市场营销案例消费者购买行为分析.docx
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市场营销案例消费者购买行为分析
市场营销案例：
消费者购买行为分析
案例1.“康师傅”开拓中国方便面市场
背景
灵感+分析：
顶新决定生产方便面
顶新企业的创业者是来自台湾的魏家四兄弟。
1988年，魏家兄弟开始在大陆投资设厂，刚到大陆时，他们不仅感到内地地理环境很大，而且看到了内地市场蕴涵着的巨大商机，特别是注意到当时许多家庭的食用油都是品质较差的散装油，于是想到做生不如做熟，决定把在台湾经营油脂的家族经验移植到内地，在内地生产高品质的包装食用油。
因此，顶新在大陆发展的第一步就是在北京生产“顶好清香油”。
但由于缺乏对市场的了解，产品价格不为消费者所接受，生产的“顶好清香油”叫好不叫座，导致公司入不敷出。
后来，顶新又在济南投资生产“康莱蛋酥卷”，还曾到内蒙投资一个蓖麻油顶目，但都以失败告终。
从台湾带来的1亿元台币股本赔掉了80％。
现为顶新董事长的魏应行回想起创业时的心境曾感慨地说：
“当对内地形势认识只有5分或10分的时候，感觉真是太好了，什么东西一乘上12亿，心情就很激动，恨不得拥抱大陆；随着时间的延长、投资的深入，当认识到30分至40分的程度时，就沮丧起来，因为不合市场规律的事太多，做什么都不顺利；等到股本赔光，恨不能卷铺盖回家的时候，已经是认识到50分到59分了，一旦越过这个阶段，到达60分以上时，就会‘柳暗花明，峰回路转’了”。
爱因斯坦曾说过：
“成功需要99％的努力和1％的灵感。
”魏氏兄弟在创业道路中所需要的正是这1％的灵感，而不可思议的是，这1％的灵感竟然是在一次旅途中偶然诞生的。
魏应行一次出差旅行，因为不太习惯火车上的饮食，便带了两箱从台湾捎来的方便面，没想到这些在台湾非常普通的方便面引起了同车旅客极大的兴趣，大家都觉得这面好吃、方便，到后来甚至有人忍不住“偷”吃起来，两箱面很快一扫而空。
就是这次经历，魏应行发现了一个新的创业契机。
于是，他冷静地分析了大陆的方便面市场，发现当时的方便面市场两极化：
一边是国内厂家生产的廉价面，几毛钱一袋，但是质量差，面条一泡就糟，调味料就像是味精水；另一边是进口面，质量好，但是五六元一碗，一般消费者接受不了。
如果有一种方便面，味美价廉，价格在一二元钱，一定很有市场，而且随着生活节奏的加快，人们对方便食品的需求量一定会越来越大。
品牌+口味：
康师傅一炮打红
看准了方便面市场，顶新企业又重新振作起来，他们劝说股东继续投资，然后一头扎进这个崭新的领域。
他们首先考虑如何为产品命名。
为此，他们下了一番功夫，给产品起名叫“康师傅”。
“康”代表健康，念起来也很响亮；“师傅”是大陆最普遍的尊称，也是专业、好手艺的代名词，康师傅叫起来既上口，又亲切，再配上笑容可掬、憨厚可爱的“胖厨师”形象，是一个很具号召力的品牌。
确定了品牌名称，接下来就是开发适合大陆口味的面，经过公司调研部门上万次的口味测试和调查发现：
大陆人口味偏重，而且比较偏爱牛肉口味，于是公司决定以“红烧牛肉面”作为进入市场的主打产品。
在工艺上，公司从日本、德国进门口了最先进的生产设备，采用特选面粉，经蒸煮、淋汁、油作制成面饼，保证了面条够劲道，久泡不糟，再加上双包调料和细肉块调配出的美味汤汁，售价仅在两元左右，使得“好吃看得见”的康师傅方便面一亮相便征服了消费者。
