如何定战略.docx
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如何定战略
第一讲 战略思维：
我们未来靠什么赚钱（上）
做企业不能埋头拉车，要看看身边又发生了很多事情。
因为这些事情，要让所有企业人提前有一种准备，其核心就是战略，思考战略的过程就是解决我们未来靠什么赚钱的问题。
一、建立共同方法论
老师跟学员进行交流就好比两个陌生的男女谈恋爱，两个人被介绍认识在一起谈恋爱之后，能不能最终白头到老终成连理，关键取决于他们之间要有共同语言。
有可能我所讲的战略思考有些人无法认同，认为与他的想法和思路完全不一样，这样我们即使说得再多可能也会南辕北辙。
所以探讨企业问题的时候，首先要建立一种共同的方法论。
每年我大概有一半多的时间在各种各样的企业里面，对中国企业的发展有一点知情权，围绕企业的运作方法论也有了基本的归纳。
具体的思考思路如下：
1.界定问题，结构思考
这是每个企业经营者应该要具备的一种意识。
俗话说发现问题是解决问题的开始，如果连问题都没有找准就急急忙忙地想着去解决问题，往往是事倍功半。
所以界定问题是很重要的第一步。
有一个小儿科的问题需要思考：
在现实中到底什么叫“问题”？
每一个企业的经营者在日常生活中会把什么事当成问题？
什么事不当问题？
你判断一件事情是不是问题的标准是什么？
每个人可能会有很多种答案，比如有人会说搞不定的事情就是问题，没有能力解决的事情就是问题，想不明白的事情是问题，意见不统一的事情是问题，有矛盾有冲突的事情是问题，不能同时放一起解决的事情是问题等。
这些答案都对，但是还没有抓到什么是问题的实质。
比如你家的小孩考试考了85分，你觉得他有问题还是没问题？
认为有问题的人觉得满分是100分，才考85，还有15分的差距，所以还要努力改变现状。
认为没问题的人可能觉得60分就及格了，考85分就已经很好了，只要维持现状就可以了。
围绕问题的定义通过这个例子就能够分析得出问题的本质是你的目标与现状之间的差距。
企业领导必须搞清楚两件事：
◆ 企业的目标是什么；
◆ 企业的现状是什么。
弄清楚这两件事就知道现在面临哪些问题。
很多公司领导或老板虽然一手做大了公司，却并不清楚目前公司的现状，因为你所看到的是站在个人视角上的一种主观判断，未必能够对很多客观指标进行理性分析。
所以你会发现天天在忙的事情跟真正需要解决的问题之间是有距离的。
所以思考企业的问题一个最基本的前提是先把问题搞清楚。
第二句话叫结构思考，按照上面找问题的方法，我们会发现企业的问题不止一个，人力资源、品牌、生产、质量控制、财务管理等方面都有问题。
在这么多问题面前，我们需要做的就是结构思考。
结构思考就是每一个领导者脑海中要有清晰的逻辑框架，一件事情发生之后，要首先能够判断出这属于整个系统中的哪个层面、哪个层次、哪个环节的问题？
问题之间是有内在关系的，什么问题必须先解决，才能解决下一个问题？
目前的主要问题是什么？
这种清晰的框架就叫结构。
没有结构的领导在现实中通常有三种表现：
◆ 头疼医头，脚疼医脚；
◆ 眉毛胡子一把抓；
◆ 捡了芝麻丢了西瓜。
这三句话其实都说明领导者脑海中没有结构。
2.系统规划，分段实施
任何一个企业的发展比的是长跑，不是短跑，在企业的运营过程中不要指望一口吃成一个胖子，必须要有渐进的思维。
在这个渐进的过程中提倡系统规划，想问题要长远，做起来要脚踏实地，一步一步来。
换一种说法就叫“大处着眼，小处着手。
”
3.理论指导，经验总结
中国的企业家，尤其是民营企业家都有一种天然的思维，就是经验判断，这跟企业的发展路径相关，这已经成为一种思维定式。
很多领导者排斥理论，在运营中相信两个东西，一是相信自己在市场摸爬滚打的经验；二是相信摸着石头过河，做起来再说。
他们不愿意用更多的理论引导思维。
这里我希望能够矫枉过正一下，理论是必要的，理论并不是空洞无物，因为理论来源于实践，经过实践检验的理论对工作有一定的指导意义。
