留住员工.docx
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留住员工
留住人手和人才
◆引子：
人力资源的六大模块
人力资源的六大模块是什么啊？
招聘与劳动关系、职能分配、教育培训、绩效管理与激励机制、薪酬管理、福利待遇；现在简化成了四个字：
招---育----留----用；
甚至不用提，大家都懂，那么下面我把我准备要阐述的这个课题的思路理一理：
现在的大环境的人力资源形势是什么？
我们厂的基本用人状况是怎么样的？
（或者论述得有不到位之处，大家可以提出来补充）如何解决招人难，留人难的问题？
要解决这个问题需要从哪里着手分析？
认清了根本问题之后怎么去逐步做好？
解决员工心里问题对工作效率会有很大的帮助（幸福指数的日常观察和善后处理）？
◆大环境的人力资源瓶颈
最新消息称：
2011年，河南郑州富士康分厂将用工150000人左右，单单富士康这一个厂用人就占河南外出务工人员的2%左右，现西部大开发进行得热火朝天，大部分中部地区，如江苏，湖北，河南等等正在筹建较大规模的工业园区，远到陕西，四川等地，酒店、工厂、旅游业等等也如雨后春笋般破土而出，中部西部正值用人之际，特别是工人缺口在09年就达到九百多万；
而且，国家似乎有意要提高群众的收入，宏观调控有指向提高工人工资的苗头，像增加农村基础设施投入，鼓励种植主要农业作物，出台了鼓励林业，鼓励渔业的一些措施等等，造成了很多的农民工回流，迫使用工缺口进一步加大。
从事劳工问题研究的权威专家刘开明发现，在越南，大部分的工人全部是３０岁左右的本地农村妇女，一个月的工资在８００到９００元之间。
“这部分工人在５年内会陆续退出。
”06年刘开明对记者说：
“正如这家企业显现出的情况，中国制造业面临严重的工人短缺，全国大概短缺５００万到６００万工人。
”
不仅是常年从事社会劳工问题研究的刘开明看到了这一问题，总部设在美国华盛顿的华信惠悦全球公司（ＷａｔｓｏｎＷｙａｔｔＷｏｒｌｄｗｉｄｅ）最近发表的一项调查报告也显示，在亚洲的１１个经济体中，企业普遍面临着如何吸引和留住员工的问题。
据德国媒体报道，华信惠悦过去１２年来一直发布只针对美国地区的员工调查报告，今年首次将全球２３个国家纳入调查对象。
其中亚太地区的问卷调查针对澳大利亚、中国、印度、日本、新加坡、韩国、泰国等国家的６５００名员工。
这份调查报告显示，亚洲的经济体中，有６６％的雇主和５９％的员工认为，公司在工作和生活方面能为员工提供一个健康和舒适的环境。
但是３年以后的情况将有分歧，雇主认为这种情景将会好转；但员工则认为不如现在。
在员工参与方面，日本员工的参与程度最低，仅为３９％，印度员工的参与程度高达７８％。
华信惠悦战略奖励项目部门主任塞根以中国为例说：
“在中国，雇主在吸引和留住那些能帮助公司发展的员工方面遇到的困难更大。
”
“这主要是针对我国制造行业而言。
”刘开明对记者表示，他曾经在越南、柬埔寨、日本等地的工厂调研，发现工人短缺情况的确没有中国严重。
据刘开明介绍，目前，我国从事制造业的工人有８０００多万，其中有６０００多万是农民工。
５０％以上的工人是１９８０年以后出生的。
由于实行计划生育政策，这部分工人大部分是独生子女。
“也就是说，现在制造企业的主流工人是来自农村的年轻人，城里人不愿进入制造业。
”刘开明表示，即使是富裕地区的农村人也不愿进入制造业做工人。
据了解，制造行业工人短缺的情况在２００３年、２００４年已经开始在珠三角、福建等地出现，２００５年开始蔓延到长三角地区，2008年逐渐扩大到全国。
刘开明认为，解决的根本在于国家政策，取消户籍制度，以及逐渐完善相应的保险、医疗、住房体制，使工人稳定下来，度过困难期。
据报道，国家发改委专家今年１月提出，应当在今后的３年到５年里取消户籍制度。
在两会期间，户籍制度改革成为热议话题。
全国人大代表、公安部副部长白景富表示，户籍制度改革不会一刀切，大中小城市肯定会有区别。
◆我公司的用人问题
我公司用人上本身就不稳定，又是在现今招工难的大环境底下，如何招到员工、留住员工、并能号召员工为之拼命工作呢？
