程加快，银行城市业务发展越来越重要，城市做为金融资源最最集中丰富的地区，因政府管理机构、企事业单位及大量个人客户分布，越来越成为各银行机构竞争的重点区域。

而从我行目前情况看，竟争优势明显不足，存在不少制约城区支行发展的瓶颈。

作为国有商业银行的XX银行因长期粗放经营管理，与金融同业相比，标准化服务规范执行不强，业务品种少，业务创新不够，管理链条长，经营效率低下，市场反应不及时，目标客户质量不高等原因，这些都严重影响XX支行的市场竟争力，如何提高XX支行竟争力已成为当务之急，笔者拟结合本行实际，就如何提升支行市场竟争力的问题进行了调研，并提出探讨。

一、本行所在区域经济金融发展情况

　　XX市地处广东南部，北部湾西岸，南北西三面环海，全市陆地总面积13337平方公里，其中市区面积1957平方公里。

XX位于中国华南、西南和东南亚经济圈的结合部，是双向沟通华南与西南的大通道和双向沟通中国与东盟的重要桥梁，是环北部湾沿岸重要经济中心，是中国西部地区唯一具备空港、海港、高速公路和高铁的城市，具有得天独厚的区位优势和地缘优势，是新崛起的大西南出海通道枢纽城市，也是首批中国优秀旅游城市和“中国历史文化名城”。

2012年末，XX市常住人口万，其中XX市区人口约85万。

2013年全市完成地区生产总值1735亿元，增长%；财政收入亿元，增长%；规模以上工业总产值亿元，增长27%；全社会固定资产投资亿元，增长%。

三次产业结构调整为:

:

。

经济总量的提升和产业结构的逐步优化。

2013年，全市城镇居民人均可支配收入达到23407元、增长%，农民人均纯收入达到8239元、增长14%。

居民生活水平和收入的大幅提高。

为XX金融机构发展提供不良好的金融资源发展基础。

截止2014年3季度末，全市金融机构网点数总达281个（X行共有55个网点），金融从业人员共4246人（X行在职从业人员666人），各项存款余额亿元（X行余额为亿元），比年初增加亿元（X行增加亿元），其中个人存款余额亿元（X行余额为亿元），比年初增加亿元（X行增加亿元）。

金融机构各项贷款余额亿元（X行余额为亿元），比年初增加亿元（X行增加亿元）。

XXX行各项存款余额和个人存款余额占有率排全市金融机构第一；各项贷款余额占有率排全市金融机构第二；从业人员及网点数量均居各金融机构第二，但点均各项存款和人均各项存款分别为50740万元和3519万元，排名均列各金融机构第三，表明单点和人均生产效率仍有较大提升空间。

二、本行市场竞争力分析

（一）XX支行业务发展状况。

笔者所在的XX支行是XX分行25个城区网点之一，属于单点支行，不设管理部室，由XX分行实行直接管理。

2011至2013年，XX支行各项存款余额分别为49335万元、54039万元、58689万元，年均增量8677万元，年均增长率%（其中个人存款分别为36175万元、40968万元、55066万元，年均增量5446万元，年均增长率%）；各项贷款余额分别为33075万元、35121万元、40245万元，年均增量4587万元，年均增长率%；中间业务收入分别为254万元、299万元、339万元，中间业务收年均增长率%。

表明XX支行近三年主要业务指标经过了一段较快的发展增速后，预计今后几年继续保持这一发展势头的难度不少。

（二）XX支行所周边区域同业竞争状况。

XX支行地处老城区北部，业务发展主要依托传统对公、个人业务。

目前该点周边500米范围内主要有XX市审计局、XX市人力资源和社会保障局、XX市国土资源局、XX市发改委、XX市地方税务局、XX防暴支队、XX市妇院、海南路中学、XX大酒店、XX宾馆等企事业单位；规模较大的生活社区有南海村居民区、深圳路居民区、农业小区、深圳路三里、奏天海景等，大都为档次较低的老化社区，我行很多的客户均居住在此区域内，为我行业务发展贡献率已很低。