所以每个企业家发展到今天这种阶段，如果仍然排斥理论，可能会导致失措成本的增加。
4.我是一切的根源
在现实中有这样一种现象，老板会抱怨企业的人力资源总监不怎么样，把绩效考核、薪酬体系做得不好；市场总监把整个品牌渠道建设搞得一塌糊涂；财务总监除了记账什么都不会。
每次遇到老板跟我讨论这种情况的时候，我总是略带不礼貌地喜欢问一句话：
“请问你的问题在哪里？
如果你身边的这些中高层管理干部个个都是狗屎，请问你是什么呢？
”每个企业的领导者要记住，不能学会归罪于外的坏习惯。
【案例】
我在上海的时候跟一家美国外资企业中国区的老总聊到一个话题，一个企业发展到一定阶段最大的瓶颈是谁？
这位美籍华人想都不想就回答说是瓶颈是老板本人。
老板的高度往往决定了企业的高度，所以每一位企业领导者要有一种自省的意识，自身是不是成为了企业发展的瓶颈和短板？
一个企业的发展更强调的是养成一种思维习惯，我是一切的根源。
5.复杂的问题简单化，简单的问题复杂化
越是看起来复杂的现象，越要学会抓住问题的实质。
而问题的实质往往是简单的。
后面一句简单的问题为什么要复杂化？
因为在现实中往往看起来非常简单的事，真要解决起来却是一个很复杂的系统工程。
第二讲 战略思维：
我们未来靠什么赚钱（中）
6.中国企业成长状态的4个阶段
中国企业的发展状态可以概括为四个阶段：
第一个阶段是“不知道”，典型表现是盲目自大。
上世纪80年代初，中国所树立起来的第一代改革开放企业家的典型代表有一个共同特征，都喜欢讲大话。
最典型的代表人物是四川南德集团的牟其中，他有一段经典的话被冯小刚写到电影里面，他说要把喜马拉雅山炸开一道口子，让印度洋的暖风从口子里面吹到中国的青藏高原跟黄土高原。
他的目标是要把黄土高原从此变成鱼米之乡。
以为自己小有成就便觉得自己无所不能，这种状态就叫不知道阶段。
第二个阶段是“知道”，典型表现是开放好学。
当人们发现这个世界跟我们想的不一样，中国企业跟世界一流的公司比还有很大距离之后，我们变得心态平和了。
各个高校的MBA班老总已经形成一个意识，周六周日去听课，这是好的一个趋势，知道要去学习。
第三个阶段是“做到”，典型表现是学到做到，开始把西方最好的管理思想和管理工具应用到管理实践中。
【案例1】
2009年我到温州，浙大一个总裁班的副班长开车来接我，我一下飞机见到他，开始以为他就是一个司机，三十多岁怎么看也不像当老板的，后来跟他一聊才知道他是公司的董事长，公司规模一年5个亿。
我万万没有想到的是一个三十几岁，初中文化不到的民营企业草根小老板跟我聊的话题始终是BSC，这是从美国引进的基于战略评估的一种绩效考核工具。
他说公司已经开始用这套方法做了两年，但是效果还不太理想，希望我能给出出主意。
这让我很感动，中国企业真的进步了，时代的发展让企业家群体进步，而且速度非常快。
第四个阶段是“说到”，典型表现是与人分享。
把20多年以来的经验上升到一种理论高度，一种规律性来跟大家共享它的成果。
企业发展到这个阶段，企业家的状态也在进步，从过去的自大到自信、自强，开始走向自立。
所以中国的未来是充满着希望的。
二、过去我们靠什么赚钱？
过去二三十年主要靠四种东西挣钱：
第一种发的是政策财，俗话就是天上掉馅饼。
正好有一个好政策和优惠条件落到了你的身上，通过政策的扶植使企业赢得了很好的利润，有了发财的机会。
第二种发的是关系财，利用人脉获取利润，通常这叫幕后抱馅饼。
第三种发的是技术财，比如掌握一个良好的产品技术专利，有一种高精尖的技术手段在手上，企业有可能就会研发出跟别的企业不一样的、能够满足需求的产品，获得迅速地成长。
这叫自己造馅饼。
第四种发的是管理财，有些企业靠成本领先获取更大利润，严格地控制了管理，让企业效率得以提高。
这种叫小饼变大饼。
这四种方式是以前主要的盈利模式，现在还要学会一种新的发财方式——战略财，寻找到新的机遇。
现在中国的企业遇到了相同的挑战，就是如何寻找新的经济增长力？