产品质量：
康师傅的不懈追求
从生产第一包方便面起，顶新就把产品的高质量作为自己的追求。
顶新的每一家工厂就像孪生兄弟一样，厂区内除了厂房便是成片的绿地，宽敞的厂房将原物料库、生产车间、成品库有机的结合在一起成为一个封闭的整体空间，从而有效的避免了中间环节交叉污染的可能性，为制造优质的产品创造了一个良好的外部环境。
要追求高品质，就要有高起点。
顶新从日本、德国、丹麦等国引进先进的生产设备，为了进料精确，顶新引进德国用于制药的AZO给料系统。
为了使面条达到波拉奔德标准（口感劲道程度），顶新还花60万元进口了一部检测仪。
在方便面生产线上，成品面部都要通过严格检测，分量不够或是有异物的一经检出即被气流吹到旁边的次品箱内。
为了不让任何一个次品流入社会，影响康师傅的信誉，这些次品被粉碎并加工成饲料，包装材料则送到焚化炉焚化。
在顶新生产车间的门口有一面镜子，员工进车间先照镜子，难道进车间还要化妆？
原来照镜子是检查员工衣着是否整齐。
照完镜子，还要过一道风门。
将员工身上的落发和尘土吹去。
进了车间，还要戴上一种特殊的帽子，以防止人为的污染。
品质保证不仅靠先进设备，更要靠严格的管理。
顶新采用TQC全面品质管理系统，从原物料采购、生产到销售，每一个环节都在严格的管理控制之中。
例如，为保证牛肉的新鲜，提供牛肉的厂家必须将牛肉洗净，包装并用冷藏车运送，脱水蔬菜采用的标准也是顶新制定的企业标准，比国家标准还要严格。
对面粉供应商顶新也有一套自己的认证体系。
首先组织品保小组对面粉供应商的生产环境和工艺进行评估，合格后让供应商提供小样，做理化和微生物指标测试。
经小批量生产合格后方能进货。
但此时面粉供应商仍不能高枕无忧，品保小组对其仍有1－3个月的观察期，一旦发现有不合格产品，立即停止进货。
就这样，最初的20几家供应商被优选为7家。
根据制度规定，品保部门直接向公司总经理负责，不受生产单位制约，他们的身影到处可见。
在生产线上，有很多管制点，如配比、温度、压延、切丝、油炸等等，都是他们的用武之地。
成品下线，还要经品保人员确认方可入库。
在库区，方便面分区存放，就连方便面箱码放也很有讲究，为在运输中避免产品破损、变质，顶新还坚持使用成本较高的专用运输车。
顶新的品保工作不只局限在厂内，顶新有专门的信后服务人员，直接为消费者负责。
今年3月，由于机器故障，一批方便面出现克重不足的现象，售后服务人员发现后，及时将流入市场的产品回收，更换成合格产品。
在顶新，品保的概念已不只是制度和口号，而已成为深入人心的实际行动。
自1995年顶新率先将ISO9002质最认证体系引进方便面生产以来，到目前为止，集团旗下已有7家方便面生产公司通过了认证。
消费者满意：
康师傅的承诺
康师傅一炮而红后，如果只考虑短期的赢利，而不为企业的长远发展注入心血，那么，它今天也许只是全国1000多家方便面厂中普通的一个。
但康师傅成功之后，并没有停步不前，而是不断地学习和改善。
从卖出第一碗面开始，康师傅就下决心要做中国的面王。
当然要做“面王”可不是自己说说就可以的，首先要让消费者接受和信赖，只有不断为消费者提供方便和满意，才有可能成为消费者心中的理想品牌。
“物超所值”是康师傅对消费者的一个不变的承诺，为了做到这一点就要不断前进。
首先从产品质量上，随着市场销量的不断上升和生产规模的不断扩大，各种原物料的供应问题显得越来越突出，不是供货不及，就是质量不合要求。