在城市经济发展变革中，该区域金融资源目前正呈老化枯竭态势，经营环境日渐不佳。

但该区域500米范围内仍有农业银行、交通银行、邮储银行、农村信用社、工行自助银行各一家网点互相竞争，看似较大的几个企事业单位也早已被几大银行瓜分，且此类客户多行开户，资金分流性较强，资源优势早已不在，这也是近年农行和我行各一家人工网点从该区域撤走的主要原因。

其他行社几个网点竞争优势有：

网点全部是近3年按最新布局装修（我行为7年前装修），网点服务功能和设施远超我行；网点门前停车位相对较多，中高端客户出入方便；大都已完成服务规范标准化、业务流程便捷化改造，综合竞争力较强。

特别是交行、建行网点竞争优势明显。

其他行社劣势相比我行主要是营业面积不足，如建行、邮储；服务规范和业务流程优化改造方面邮储、农行落后；工行自助银行人气不旺，竞争分流效果目前不明显。

对比该区域其他5家金融单位网点，我行相对优势主要有：

网点规模较大、传统业务较强、经营历史较长，且曾长期做为一级管理支行存在，客户认知度较高；相对劣势主要有：

网点装修陈旧落后、人员老化素质不强、且经过长期扁平化管理，做为一级支行网点功能弱化，综合竞争力不强。

三、制约本行竟争力提升的原因分析

（一）网点人员老化，素质不强。

现代银行是人才的竞争，人是生产力中最活跃的因素，更是市场竟争的主体，任何竟争力首先都是人才之争，而我行恰恰在人力资源配置方面缺乏活力，人员老化现象非常严重，我行现有员工15人，平均年龄超过40岁，50岁以上1人，40岁以上10人，40岁以下4人，除了近几年新入行的几名柜员和负责人等员工第一学历为本科外，2/3的员工学历在大专以下或是部队退伍人员，多年来X行人员更新慢，进人少，能分到支行的就更少，虽然近两年分到2个大学生柜员，摊低了支行老化的平均年龄，但按往年情况看，熟悉几年业务后一般都被省行调走。

基层行新鲜血液严重不足，员工年龄老化，素质不高，很难适应当前激烈的市场竟争需要。

（二）网点装修陈旧、功能落后，影响竟争力。

做为一级单点支行，网点已7年没有装修，目前装璜已破旧不堪，X行标准化改造装修已级多次，但无论对比本行还是他行网点，XX支行状况实属罕见。

XX支行营业楼房屋陈旧，营业大厅呈狭长分布，进深不足4米，营业面积相对空间窄小，很难做到客户分层，功能分区，业务分流，产品分销。

与城区本行和其它同业网点相比，我行网点建设从外部形象到内部设施，功能设置到结构布局与竞争区域的交行、建行网点相比，不在同一档次。

不重新装修改造，本网点硬件方面的劣势无法解决（据悉，2015年本网点仍未列入装修计划）

（三）长期偏重于负债业务，资产业务市场份额偏低。

由于目前信贷准入条件和门槛越来越要求严格，完全满足条件的优质客户难寻，笔者在实际工作中营销的一些好项目经常常因审批链条过长，效率低下而贷款久批下来，大大削弱了基层城市行竟争力，项目要不是被他行抢走，就是客户已经不需要了。

与农行，建行相比本身我行基础就差，长期以来城市业务经营注重负债业务，不重视视资产业务，特别是城市大型基建设项目，市政工程、大型企业等，我行信贷投放较少，这使我行在其它城市业务的竟争中，不占优势。

（四）分散营销，竟争力不足。

XXX行目前的扁平化经营组织框架，分行直接管辖城区25个网点，在市场竟争中各个支行或支行内单个客户经理常各自为战，单打独斗，难以将全行的优势资源集中起来形成营销合力，有时常为了同一个客户、项目，同行网点间间为了各自的经营业绩相互争斗，既加大了营销成本，又影响了营销效果，这在贵宾客户和优质个人业务中表现尤为明显。