这就是关乎眼光眼界和战略的问题，所以赚不同的钱其实对一个企业要求的能力是不一样的。
1.传统成长模式的天花板在哪里？
每一个老板要想清楚你是靠什么挣钱？
你的能力能不能保证过去的盈利模式在未来仍然没问题？
如果我们需要用新的手段新的思维去思考新的经济增长点，就必须培养一种战略思考方式。
传统的成长模式已经要走到头了，我们必须要去寻求变革和创新。
中国的民营企业能够发展的好，最值得关注的核心能力有四个要素：
灵活的机制、模仿的天赋、快速地反应、粗糙而适用的管理。
→灵活的机制
机制很灵活的企业看起来是一个有限责任公司，而公司治理结构却非常简单，都是老板一个人说了算。
灵活的特点在打游击战的时候绝对是优点。
红军五次反围剿，只要让毛主席去领导绝对能打赢，因为毛主席最擅长的就是不按常理出牌。
但是中国的和世界的经济发展再也不是打游击战的时代了，灵活也有可能不再是优点。
→模仿的天赋
中国企业最核心的能力显然是模仿，出现的山寨文化也来源于此。
中国模仿能力是极强的，模仿在一定条件下也是一种重要的能力。
但是模仿的企业无法成为世界一流的企业，这应该是不争的事实。
【案例2】
我到温州与一些企业家聚会，意外地撞到了一件事情。
有一个老板从法国回来带回来一个小家用电器，在法国卖100欧元左右。
然后他把身边的几个企业家拉到一起来看，问：
“弟兄们，我们看看这个玩意儿我们能不能造？
”结果做塑料模具的一位企业家把外壳拿过来一看，说：
“小菜，能搞。
”做电子元器件的企业家把里面的芯片打开一看，也说：
“小菜，能搞。
”然后做开关的企业家把低压电源打开一看，也说：
“小菜，能搞。
”
“行，我给你们三天时间，把这玩意儿拆掉，回去做个样品，回来我们再来组装看看能不能用。
”
结果三天以后样本组装之后比真的还好用。
半个月之后带回来样品的这位企业家已经把产品卖到世界各地了，价格比国际市场价格便宜很多。
这些企业家居然连图纸都不需要，这就是中国企业的模仿能力。
但是这并不能一直以它为荣。
→快速地反应
过去民营企业反应迅速，对市场敏感，因为很多企业的老板就是最大的业务员，最核心的客户都在他手上，他对市场最了解。
所以企业该做什么样的创新，该做什么样的研发老板是最明白的。
但是现在上了规模的企业反应速度已经没有过去那么敏感了，老板已经不跑市场了，大部分精力在办公室里面听汇报。
→粗糙而适用的管理
很多企业用的是土办法，不懂洋办法。
土办法真的管用吗？
经济学中有个词叫“路径依赖”，越是依赖这个东西越是离不开它，而这个东西在过去能帮助你成功，在未来有可能会把你带到死胡同里面。
【案例3】
在广东有一个城市曾经有两家日用化工公司同时开张，做同样的产品。
开始公司的基础都差不多，做肥皂、香皂、洗发水。
投产以后两家公司都面临一个难题：
香皂在自动化流水线的包装的过程中出毛病了，因为香皂比较滑，从小口装到小盒子里面不小心就会从另外一个口滑出来。
这样会出现空盒，拿到市场上出售之后自然会有客户投诉。
其中一家外资公司对这个事情很重视，立刻组织工程师，拨出专项经费，花了几十万块钱，用了两个月左右的时间才把这个问题彻底解决掉。
办法就是按装一个红外线的探测仪，能够探测出盒子里是空心还是实心，发现里面是空心的就通过自动化的机械把盒子出挑来扔掉。
而另外一家中国的民营企业老板没耐心，把车间主任叫过来臭骂一通，让他三天之内解决问题。
车间主任很委屈，但是中国人就是聪明，在第三天他花了500块就搞定了。
他买了两台电风扇，对着流水线吹，空盒一吹就飞掉了。
这就是粗糙而适用的管理。
虽然我们以此为荣，但是结果是几年以后，这家中国企业早已不知所终，而美国企业稳扎稳打，后来成为了中国市场份额占据第二的著名品牌——联合利华。
成长模式是有极限的，我们必须要突破这个增长极限，进行变革。
2.企业成长与面临的核心问题
企业在不同阶段所面临的核心难题也不一样，每一次跨越都要迈过一个更高的坎。
企业的发展轨迹可以归纳为下面几个阶段：