福利待遇在同行业中是中等没有错，有待提高没有错，但是在目前的情况下也不等于什么都不可以做了，良好上进的氛围绝对是吸引员工最有效的诱饵。
比如，经常性地关心一下员工的生活，工作上少点指责多些鼓励，在员工生日的时候送张小贺卡，尽量让员工感觉到家的温暖、团队的温馨。
此外，给所有员工一个光辉的目标，用共同的目标指引大家专注工作，拼命上班。
这些谁都懂，但是回顾本厂的发展，却也不得不考虑两个问题：
（我们是一家制造玩具的工厂）首先是这些理念在管理层的认同及落实。
良好的氛围是从管理层开始的，管理层是影响整个工厂的主柚，像一个圆，由圆心辐射至全身。
我们的经验：
通常讲，企业会经历三个阶段，老板个人魅力带领人、制度管人、文化管人。
我厂刚好处于制度管人的阶段，而且在制度管理上也不是就做得最好了，还是处在制度管人的初级阶段，于是带领人的责任就落在了几个高层管理者的身上。
而其它的中层管理来自四面八方、有着不同经历、做技术出身低学历的人，有经验但视野并不开阔，每个人都是从平时自我领悟中形成了各自的管理风格，如何互相融合消除抵触甚为重要。
为了形成他们之间的团队合作意识，提高相互协助的能力，抽空大家聚在一起做做游戏也是很好的一个注意，但是这是一个容易引起非议，容易成为他们话柄的主意：
搞生产又不是搞文艺，玩游戏干什么？
乱弹琴嘛。
所以，实际上，每天下到车间，我都在不停地说教，迫不得已才开罚单警告之，我努力传播我所认可的一些东西，比如，关心员工、遇到问题对事不对人、关注员工下班后的娱乐文化生活、制定良好的竞争机制等等，为什么要这样，为什么好，而且反反复复。
我太啰嗦了，只是希望这些对你们有用。
我的工作不能不说是有成效的，但也有很多因个别人的抵触而无法贯彻实施。
其中一些行政代表认为太理论化，根本不愿相信这一套，所以有时还需要单对单的论战，我也也乐意这样，因为讲道理，基本上是没人讲得过我的，讲天文地理，也许有人勉力为之，所以讲道理我不怕。
其次，面对的工人素质普遍偏低。
因为是最基础的加工行业，他们可能只有小学或初中毕业，没有文化，小小年纪就出来打工，他们关注的是现实的待遇问题，他们在以每年一个厂的速度换工作。
你对他说教，他认为你在对他念经文。
在一个岗位上遇到小挫折，或是挨了上层的批评，他第一想到的是“把我炒了吧”，因为如今每家工厂都缺人，找工作太容易。
我们的经验：
很多工人干不了几个月就要走，面对这些，我们说教无效之后，通常就会强硬表态：
不可以！
要么丢工资走人（工厂基本压一个月工资），要么上满一年班再批准辞职。
没有强硬着为辞职设置一些障碍，你很容易被一些人抓走工人，因为你根本无法保证玩具工厂里你的条件比别人好，工人全部可以为着你所描绘的目标而奋斗！
工人很实际，工作轻松待遇好比你的氛围更诱人。
我们公司的辞工先要经过部门负责人，然后再经过厂部行政方面负责人，然后再退回去给部门，然后拿到人事部办理离职手续，等到会计部统一发工资。
也许你会问，这样子能留住员工的心吗？
其实我们的目的不是留住这一个员工的心，而是要让工厂里的员工知道，辞职太麻烦了，还不如做完这一年再说
工人的流失有很多原因，工资、待遇、环境等等……，有时不是你的工资问题，假如工人不想干了，即使不要工资他也会走的，想想看是不是其他地方有问题了呢？
或许是工人对企业的前途渺茫，或许是伙食或住宿方面有问题，抑或是企业自身的面貌，对员工关心不够……，有时候细心一点，你就会多发现一点问题。
不要忘记大家都是人，是有感情的，多一些感情投资，您不会吃亏的。
◆怎样解决留人难的问题
看来有必要讨论怎样才能留住优秀的员工的问题，要这个问题得到圆满的解决，就必需要深刻地认识人性，必须要清楚其需要什么，然后才会有其能做些什么，能够起到什么作用。
根据中外诸多社会学家多年的研究：
人是有基本需求的，如下：
一、人的基本需求：
归属需要，自尊需要，安全需要，食欲，性欲。
不安、反叛、恐惧、战争都是由于人的基本需要没有得到满足，或者基本需要受到威胁，还记得前阵子有新闻报道说，泰国的大象出现非个体的发狂事件，大象集体踩踏民房，毁坏农庄，袭击人类等等事件。
