中国企业管理的九大弊端.docx
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中国企业管理的九大弊端
中国企业管理的九大弊端
一、喜欢用过去的旧人；
二、企业里是最大的人说了算；
三、企业里三不管地带太多；
四、执行力差，往往是领导带头破坏制度；
五、企业里“猛狗”太多，好的人才不敢进来；
六、纵容无能力的人，让优秀的人员凋零；
七、高层管理人员95%以上能力不合格；
八、思维陈旧，不敢创新；
九、从上到下不爱学习；
国内企业管理模式面临的挑战
初小湄2009-5-30
即使不面临当下的金融危机，也有越来越多国内企业的管理者，感觉到企业发展需要一种核心的竞争能力。
这种核心的竞争力，并不是传统企业管理所说——企业核心技术所带来的市场冲击力，而是与企业的日常工作、基础管理息息相关的一种企业成长力量，海尔称它为“管理止退力”，我们把它诠释为“企业标准量化模式下的管理蛹动力”。
一、国内企业传统运营模式面临挑战
企业运营效果最直接的衡量指标是它的获利能力，企业资产的保值、增值都是以企业赢利为前提的。
因此，诸多国内企业在进行管理模式设计的当初，主要是围绕企业利润目标为经营主轴线设计的。
企业可以不考虑其社会影响性，只要建立良好的口碑即可；企业可以不考虑其社会使命感，只要其快速发展即可；企业可以尽量节省内部的管理开支，与企业效益无关的费用与活动能省即省；企业也可以不考虑对员工生命开发所具有的意义，只要其人员流失率能够控制即可。
企业中的一切活动以获利为最终目标，企业中各部门的工作也以支持利润目标作为衡量工作绩效的标准，企业员工的绩效水平也作为衡量其个人价值的唯一指标。
这种管理模式在企业生命周期的初级阶段是非常奏效的——目标明确、反应快捷、节省内耗、凭借感性触动企业内部的管理沟通。
这样看起来，这种管理模式不是很好吗？
为什么又会面临挑战呢？
随着企业获利能力的增强，企业的发展速度已不同于创业之初，企业的规模已经有了相当的改变，于是我们遇到了这样的一系列问题：
企业的品牌优势遇到危机，尤其面对强大的外资竞争对手，我们的企业明显落于下峰；
在市场争夺战中，企业已不像当初，高层团队指挥到哪里，员工们就会拼搏到哪里，随着企业成长速度的加快，员工的素质似乎也在不断下降，指令与执行之间出现了越来越多的脱节现象；
企业在内部管理过程中，本来一切以杜绝浪费为宗旨，结果却正相反，越是想降低内耗，《损益表》中的成本、费用数额越大；
员工的队伍也在发生着变化，曾经的忠诚者，一改忠贞不二的秉性，头脑中也添加了些许活络的思绪，骨干管理层的结构在不断地更新中危机着管理的效能；
高层认为，是中层管理者的素质已经跟不上企业发展的步伐；中层管理者认为，是员工缺少最起码的职业道德和业务素质；员工们则认为是企业高层在指挥过程中出现了不切实际的指令；总之，企业内部人员的满意度已远远低于市场的满意度……
企业，到底怎么了？
究竟是谁之过呢？
就如罗伯特?