第一个阶段叫个人化阶段，这也是组织创始阶段。
在个人化阶段里老板最重要，老板决定一切。
所以在这个阶段好老板就能够把一个好企业从无到有带出来。
第二个阶段叫职能化阶段，即组织形成阶段。
规模进一步扩大以后光靠老板就会面临第一个危机——人力危机。
这时候资源紧张，如果团队建立不起来，整个公司的运营规模就无法做大。
所以这个阶段的核心要素是抓住人，抓住团队建设。
第三个阶段是功能分层阶段，即组织规范阶段。
企业规模进一步扩大以后，组织化程度要求提高，要求组织完善，制度健全，职能分工，并具有自我协调、风险防范机制。
这个阶段最突出的问题是组织危机，很多公司达到一定规模后最头疼、也是在亟待解决的问题就是组织架构的设计。
是搞总分公司的形式还是搞母子公司更好？
是搞直线职能制还是事业部制、矩阵制？
企业围绕组织架构做的调整都是为了解决规模扩大后的问题。
组织危机得不到解决，可能会导致企业规模不经济，随着规模的扩张，企业效率会越来越低。
第四个阶段是产业决策阶段，也是组织扩张阶段。
随着企业进一步发展一定会上升到更多的问题，原有产业空间受限，发展存在瓶颈，需要战略转型和调整。
寻找下一个经济增长点和未来的发展路径。
这个阶段最大的瓶颈是战略危机，其实是要做出选择，是做加法还是做减法？
是向左还是向右？
在这个问题上要有清晰的判断。
这些年来很多企业之所以摔跟头恰恰是因为战略选择出了问题。
我们最近在做一个课题，在上世纪80年代到90年代，江浙一代民营企业第一次创业的成功率在全国是最高的，因为他们对市场拾遗补缺、敢为人先的理念决定了他们对市场的准确判断。
但是从2000年以后，他们手中有了原始积累进行二次创业，失败率却相当高。
所以每个企业都需要有更长远的思考，将来要做什么。
第五个阶段是机制创新阶段，即组织再造阶段。
一个企业发展到最高阶段一定面临机制创新的问题，增长乏力，官僚气氛浓厚，企业活力降低。
如何让企业始终保持一种旺盛的活力，避免大公司病的产生？
如何让企业的团队始终保持激活的状态？
在很多领域有大胆的创新？
这时候企业遇到的最大问题是文化危机的问题。
现在的一些大国企甚至已经形成规模的、历史相对比较长的民营企业都已经陷入了官僚主义病的困扰。
【案例4】
我曾经到一家上市公司做培训，这家公司现在的经营状况非常好，市场、资源都很充裕。
公司的总部在杭州，在全国布点以后通过资本运作的方式兼并成立一些子公司、分公司。
它现在遇到的最大困惑是总部居然派不出干部去管理。
不是员工的素质和能力低，而是大家都不愿意离开杭州工作。
在杭州年薪30万，如果派到东北老板给年薪60万都不愿意去，因为做到管理层的人已经不在乎钱的多少，更关心的是家庭、老婆和孩子。
因为公司已经上市，企业的很多中层干部身家都是百万千万，对钱已经不敏感了。
在人力资源管理中这叫做激励失效，其实就是文化危机。
我们要分析企业现在处于哪个阶段，面临的主要问题是什么。
企业要有清晰的思考和定位。
当然现实中不排除企业同时存在上面讲到的几种问题，这种现象并不奇怪，因为中国企业的发展速度太快，规模的膨胀速度太惊人。
一般来说企业呈线性发展的轨迹，到一个阶段夯实之后再往前走一个阶段。
按照柳传志的思想就是走几步踩一下子，夯实了再走几步踩一下子。
但是现实中很多企业没有踩夯实的过程，一直在拼命地扩张。
当扩张到一定阶段，最基础性的矛盾和最前沿的矛盾全部堆积到同时爆发。
要解决这些问题是需要系统考虑的。
第三讲 战略思维：
我们未来靠什么赚钱（下）
3.什么叫战略？
很多人在讲战略这个词，但是对它的定义理解却没有统一的说法。
观点1：
战略是确定组织的使命手段，主要是明确组织的长期目标、活动程序和资源分配的优先级。
这是最经典和最早定义。
观点2：
战略是一种事先的计划，是对行动方案的说明和要求。
观点3：
战略的主旨在于限定企业的经营范围，意味着企业战略应该关注企业成长和多样化经营的问题。
观点4：