在这种情况下，公司决定以合作经营方式引进台湾专业制造商来大陆投资设厂。
从1993年开始先后建成了纸箱厂、PSP碗厂、包膜厂、塑料叉厂等配套服务厂，完成了产业的垂直整合，既保证了产品质量的稳定，降低了成本，又为康师傅的进一步发展奠定了坚实的基础。
在保证产品质量的同时，康师傅还尽心竭力地做到让消费者满意。
为了将最新鲜的产品及时送到消费者手中，同时也为了避免因长途运输造成的地区差价，顶新从1994年开始相继在广州、杭州、武汉、重庆、西安、沈阳、青岛等地设立生产基地，生产线也从1条增加到88条，并根据各地的口味差异，开发生产了20余种不同口味的产品。
为了计出门在外的消费者吃的方便，康师傅还首创在碗面上加放塑料叉，真正做到了随时随地提供方便。
此顶创举迅速成为潮流，使得所有生产方便碗面的厂家纷纷仿效，碗面配小叉成了一项不成文的标准。
通路精耕：
康师傅畅销全国
几年的发展，顶新在拥有了生产规模之后，开始专注于发挥、拓展企业的通路优势。
康师傅方便面从1992年上市后，产品供不应求、销路很畅，但销售周期长。
进入1996年，同类产品纷纷上市。
竞争日趋激烈，原有的销售渠道和周期很难将产品顺利推上市场。
为此，集团提出“通路精耕”的概念，意在缩短流通周期。
过去产品要倒七八手才能到消费者手里，实行通路精耕后，减少为二三手，甚至在有的城市只有一手，即由集团直接向各大超市供货、二三手转货主要由集团销往批发市场。
目前在国内200多个城市中，方便面到消费者手中只经过两次转手，集团批给大批发商，批发商再卖给零售商。
为了规范市场，顶新还将国内市场划分为1500个区域，每个区域找一个专属经销商，通过严谨的供销合同，使经销商与顶新集团成为命运共同体，权力、义务明确，这样可以有效地避免由于批发商过多导致的恶性竞争。
方便面从1997年通路精耕以来，效果很好。
由于禁止跨区销售，批发商都有钱可赚，新产品推广也比以前顺畅得多。
过去新产品从上市到进入消费者家庭需一个半月，现在只需2－3周。
为了确保经销商及时销货，顶新集团派出3000多名业务代表，为经销商提供配套服务，与之共同开发客户。
每个业务代表都要开发50－100个客户，这样既保证了经销商的利益，又延伸了销售网络，市场也因此健康发展。
通过“通路精耕”措施，目前，康师傅已在全国地级城市成立了200个自营销售和配送网点，并在距全国各级批发市场100米的范围内设立了166个“前进仓库”，加上直营商场、大型超市和由14000家经销商所形成的销售网络，使康师傅产品畅销全国。
如今，顶新集团在全国有12大生产基地，88条生产线，年产方便面近40亿包。
康师傅方便面已得到广大消费者的支持和从可，康师傅品牌知名度已达到95％，康师傅方便面的市场占有率达到35%，当之无愧地成为中国方便面的领导品牌。
[案例分析]
顶新自1988年到祖国大陆投资设厂，10多年来，从一个名不见经传的企业迅速成长为一个方便面王国的巨人，主要得益于以下几点：
1．善于抓住机会。
顶新进入方便面行业，至少在开始，并非深谋远虑。
这是许多企业家创业的特点。
他们的成功靠的是嗅觉灵敏、动作快捷，抓住了发展的战略方向。
2．顶新发现机会是偶然的，但决策前后的分析是认真的。
顶新在大陆的创业经历说明，认识市场，把握市场，是成功的基础。