卡普兰在《闭环式管理：
从战略到运营》一文中提出的：
领导者为了完成短期的业绩指标，不得不花大量的时间讨论解决运营问题，由此忽略了对公司长期战略至关重要的事项。
面对这一现象，他认为这并非是因为管理者能力不足或不够努力，而是公司管理体系的崩溃。
宇宙规律中，万事万物的利益皆表现在其所发挥的作用上，只要符合这个世界根本的规律性，一切行为的结果就都会顺畅无障。
一个小学生读不懂初中的课程，一个大学生同样的，也不能再用高中的课本来深造。
企业管理过程中本质上是没有对与错之分的，有的只是管理效果的区别。
如果整个管理过程中，表现为一种整体的不顺畅，那么，说明这整体的运营模式已经不再适应当下的管理情境了，即管理模式变化的时机到来了。
二、由谁来进行企业管理模式的变革
但恰恰在这当变之机，我们企业的高层管理者们却已经总结了“成熟”的企业管理经验——“若不是一路走来的经验，哪里会有今天的企业规模？
正是今天的规模，证明我们曾经的经验是正确的。
”而这，正是企业接续发展的最大弊端！
但是，已经有越来越多的企业高管们意识到了再次创业的意义，越来越多的智慧型管理者，不会再局限于曾经的成功经验，而是率先走出来，主动打破自己创造的管理模式，去勇敢地自我否定，重新审视周遭的境遇，理清头绪，再次率领管理团队杀出一条血路来。
经常听到企业中的管理者们在说，“企业中的这些问题也该有人来管管了。
”中层在等高层发令，高层在等中层觉悟。
记得某企业中，一位人力资源经理经常报怨，“我们公司有很多管理还很不正规，比如：
没有完善的人员考绩制度；没有员工的职业生涯规划管理；培训体制也不健全……”。
还有一家企业新提起了一位副总经理，她罗列了公司现存的诸多问题，非常痛心也非常焦急，希望公司的老板能拿出点魄力来。
这些问题，都是谁的责任呢？
毋庸置疑，正是他们自己应该承担起来的责任！
那么他们不明确吗？
三、诠释标准量化管理
什么是标准化？
初中二年级的孩子们已经无法听进去任何一位老师的训导了，于是这个班级在一年里换掉了多位班主任。
直到有一天，一位志愿来做班主任的男子出现在学生们的面前。
从此，学生们改变了，接受了现实，改变了观念，以最优的成绩回报了他们的人生导师。
他是怎么做到的呢？
他说，“从今天开始，我们是一家人，既然是一家人，无论做任何事情都不允许有人掉队！
”。
他又说：
“午餐我们要排成一队。
”没有人听他的，“那么好，因为我们是一家人，只要有一个人未排到队伍里，那么，就因为他一个人，我们都不去吃饭。
！
”有人先跑去了，但是餐厅已接到班主任的指令，不是排队集体用餐者，可以不售给他。
于是，逃跑者只能回来。
一分钟、两分钟……终于越来越少的人扛不住了大家的目光，站到了队伍里。
这样，班主任宣布，今天我们班级订出两条班规，第一条：
我们是一家人！
第二条：
要排队午餐！
标准不是个别人定的，也不是给个别人订的，标准是集体为了共同的目标和利益、共同制定并要求共同遵守的。
当集体中的个体有破坏标准的欲念时，集体中的其他成员便会受到利益的威胁，于是标准在集体中发挥效应，无需执法者执行。
就这样在“一家人”的文化引导下，六十八条班规诞生了，而每一条班规不是限制每一个人的，而是在维护所有人的利益，其中当然也包括对班主任本人。
这个在维护群体利益前提下，以文化理念为引导逐渐形成的标准诞生过程，我们称为标准化管理过程。
它可以存在于企业运营的全部环节当中。
什么是量化？
媒体上这样的新闻屡见不鲜：
“纸包装鲜奶为何有两个生日？
”、“超市中食品超期服役在行业内已是公开的秘密！
”“XX品牌熟食加工厂员工和半成品睡在一起！
”“又捣毁一食品加工黑窝点……”
为何这样的事件在政府、媒体、消费者的共同监督与监管之下还会层出不穷，屡禁不止呢？
十一届全国人大常委会第七次会议于2009年2月28日表决通过了食品安全法。