战略是为了获得持久的竞争优势，而对外部机会和威胁以及内部优势和劣势的积极反映。
观点5：
企业战略是一种连续一致的决策模式。
观点6：
战略是一种定位。
观点7：
战略是获得竞争优势的手段。
观点8：
战略是一种观念和意向。
关于什么是战略的问题没必要纠缠太多，只要知道可以从不同的角度看它的侧重点。
三、战略本质的5要素
学术定义中所谓的战略就是在商业的竞争中竞争各方致胜的谋略——在风险的环境下企业为了持续的生存和发展做出的有关投资方向、资源配置、组织文化方面一系列重大、全局性、长远性和纲领性的决策和行动的总和。
企业的领导需要掌握的是战略的本质，概括为五大要素。
在现实中思考战略问题必须想清楚这五件事。
第一，想做什么，在经济学中叫偏好。
作为一个企业的老板一定要清楚最想干嘛，企业的团队最想干什么。
很多企业老板虽然很富有，但是生活的幸福指数非常低，因为他每天忙活的事是这辈子最不想干的事情。
有些老板天天有应酬，喝得醉醺醺的，身体都喝坏了，但是为了公司发展不得不喝。
所以老板要清楚自己想做什么，违背了自己的意愿是谈不上战略的。
第二，能干什么，指企业和本人的能力，你有多少资源和条件，有多大本事，能做什么事。
第三，敢做什么，敢做是一种魄力，任何一种战略决策都是在不确定的条件下进行的风险决策，每个人对风险的承担能力是不一样的，当机会摆在你面前的时候，你到底有没有勇气承担？
现实中一件事情发生之后人们往往有两种倾向，有的人会想万一亏了能亏多少钱；但是有些人又会从另外一个角度思考万一赚了能赚多少钱。
这两种思维模式都有可能会导致战略选择的侧重是不一样的。
第四，可以做什么，可以做是机会，现在的环境能够允许你做些什么。
俗话说“过了这个村，就没这个店”。
很多人都会想如果在五年以前在北京买五套房子，现在日子会很舒服。
但是当你发现的时候已经错过了机会。
每个企业都要对现在的环境和允许你做的机会有准确、全面、前瞻性的判断。
第五，该做什么，该做是责任、是压力，是必须干的事情。
有些是社会责任，有些是企业责任。
【案例1】
我曾经到一家公司，这家公司的规模已经很大了，但是员工素质非常低，几乎都来自于一个县或农村的农民工。
当我问到这家老板为什么用同样的劳动成本在更广泛范围之内招更多优秀的工人？
老板跟我说了一段话，他说：
“我是从这个村子里面出来的，以前家里很穷，从小喝的是这个村子里的水，吃了很多人家的饭。
我现在能有今天是他们养活我的，所以即使他们的文化水平和素质再低，我也有义务要把他们带出来，让他们都富有起来。
”
这五个要素缺一不可，全部弄明白以后就能够发现要素中间有一个交集，符合五个要素的共同特点。
既是我想做的也是能做的，既是敢做的也是可以做的，而且也是我该做的。
这个空间就是战略。
战略的思考并不复杂，把这五个要素想清楚，就能够找到战略的空间。
如果交集很大，你可以选择的余地就大。
如果现实中五个要素没有交集，企业就会很痛苦，这时候该怎么办呢？
既然客观环境不能改变，只好改变主观愿望。
四、战略先行还是逐渐显现？
很多做企业的人不知道到底是战略先行还是逐渐显现的，其实在现实中存在三种模式：
第一种模式是先立志，再创业，先有目标再做大，这是比较理想的方法，把战略想清楚再去具体行动。
比如马云创建阿里巴巴的时候，他对商业模式想得很清楚。
第二种模式先创业，再立志。
在做大的过程中出现目标，这是很多企业常见的做法。
第三种模式是干中学，学中干，目标是动态调整的。
【案例2】
中部地区一个集团化民营公司的老总，我们给他的公司做五年战略规划，到2012年集团公司的战略目标要达到100亿的规模。
但是他跟我说：
“你可知道我当初的目标是多少？
”他17岁从农村出来创业，出来的时候只有一个愿望，辛辛苦苦自己努力五年，挣5万块钱回家娶老婆。
刚开始的目标非常现实，但是一不留神他的企业慢慢做到了100个亿的目标。
所以他的目标是动态调整的过程。
从价值上判断这三种模式谁对谁错、谁好谁坏并没有太大的意义，因为中国企业的发展路径是一样的。