3．在技术壁垒不高的大众食品业，品牌、口味、质量、销售渠道等对一个企业能否成功起决定作用，必须扎扎实实地做好每一方面。
思考题：
1.“康师傅”的市场营销思路有什么特点。
2.“康师傅”与其它同类产品竞争的优劣势有哪些？
3.“康师傅”方便面的销售渠道有哪些特色？
案例2.“蒙牛”力耕津冀市场
1999年夏，一个新品牌－“蒙牛”在内蒙古诞生。
2000年，其主导产业冰淇淋系列产品畅销全国26个省市，9个月销售逾1.5亿元。
在“立足内蒙古，面向大华北，走向全中国”的营销战略之下，河北、天津成为公司主力销售市场。
并由此形成了独具特色的“圆心卫星”销售理论。
“圆心卫星”销售理论
以太阳为圆心的九大行星和无数颗小行星，在太阳引力作用下，围绕太阳不停的旋转，形成了周而复始、永不停息的天体运动。
“圆心卫星”销售理论正是来源于太阳运转的启示，我们把津冀地区根据市场特征划分为若干区域，中心地级市场为圆心，即总经销；周边县区为卫星，即分销商，形成以总经销为圆心、周边县区“卫星经销商”为半径的循环运作、稳定高效的营销网络。
“圆心卫星”销售理论的组成部分
客户选择：
“最佳优势组合”的“三型”客户理论：
蒙牛冰淇淋在最初开拓市场时面临状况是：
开发资金短缺，基本上不可能投入，也不可能在中心城市设立机构运作市场，市场营销模式只能走代理制。
根据营销学中“最佳优势组合”理论，区域市场推广的一个整体的、长期的、目标的、系统的链条，而公司有人才、服务、体制、质量、产品等多方面优势，缺乏的只是客户优势，如果我们选择或培养了优秀的客户，这便是“最佳优势组合”。
大客户虽有最佳、网络优势，但对蒙牛来说：
一是其基于的固定品牌较多，一般不会为一个新品牌投入巨大精力；二是其“坐商”经营不利于公司产品的市场推广，而且会提出令企业难以承担的附加条件；小客户自然也不适合蒙牛发展。
综上考虑，适合蒙牛发展的自然是选择中型客户，我们称之为“蒙牛型”、“双赢型”、“忠诚型”的“三型”客户；简而言之，就是具备一定的资金、网络、配送能力；具备开发、管控市场能力；能全面推广蒙牛系列产品；认识“谁投资，谁受益”能以做品牌为起点的；曾做过大型厂家分销商、能紧跟公司发展步伐长期协作的客户，这就是适合蒙牛现状的中型客户。
津冀市场的“三型”客户选择，使“蒙牛”冰淇淋2000年得以丰收。
市场规划：
营销三段论：
体育竞赛中有三级跳的项目，运动员只有在每一级都发挥出最佳状态，才能取得优异的成绩。
市场营销也是一个循序渐进的过程，只有经过阶段性扎实、细致的运作，才会形成一个完整的、稳定的市场。
据此蒙牛公司制订了“一年翻一番”的市场规划，即“营销三段论”：
第一阶段，依据各地域特征，以地区中心城市为圆心，划分市场类型，合理设定客户，进行地毯式铺货，迅速提高市场覆盖率，扩大公司知名度。
第二阶段，巩固原有中心网络，加强对周边县区分销商的开发与辐射；利用灵活多变的营销方式，厂家联手，对营销主渠道实行激励营销；发展培养多家“卫星经销商”，全面提高占有率。
第三阶段，健全销售网络，在扩大产品销量及公司形象知名度基础上，维护价格稳定，完善售后服务，使区域销售保持有序发展。
市场布局：
战略与战术的合理运用：
津冀地区是北方各大企业激烈竞争的重点市场，在这里，和路雪、雀巢投放大量冰柜，直接占有终端市场；老牌伊利公司凭借其数年市场拼搏占据半壁江山；另有天冰、康业、德氏、宏宝莱推出独特口味的产品；小厂家更是各显神通，求得一席之地。