全国人大常委会法制工作委员会副主任信春鹰在全国人大常委会办公厅今天举行的新闻发布会上指出，这次明确要统一制定食品安全的国家标准。
信春鹰指出，在此之前，关于食品管理有不同的标准，比如有质量标准，卫生标准，各个部门都分头制定自己相关的标准，本法要求，把所有涉及食品安全的标准都统一为国家的食品安全标准，这对我们国家的食品安全的管理是非常有利的。
这样我们就知道了，由于标准不统一、管理部门不统一，那就会出现多头管理即无人管理；多标准管理即无量化管理，必然导致管理混乱、问题不断，职责不清、监管不力的现状。
不过，我们终于看到了希望。
日本是我国食品、农产品主要的出口对象国。
日本十分重视食品安全问题，近年来成立了国家食品安全委员会，修改了食品卫生法，重新建立和完善了与食品安全相关的配套法规。
特别是2006年5月29日开始实施的“肯定列表制度”，明确设定了进口食品、农产品中可能出现的734种农药、兽药和饲料添加剂的近5万个暂定标准，对未设标准而欧美国家也无标准参照的项目推行一律标准即农残标准限量为0.01ppm。
日本实施“肯定列表制度”后，对我输日农产品、食品带来严重影响，导致成本加大、检测费用增加和检测时间延长，出口难度和风险增大。
为什么日本实施了“肯定列表制度”后，对我输日农产品、食品会带来严重影响，进而导致成本加大、费用增加、风险增大呢？
试问，如果上文所体现的“734种”、“5万个”“0.01ppm”正是我国有效的食品安全监管标准的话，是否还会出现类似的情况呢？
那么，在标准之后，再注明“734种”、“5万个”、“0.01PPM”的过程即为量化过程。
四、提出标准量化管理模式
国内的企业中，多半已有现成的规章制度。
如果到一家企业中你问到各种规章制度，他们都会回答你“我们有”，但是如果你深入地去观察这家企业规章制度的落实情况，你会看到，“没有做到”。
如何找到“制度与执行”之间的衔接点，正是“标准量化管理模式”所回答的问题。
当企业中的领导者意识到执行不力已成为企业发展的最大屏障时，就已经应该及时地推行组织的变革了，以新的管理体系来扭转当前管理所面临的巨大瓶颈。
这种以标准进行量化来实施管理的模式，正如卡普兰所指出的：
它是公司用于制定战略并将战略转化为具体运营措施的一整套综合流程，这套综合流程能将战略和运营更紧密地结合起来，它包括：
《战略流程标准量化管理体系》、《营销流程标准量化管理体系》、《财务流程标准量化管理体系》、《人力资源标准量化管理体系》、《行政管理标准量化体系》等，是将至高的企业战略与基础的运营管理精确结合的有效管理工具。
书摘：
成功走上管理岗位的11个技巧作者：
加里·托普奇克
能够帮助经理人“有所不为”的管理与领导技巧数不胜数，不过，本书精选的其中一些方法，能帮助他们更快地完成从一味地“执行”到侧重“管理”与“领导”的转变，是被实践证明了的很好的管理方法。
我把这些关键的管理与领导技能称为“黄金技能”，它们分别是：
•拓展下属的工作能力，包括给他们提供培训和授权。
•积极主动地倾听员工的心声。
•给予并接受员工的反馈。
•激励团队成员。
另一种成功走上管理岗位的方法是，学会享受管理工作的乐趣，享受你能对其他人施加的积极影响。
为什么不最大限度地发挥管理者的作用呢？
很多“意外型经理人”都发现，当他们开始享受工作的乐趣，并意识到管理工作的重要性时，所有的问题都不存在了。
有过这种经历的经理人告诉我，这种体验使他们的工作变得更轻松、压力更小了，以出乎自己意料的速度很快作出了成果。
下面，我将与大家分享这些技巧，它们曾帮助很多“意外型经理人”成长为成功的经理人。
1.不找借口。
成功的经理人知道应该停止抱怨，停止抱怨公司或上层主管把自己安排到管理岗位上；也不会因为自己还没有准备好，或不善于做管理而自怨自艾；同时也接受下属员工有可能对管理者怨声载道的事实。