战略不是坐在家里面想出来的，是干出来的。
如果不去跑市场，不了解行业，对很多问题没有有直观的判断，关起门来闭门造车写出来的战就是花瓶，是文字游戏，会出现“两张皮现象”。
所以战略无所谓是先行还是后行，企业到了一定阶段，一定要有战略思维。
五、从战略规划到战略管理
战略总是与规划联系在一起，“规划”这个词比较片面，应该更多强调管理。
战略管理就是通过计划、组织、指挥、协调、控制和激励，保证战略方案的制定过程和实施过程顺利进行，达到战略管理的预期效果。
一个企业完整的战略至少包括三个过程：
一是决策过程，选择做什么不做什么的过程，涉及投资方向、资源配置、企业文化的战略方案的制定和决策，是一个规划的过程。
二是执行过程，即围绕战略方案的实施和行动过程。
三是评估过程，适时监控战略执行的效果，进行动态调整与修订。
从过程来看，战略就是一个项目管理，而且很多人有一个误区，认为战略一旦定好以后不可改变，其实战略是动态的过程，而不是静态的目标。
因为环境是在变化的，很多外部条件和自身条件无法预测。
刻舟求剑、按图索骥的方式不可取。
六、战略能帮助我们解决什么？
战略的价值体现用下面几句话进行表述：
◆ 任何要掌控未来的企图均不现实，试图预测未来结果将是怀疑目前。
◆ 战略规划不是去决定“明天做什么”，而是去决定“今天必须为不确定的明天做什么”。
◆ 战略规划不是去消除风险，而是提高企业承担更大风险的能力。
◆ 计划必须量化，而战略则不能。
战略规划是思想、分析和判断，是一种责任而非技术。
2008年的12月份，在“纪念十一届三中全会30周年”的大会上，胡锦涛总书记对全党的党员干部提出一个要求：
不动摇、不懈怠、不折腾。
这九个字不仅仅是对党员干部讲的，其实恰恰就是对所有企业领导人说的。
每一个企业恰恰最容易犯的错误就是三点：
一是动摇，没有明确的方向和目标；
二是懈怠，有了原始的资本积累之后缺少全力以赴的动力。
现在已经有社会学家在研究中国的人群状态，出现一个特征“未富先难，未老先衰”，我国人均GDP才4000美金，国际排名八十几位，在这样的水平下很多人已经不愿意工作了，很多老总也觉得公司做得并不大，已经觉得没必要这么辛苦了。
延伸出来的问题就是什么能够促使企业家持续全力以赴地帮助企业成长壮大？
他的内在动机来源是什么？
马斯洛的需求层次将人的最高目标定义为自我实现，西方一位文化学者巴雷特把促使企业家不断进取创新的内在动力来源概括为七个意识，最低意识是深层意识，最高意识是宗教意识。
当一个人把事业当做一种宗教来信仰、一种使命、一种责任去努力的时候，动力才会源源不断。
三是折腾，很多老板是太会折腾了，今天一个主意，明天一个主意，把公司搞得乌烟瘴气，翻手为云，覆手为雨。
针对这三个特征概括一下心得：
树立目标不要动摇，提升能力不要懈怠，管理变革不要折腾。
这也是一个最基本的战略思维。
战略的核心是解决三个问题：
◆ 我是谁？
◆ 我从哪里来？
◆ 我要到哪里去？
这是德鲁克著名的三段论。
对于所有企业来说，没有战略的企业是在“等死”，战略失误的企业是在“找死”。
第四讲 战略环境：
企业资源条件新视野（上）
企业运作是在什么样的环境下生长？
我们要对环境和资源、能力做出判断，才能梳理清楚战略的发展方向。
一、面对未来的思考
【案例1】
80年代日本节能汽车战略
上世纪五六十年代以前，全世界的汽车工业被几家大企业统治，一个是美国，一个是欧洲以德国为代表的国家。
从70年代以后冒出一匹黑马——日本。
到80年代以后形成了三足鼎立的产业格局——日本车、德国车和美国车。
为什么日本车能够后来居上？
是怎样的判断和预测以及定位能够让它迅速脱颖而出？
关键就在于日本汽车工业有非常精准、前瞻性的战略环境分析。
在80年代之前日本就预测到了未来20年全世界会出现石油能源
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