针对这种竞争激烈、品牌林立的市场现状，在战略上，蒙牛公司“主攻重点市场，辅建一般市场，确保全面占有”，将石家庄、张加口、保定、唐山、天津列为重点市场，指导客户进行零售店的铺设及协助分销开展工作，并进行整体市场规划和网络建设；在战术上“以中心城市为圆心，指导加强市场基础、网络、品牌建设工作”，即：
“修建渠道，引水浇田”。
这种“点面结合，迂回包剿”的市场战术使“蒙牛”一进入2000年5月份，销售量连连拉升，出现供货不足、电话频频占线的旺销局面。
市场开发：
蒙牛的幽默与感情营销：
从利益出发，没有一个客户不想多完成销量任务，但受经验、能力、市场基础多方面因素的限制，每个客户运作的市场效果差异很大。
“蒙牛”运用幽默与感情营销恰到好处，取得了事半功倍的效果：
因为正常业务工作开展是人与人之间发生关系，一味枯燥的强硬摊派销售任务指标，有时会引发客户产生厌烦的心理，适得其反。
与客户打交道，要多从思想上做工作，要让客户认识到除了业务往来外，我们还是朋友、友好的朋友，只有思想上沟通了，客户才能倍感到公司的关怀与温暖。
2000年1月，蒙牛冰淇淋订货会在公司举行。
在北方，1月是非常寒冷的季节，客户自然不愿上货，公司以“既然咱们订婚了，要想成为夫妻，总得结婚吧”等幽默谈话，在不到几天时间内，津冀地区就进了第一批50多万元的产品；春节过后大年初一，公司用电话为每一个客户拜了年，这些一则体现公司形象、二则体现关心与真情的电话让客户感动不已，津冀市场又进了第二批货。
公司定期将各市场成功的经验做法介绍给客户，供客户借鉴。
销售好的客户，公司不断给予真切的鼓励；销售差的客户，公司尽力想办法、出主意；不论多忙，最迟不超过7天，公司都会给每一个客户通电话，相互沟通。
公司的不懈努力获得客户的鼎力支持，借鉴定期产品供不应求，9个月销售了2500万元，比原定任务翻了一番。
市场运作：
重点市场的核心工程：
重点市场的培育和市场建设工作是津冀市场的重心工作，2000年，重点市场的年总销量占了本区域销量的70％左右。
津冀定期对重点市场运作，除了强制性的进行占店率开发与考核外，还从以下几方面进行了策划和运作：
1．选择重点考核，并依据市场销售状况给予销售指导和终端促销、优质售后服务等支持。
2．合理设定分销商，避免网点密布、产品过分流通引发的价格混乱等负面效应。
3．保证供货，优先供货，组织地毯式铺货，保证优势产品的覆盖率和占有率，重点市场不投入大量低价位产品。
4．周边县区统一管理，防止“卫星经销商”在临近区域窜货、砸价，
5．对主渠道及规模较大的分销商指导客户对其实行灵活的激励政策。
6．对总经销采取逐月目标任务完成情况级差制奖励方案。
7．出台灵活多变的促销支持和优惠政策
[案例分析]
“蒙牛”系列乳制品在市场上获得了巨大的成功，其中原因可以说是各方面的，包括高素质的人才梯队，完善的售前、售中、售后服务，过硬的产品质量，独特的销售理论等等，其中独特的销售理论为蒙牛公司的成功起了推波助澜的作用。
比如在销售战略上，“蒙牛”公司提出“主攻重点市场，辅建一般市场，确保全面占有”，这样既避免了与强大的竞争对手硬碰硬的消耗战，保存了公司的实力，也抓主了属于自己的一片阵地，一步一步地向竞争对手发起进攻。
在战术上，公司提出，“以中心城市为圆心，指导加强市场基础、网络、品牌建设工作”，这些战略、战术的实施，使得“蒙牛”的销售量直线上升。