人也一样，人的潜在意识里面都有一个抗拒层，如果你对他的威胁不大的话，他会慢慢地习惯了而没有明显的抗拒，但是如果威胁已经触及了他的基本需要，那么种种不良情况就会发生了。
当家庭受到破环，那么就是基本需要受到威胁，这时候往往有抗争出来，当你的孩子显得比较反叛，那么就是他的基本需要没有得到满足，在现代食欲得不到满足是比较不太可能的，要么就是他的性欲得不到满足或者是他的存在价值（也就是自尊需要）受到藐视，或者是他感到他处于不安全的境况。
所以，存在于身上的自然的应激反应就出来拉，外在表征就显得反叛、不安、或者恐惧。
或者是某些东西被禁锢住了，某些人性的东西被禁锢住了，所以就好像人体的免疫细胞一样自然就会产生抗体，外面表征就显得反叛和不安，所以不要看到孩子反叛就一味地责怪他，他也许只是最真诚地反应他的自然需要。
比如，他的天性是适合踢足球的，你一味地要求和培训他学京剧，那么在京剧上他就有可能不是那么如意，所以他的存在价值就会受到威胁，也就是说他的自尊需要就会受到威胁，那么恰逢他是没什么主见的话他就会感到不安，如果他是比较有主见和想法的人的话，那么你就会感觉他比较反叛。
所以，当和丈夫一起逛街的时候，妻子打扮得漂亮一点，那是在满足丈夫的基本需要----自尊感的需要；反过来也一样。
女孩子喜欢用比较体面的方式去追她，也一样是自尊这一个基本需要在起作用，男孩说人家虚荣，那也是吃不到葡萄说葡萄酸的心里，也是自己的自尊需要在起作用。
她们是在真诚地表露她的基本需要，而虚荣的说法，纯粹是文学家的偏见，也是在对立面上的自尊表现。
被欺骗，被出卖，被背叛；不管在东方还是在西方，不管蒙古人还是扶桑人，都是很难忍受的；皆因自尊需要是人的基本需要之一，欺骗、出卖、背叛，对人是极度的侮辱，如果这个人的自尊心比较强的话，那么这时他的自尊需要就受到了极大的挑战，也就是说，他作为一个人的反抗本能就会被激发出来，很可能失去理智而显得狂乱。
哈哈，人同此理，没有国界之别，没有地域之分，更不受语言之隔。
相互满足需要，是夫妻在一起的基本依据；若有一天，你发现对方已经无法满足你的需要，或者你已经无法满足对方的需要的时候，那么婚姻就要跟甜蜜脱节了。
所以经常考虑到对方的需要，才能使婚姻历久恒新，温馨可人。
那么劳动关系也一样，你若果要工人跟着你干，你如果要职员跟着你干，那么你必须要在满足这些战士的基本需要上花一些投入。
如果在工资上无法得到很大的提高，那么就要想办法提高员工、职员的归属感，自尊需要，或者安全需要，当然这也要一定的资金支持。
比如，让员工在放假的时候有个好点的精神寄托啊，比如在节假日给点问候；就像胡锦涛温家宝们一样，其实也没有带来什么物质上的援助，但是他们的问候却常常会带动一个地区的工作热情，带动一个地方的经济发展。
上面都是理论，至于知道了这些东西后，怎么样去处理，那要看你对所处环境的熟练程度和处事的能力如何，
上面的基本理论就是这样的，在具体做法上，八仙过海，各有手段，我这里想特别阐述的三点我个人的观点如下;
首先，要留住员工，先留住自己
有个人老板的私营企业或者是其他的合资企业跟国营单位或者公务员是不同的，公务员可以不作为，每个月照样领工资，给老板打工，你可以不作为嘛？
你可以不做事不立功就想安安稳稳的每个月都领工资，一个月一个月地看时光流逝嘛？
曾经，我在一个企业里面工作，我工作的那个公司的上司比较睿智，他用人不疑，答应用你了，他会毫不犹豫地放手让你去干，平时是不太过问你怎么去做事的，但是会不时地找你了解一下情况，后来来了一个同事，是我上司的同学，他一心想展示他的才华，发挥他的作用，所以什么都想霸去一个人全做了，连我的工作都想占了去，刚好有一天，他又想把绩效考核工作也拿去了，他对我说，小陈啊，你那个绩效考核的工作也交给我吧，这样对我的工作也有帮助。
我说，工作的事情，事无巨细，每一项工作都需要细心和专心，你对这项工作还有很多不清楚的地方，很多地方，你顾及不了，容易做错。
然后他就说了，没吃过猪肉还没见过猪跑吗？
对于他的话，我感到很悲观，也很低落，我对他说：
“把我的工作内容拿去做了，就等于是把我的饭碗给抢了去，如果你是无心的，那么我给你做可以，但是请你如果以后看到我在街头上因失业而流落，还望能赏口饭吃！