他们把所有的精力都放在管理工作中，一旦他们做到了这些，工作就将变得充满挑战和乐趣。
成功的经理人都不愿把创造力和精力浪费在给自己找借口上。
2.尝试新事物。
成功的经理人勇于尝试自己从未想过的新生事物，敢于去做其他的经理人从未做过的事情。
举个例子，在华盛顿某个政府部门任职的一位经理人告诉我，她准备在今后每次会议开始前，给大家讲一则与管理有关的笑话（当然，一定是非常有意思的笑话）。
这种做法与众不同，很快就帮助她增强了与员工的亲密关系。
尝试新事物帮助这位经理人快速达到了自己的目标。
3.自我激励。
成功的经理人会告诉自己，最近哪些工作做得特别出色，在哪些方面又取得了进步，以及克服了哪些困难。
他们经常与内心的自己展开积极的对话，自己祝贺自己。
他们认识到，其他人不可能给予他们所需要的积极反馈。
因此，他们自己行动，学会了自我激励。
他们是非常自信的一群人。
4.使目标可视化。
成功的经理人对于自己想要达成的目标有着清楚的认识（比如，与每个下属建立良好的合作关系、让每个员工工作效率更高），并在脑海中不断加深对成功图景的印象，直到它已成为他们衡量自己及自身行动的一种标准。
脑海中美妙的可视化图景能帮助他们取得难以置信的积极成果。
5.认可员工的点滴进步，与下属构建信任关系。
成功的经理人能够察觉下属的点滴进步，只要团队成员的工作取得了进展，就会适时地给予他们赞扬与鼓励。
如果等到工作完成了才进行表扬，效果就不那么明显了。
6.热情洋溢，说到做到。
成功的经理人在取得成绩的时候都会兴奋异常。
在分配任务或工作时，他们激情四射。
他们从不放弃，并且鼓励其他人奋力一搏。
7.不断地描绘愿景。
当经理人与员工分享有关客户、商业环境、部门的突发事件、公司的未来发展方向等信息时，团队成员通常会对手头的工作更有兴趣。
成功的经理人善于把员工的工作与部门及企业的目标结合起来。
8.让员工知道你的企图心。
经理人都有良好的企图心。
他们想要管理得更出色，并带领团队走向胜利。
然而，只有良好的企图心是不够的，因为没有人真正了解经理人的企图心是什么。
在工作场合，人们评价经理人工作的标准，是他们的行动、举措，以及作出的成绩。
成功的经理人知道，应该把自己的企图心贯彻到工作实践中，而不是一个人在那里孤芳自赏。
9.增强员工的自信。
有些经理人认为，帮助员工是经理人能做的最好的事情，这显示了对员工的关心和爱护，能赢得员工的尊敬。
事实上，很多成功的经理人的观点与之截然不同。
他们认识到，在大多数情况下，如果经理人能鼓励员工学习、发展，以及更独立地完成工作（并与其他团队成员团结互助），员工会更有自信，他们的工作质量、数量与速度都会提高。
增强员工自信的最佳方式之一，是让团队成员参与决策。
当员工亲身体验了决策过程，或根据自己的意志作出了决策之后，他们更有可能相信决策的正确性，更好地去执行它。
如果只是经理人一个人作出决定，员工的响应程度就会差很多。
当成功的经理人让团队成员参与决策过程时，员工就有了“主人翁”的意识。
10.寻找一位导师。
但凡优秀的企业，都会为经理人提供一位导师，帮助他们学习企业文化、规章制度，以及被企业认可的管理措施。
如果企业没能提供这样一位导师，成功的经理人会在自己需要的时候，寻找适合自己的导师。
经理人需要在企业中找到一位自己以及所有的团队成员都认可的导师，并且这个人要是一位出色的经理人。
然后，经理人应该询问对方的意见，看他/她是否愿意帮助自己和自己的团队。
11.与员工建立信任关系。
在走上管理岗位后不久，经理人就发现，如果下属员工信任自己，管理工作就会变得更轻松，自己也可能取得更好的业绩。
不过，与员工建立信任关系并不那么容易，因为绝大多数员工都对领导的动机抱有或多或少的怀疑。
然而，如果经理人能够说到做到、履行诺言，维护员工的利益、诚实守信，为员工提供必要的人力与物力支持，不断地员工沟通，在个人层面上了解每一个员工，并为下属创造发展与成长的空间，就有可能与员工建立起信任关系。