同时，公司通过对大型客户、中型客户、小型客户的研究，排除了不适合公司现状的大型客户和小型客户，找出了适合“蒙牛”现状的中型客户，其特点在于：
具备一定的资金、网络、配送能力；具备开发管控市场的能力，能全面推广“蒙牛”系列产品；认识“谁投资，谁受益“、能以做品牌为起点的；曾做过大型厂家分销商、能紧跟公司发展步伐长期合作的客户。
另外，公司遵循营销规律，制订了“一年翻一番”的市场规划，即“营销三段论”。
在品牌推广方面，他们赋予品牌更多的感情色彩，在市场开发方面也注重感情营销，设身处地的为客户着想，公司与客户不仅仅是一种商业上的合作关系，更是一种基于相互理解、相互帮助之上的朋友关系，这样，“蒙牛”与客户的关系更稳固、更和谐。
我们都知道“用户就是上帝”这句商业名言，其实，对于一个企业而言，不仅最终消费者是它的用户，同时，代理商、批发商、零售商等中间商也是它的用户，怎样同客户建立和保持一种良好的关系，“蒙牛”公司给我们做出了榜样。
思考题：
1．“蒙牛”公司进行客户选择的理论根据是什么？
2．“蒙牛”公司在市场布局上是怎样同老牌公司进行竞争的？
3．“蒙牛”公司的“营销三段论”对刚进入市场的品牌有哪些借鉴意义？
4．“蒙牛”公司的销售理论主要包括哪些内容？
5“蒙牛”公司是怎样与客户建立和保持良好关系的？
案例3.小商品也能赚大钱
——从人口普查资料中找到了做生意的思路
尼西奇公司在过去是一个生产雨衣、游泳帽、防雨蓬、等橡胶制品小商品的综合性企业。
当时由于经济不稳，订货不足，曾面临濒于倒闭的危险。
作为尼西奇公司懂事长的多川博，清楚地认识到如果不生产一种需要量大的产品，公司就站不住脚。
他从日本政府？
的人口普查资料获悉，日本每年大约出生250万这个数字给了他一个不小的启示：
如果每个婴儿每年只用两块尿布，那么就需要500万条，除此以外，潜在市场需要也很大。
他从这一数字中找到了做生意的思路，决定企业转产，专门生产经营尿布。
而生产尿垫，在当时，是大企业不屑干，小企业不愿干的买卖。
商品不在大小，只要市场有需要，小商品同样能成为大宗货，做成大生意。
正是基于这样的考虑，尼西奇公司作出了专门生产尿垫的经营决策，并集中力量创名牌产品。
经过几十年的努力，终于使尼西奇公司尿垫在日本与丰田汽车、东芝彩电、夏普音响一样有名。
目前，日本婴儿所使用的尿垫，每三条中有两条是他们生产的。
不仅如此，尼西奇公司生产的尿垫还远销西欧、非洲、美洲70多个国家和地区。
近几年来，销售额每年持续递增20%，年销售额高达70亿美圆，从而成为世界上最大的尿布生产厂商。
公司也连年被日本政府命名为“出口有功企业”，并被誉为“尿布大王”。
［案例分析］
尼西奇公司生产的尿布在日本与丰田汽车、东芝彩电、夏普音响一样有名，公司连年被日本政府命名为“出口有功企业”，并不在于生产尿垫需要尖端的技术，作为一个拥有一定势力的综合性企业，生产尿布是个轻车熟路的事情，尼西奇公司给予我们的启示在于：
它从日本政府发布的从人口普查资料中找到了做生意的思路，这是难能可贵的事情。
联系到我们一些公司的经理、企业的厂长，敏感性不强，有些生意赚头很大，却视而不见，甚至有些麻木不仁。
俗话说：
“处处留心皆学问”。
此话印证了尼西奇公司成功的经营之道。
思考题：
1．尼西奇公司的成功说明了什么？
2．信息对企业的经营决策起什么样的作用?