（五）考核机制不完善，不科学。

每年，上级行都在年初，将各项经营指标层层加码分解，诸如个人存款、对公存款、银行卡、中间业务收入等各种业务设定较高考核指标，并按照目标值来考核打分，没有考虑支行的实际情况。

导致存在下面的问题：

一是考核重点多，变化快、让支行无所适从，往往一个经营指标完不成就会影响考核结果，有时一个指标年内多次调整。

二是经营计划不能根据每个支行的实际情况区别对待，设定合理指标和权重，差不多的任务指标，有的行超了很多，有的行连任务都完不成，人为导致网点间发展不平衡。

三是考核的指标多，下达的任务指标大小有几十项之多，以单点支行有限的人力物力、经营资源，要想全部完成，难度很大，很多时候只能择重完成。

（六）员工营销意识和能力不强，难以适应市场竟争。

很多支行一线员工主动营销意识不强够，观念落后，不思变故，宁可少薪酬少也不愿主动营销。

在细分客户群体，实行全员营销、差异化营销、联动营销、综合营销等方面，更是有较大差距。

客户经理队伍在人员构成、服务意识、市场营销、综合素质等多方面，难以适应当前日益激烈的市场竟争。

　　四、提升本行市场竟争力的对策

（一）加强员工培训，为业务经营发展提供保障。

解决基层特别是城市行业务量较大网点人员老化、人手不足的问题，尽快使临柜人员年轻化，建立能进能出的竟争机制，实行优胜劣汰，应加快人才培养，应特别注重对后备干部的培养，建立后备人材库。

着力抓好员工业务培训，努力提升全行员工的业务操作技能和领导的经营管理水平，为城区支行业务发展提供良好的人力保障准备。

（二）实施网点改造，打造一流形象。

针对XX支行此类超过5年以上久未装修改造的网点，应由省行牵头，二级分行组织加快实施，开展精品网点建设。

这是提升X行外部形象，展示X行整体实力，提高X行社会声誉和市场竟争力的有效途径，在网点建设中，对XX支行此类已达到精品网点标准的网点，应优先进行装修升级改造，同时切实解决在服务窗口的设置、业务流程再造、服务功能优化、操作风险管理等方面存在的问题，用较短的时间将XX支行打造成服务优良、功能强大、形象一流的最具核心竟争力的特色精品网点。

为此，上级行必须对城区支行的精品网点建设做出切实可行的计划按排。

（三）加强组织协调和联动营销，集中资源抓好营销。

城区支行各自为战，势必削弱了竞争力，难以取得好的效果。

管理行应加强组织协调，整合全行的营销资源，实现多级联动营销，形成竞争合力，对联动营销的客户，由主办行、协办行组成营销组，改变原本各自为战的营销状况，真正围绕客户、围绕市场拓展业务，达到最佳的营销效果。

对营销成功的优质业务，由管理行综合考量各种因素，对相关人员从费用、工资等资源上按贡献给予奖励。

（五）完善考核机制，强化资源配置。

每个网点所处经济地理区域不同，因此不能对所有支行统一要求，同一平台考核，各种考核任务，经营指标，因为每个行的经营情况互有差异，业务、客户、客户、资源都不完全相同，管理行应分类指导，区别对待，根据支行的差异化，确定不同的考核指标和权重。

从而合理地引导每个支行根据自身情况，制定科学的经营方针，加快有效发展。

制随着社会经济的发展，城市客户的金融需求日益多元化和个性化。

我国目前城市发展快到一定成熟度，高附加值的个人中高端客户越来越多，传统存取业务已不能满足他们的服务需求，而在出国理财、投资等方面向银行提出了新的服务需求，要求我们城区行建立起一支全面提供现代金融服务手段的高素质的客户经理和理财经理队伍，不断满足客户的需求，赢得更多的市场和更多的客户，从而有力地支撑支行各项业务良性快速发展，实现效益最大化。