中国企业迷失如何回归
陈志列（研祥集团董事局主席）：
首先我觉得“三聚氰胺事件”所暴露出来的不仅仅是企业的管理问题和产品质量问题，而最重要的是企业的社会责任心。
“三聚氰胺事件”也给所有制造业敲响了警钟：
企业品牌的树立是建立在品质的可靠保障之上的。
牛仔裤款式不是很多，却为什么能够风靡全球？
一个很根本的特点就是它很“结实”，源于最根本的“劳动保护裤”设计理念，使得牛仔裤从一开始就给人一种品质可靠的信任感。
而假设一旦偏离了这样的根本，把牛仔裤当作时装或装饰品，它的本质意义也就失去了。
回归“仁义”
金卫东（禾丰牧业股份有限公司董事长）：
一个负责任的企业，不会无视公众利益。
其实，今天的市场中，还有很多所谓的企业家仍然处于“盲人骑瞎马，夜半临深池”的境况。
中国很多老板有传销情结，愿意大张旗鼓造势，灌输狂热的观念给员工。
然而，对于仁义的灌输和固守却还是空白，无论是在员工心中，还是自己心中。
（格言：
中国很多老板有传销情结，愿意大张旗鼓造势，灌输狂热的观念给员工。
然而，对于仁义的灌输和固守却还是空白，无论是在员工心中，还是自己心中。
）
孔子曰：
“不义富且贵，于我如浮云。
”孔子那个年代，富且贵却不义之人，是得不到尊敬的。
如今这个时代是不是也该如此？
无论如何，产品是靠使用价值实现其商品价值的。
未来社会，生产低劣产品的企业永远不会被尊重，并且会被淘汰。
每个企业都应该从我做起，制造精品！
回归“上帝”
王吉万（享达鞋业公司董事长）：
乳业的“三聚氰胺事件”已经不单纯是一个企业管理问题，而是折射出我国市场经济快速发展下的市场监管体制缺失、全民质量意识缺失与企业社会责任感缺失的综合性问题。
要想真正避免类似这种企业“大跃进”事件发生，中国的企业首先要从经营理念上，而不是宣传口号上，真正建立以消费者利益为中心的经营管理体系，并在此基础上建立真正的全面质量管理体系和创新研发体系。
当消费者的利益和产品经营成本发生冲突时，谁是第一位？
消费者是“上帝”，是“衣食父母”，难道这只是说说而已吗？
回归“链条”
李健航（清华同方计算机系统本部总经理）：
“三聚氰胺事件”的发生首先折射出的是管理意识问题。
虽然企业都知道“人命关天”，但在具体工作中并未将相关问题解决掉，存在侥幸心理。
其次是管理流程问题。
乳品从农场奶牛到消费者的餐桌，环节很多，如果不通过严格的流程加以规范，这个链条上的任何一环都可能出现问题。
这就要求我们必须细化、科学、严格甚至严厉地执行企业管理流程。
再次，中国企业的公众沟通意识普遍不是很强。
发现问题后想的如果不是在第一时间解决，开诚布公地与公众沟通，在事件萌芽阶段就加以解决，最终危害的只能是企业品牌。
所以，企业应该在危机管理——不仅仅是媒体危机，更多应该是从源头开始对质量控制体系的建设——方面强化意识，并落到实处。
回归“底线”
李天田（仁慧特智业公司董事长）：
乳品行业为什么总出事？
因为很少有人把它看成高危行业，也没把它当特殊行业来管理。
包括企业经营者自己也没把自己当特殊行业，没有风险防范意识。
没有意识到自己行业的特点和属性，这正是危险所在。
作为企业经营者应该知道企业风险何在，然后在战略中做出规划：
要投入多少来扩大生产规模，又投入多少在风险防范。
这是中国乳业企业必须反思的。
而且，企业存在的意义究竟何在？
经营的底线如果保不住，别的就都是假的！
你必须考虑清楚什么是底线，什么是企业不能犯的错误！
10年来，中国乳业高速发展。
从规律来讲，任何一个高速发展的事物都是不正常的，早晚会进入调整期。
所以，无论调整期以什么形式出现，都应该放平心态。
我们要做是如何利用规律，而不是对抗规律。
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