3．如何分析消费者行为？
4．小商品如何能赚大钱？
案例4.我心依旧--雷达表20年开拓中国市场回顾
1979年，一个中国公民只能挣几十元到100多元工资，而一只雷达表的价格却在几千元到上万元之间。
这样的差距下，让中国普通老百姓去买雷达表简直就是天方夜谭，可是雷达表偏偏选择这样一个时间介入中国市场。
史丹拿先生解开了当时这一举动的谜底，他说：
“六七十年代我在香港和台湾、东南亚地区做销售，发现中国人十分喜欢戴高贵手表以显示身份，这与欧美人不大相同，当时我就向董事会建议，要重视中国市场。
1973年在北京举办瑞士工业博览会，雷达表的介绍材料被一抢而光，前来询问产品情况的人非常多，这更坚定了我们的信心。
于是我们首先进入了中国上海，在文汇报和上海电视台做广告。
”
雷达拓展中国市场的决定似乎来的十分简单，他们大概无法估计从那以后中国的经济增长和老百姓收入改变的速度，只能凭着一种信念——我看好，所以我坚持。
这一坚持就是整整13年，13年只投入不产出，这需要一种令人钦佩的胆魄。
他们做广告、做电视片、赞助各种活动。
从哈尔滨到上海到沈阳到北京，史丹拿与他在北京王府饭店挖掘出的雷达表第一个中国雇员邵瑜，一个城市一个城市，一个商店一个商店地跑……
终于，富裕起来的中国人开始涌向雷达表的柜台，20年后的中国成了雷达表的销售大户。
而且，虽然充斥中国市场的手表有各种的品牌和款式，但是雷达这个每天晚间都会出现在电视屏幕上，并且已经坚持了20年的名字始终没有被湮没。
创新是品牌的生命
雷达表的设计和生产总是走在时尚的前沿。
史丹拿很自豪的介绍说，雷达表在推广机械自动表芯、永不磨损手表、长方型拱型手表、表带与表盘同宽的款式等方面都走在了潮流之前。
1999年雷达表设计了螺旋型手表，因为这种手表表带和表盘是交错的，所以需要非常精密的技术，尽管市场上闪电般的出现了仿制品，但是雷达仍是走在了前头。
2000年在各种品牌手表款式争奇斗妍的浪潮中，雷达却又推出了参照创始型款式设计的椭圆型手表，令人耳目一新。
“雷达公司的领导层和设计水准一直保持稳定，但是对于手表的款式和性能的研究与创新，是每年都在前进的，所以雷达永远都不会成为一个陈旧的牌子，它与时尚紧密相连，它的市场营销也永远充满了新意和挑战。
”史丹拿非常认真的强调。
营销要从品牌利益出发
在明星、美女充斥屏幕，成为各种品牌形象代言人的今天，当人们问史丹拿先生为什么雷达表不找一个形象代言人的时候，他说：
“没有谁能代表雷达表，只有品牌自己能代表自己。
对人的评价可以因人而异，但雷达表的品质是恒久的唯一。
”
在一次青少年科学英才颁奖仪式上，史丹拿介绍说，雷达表不去赞助选美、明星演唱会之类的活动，尽管那样做很轰动，但它不符合雷达品牌的宗旨与品位。
进入中国市场后，雷达表赞助上海电视台的青少年科学知识竞赛、数届全国青少年科学英才奖、鞍钢的科学进步奖、雷达表公开网球赛、亚运会有奖知识测验等公益活动。
[案例分析]
做品牌的营销，必须一切从品牌的利益出发，这才是品牌不倒的秘密。
雷达表的一些做法很说明雷达表的品牌意识和品牌文化。
在商品的生产经营中，品牌对消费者具有重要作用。
不同的品牌代表不同产品的来源、质量、信誉和售后服务国际市场消费者面对各国和各地区成千上万、琳琅满目的各种商品，只能依据品牌来购买自己喜爱的商品。
随着经济全球化的发展，各国各地区贸易往来增多，规模日益扩大，因此，品牌对企业营销的作用越来越大，企业可借助于品牌将自己的产品与国外竞争者产品区分开来，并将品牌与各种营销手段综合运用，树立本企业产品的独特形象。
名牌则更是企业一笔巨大的无形资产，是
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