”他突然觉察了什么，从此也就没有再想着同样的事情拉。
企业没有事情做，离破产就不远了！
企业里面得的人（包括员工和职员）没有事情做，那么他/她离失业也就不远了。
所以趁自己现在还有事情可做，要尽量想办法买失业保险哦，如果失业在家，那么一般的打工一族也该愁柴米油盐了吧，若果失业在异乡，恐怕是该考虑找那个屋檐避雨比较好吧，我说得相当露骨，很多的东西，我也不避讳，本来是应该避讳的，也许我太坦白了。
这样于我未必是好事。
呵呵。
告诉你，当你没事做的时候，你就要随时准备收拾包袱了。
所以，你要保住自己你就必须要做事，你就要时刻想着立功。
当然，到你立了一次功没有引起注意，你不必要气壘，你要想着再创佳绩，当你多次立功还没有受到重视的情况下，任何一个人都会开始有想法的了，这就要看这个人的耐性了，有些人开始懈怠了，有些人想离弃了，有些开始转移视力了，有些人开始动坏脑筋了，那有没有人会一如既往地，风雨无阻呢，粉身碎骨鞠躬尽瘁呢？
有，除非一种情况，那就是这个企业有十分多的人才，前后左右都是厉害的角色，那么相比之下，自己还有很多不到之处，另外一个就是这个人受到其他的因素制约，比如说家庭等等。
其次想谈一谈：
看不起自己的工作环境，只会给自己带来不快，除此之外没有什么好处
整天说着厌烦的话，会在潜意识里产生反面暗示作用，好像有一个声音在时刻地提醒自己：
你所在的环境遭透了，你的遭遇真不幸，你所在的环境这么遭，你不应该快乐，如果你快乐了，别人会以为你无能，你满足，你本来就是很糟糕的人，只能配这种糟糕的环境。
所以，美国的著名心理学家，kenull.Dages说：
长期性给自己负面暗示的人，自身的神经末梢会慢慢地感应迟钝而颜色变深。
还不如多想想美好的事情，幸福是自己的，美好的心情也是自己的。
愁眉苦脸的，不管对自己，对同事，对上司都是一个不能导致良好结果的表情。
曾经，我跟了一个老板，很有魄力，在他的手下工作，感觉到很有压力，也很难做出有担当的成绩，所以我的表情就显得比较紧张，比较不苟言笑，给人一种怀才不遇的感觉；结果非但没有引起老板的重视而交付重任，反而他对我说：
既然你在这里做的这么不开心，你可以走的！
也就是说上司是不喜欢自己的手下人工作的不开心的，如果你不开心，在他看来，实际上就是对他的做法不认同，或者是看不起他，或者是不喜欢他这个人。
所以说，开心起来吧，幽默起来吧，你会发现你的魅力不止你现在这个样子，你的工作其实没有那么大的压力。
在留住下属方面，正如上一个课题那样，管理者的素质也很重要：
动不动，上纲上线，给别人扣帽子，素质是不太好的，这样会挫伤员工的工作积极性，导致员工的流失
曾经有一天，因为太累，歪在办公桌上打起了瞌睡，刚好被老板看到了，老板说：
你的工作态度很差！
这实际上就给我扣上了一顶很难翻身的帽子，所以我很伤心，所以就没有心机再做下去了。
所以我们吸取教训，就是批评别人的时候要留给别人翻身的机会，否则某个人或者一帮人就会这样而流走了。
早年的江青，早年的王洪文，等等就是以给人扣帽子，批斗为政的；有没有想过这样埋葬了多少优秀的灵魂，枉死了多少有思想的前辈？
所以当有人给你扣上足以让你悲观的帽子的时候，你当回敬对方，问他，你是不是想做低级的江青，非要踩踏别人的人格和灵魂才能成就你自己吗，非要给别人定性为五类分子或者资产阶级吗！
所以还是那一句：
对事不对人！
还是那句话，就事论事，
在批评的时候是不可以一句话就对员工做了一个决定性的评价，这是不符合对事不对人的基本原则的。
比如有的主任对自己的表现不好的员工，总是避免不了会说：
你的心态不好，你的态度恶劣。
虽然有很多管理者都曾经在说这个话，但是，这是不对的。
这实际上是素质不够好的体现，素质高的人是不会这样说的，应该说：
在这件事上你又做错了，这件事让公司不能按时走货，对公司造成了20000元的合同越期赔偿金；如果是第三次或者更多次犯同一类型的错误，那么你就应该采取措施了，把他/她做错的事情罗列一遍，然后罚款或者开除或者其它，但是不能对人家的人性做一个彻底性的评价，如果你还想用他的话，比如说：
你太幼稚了；你太无能了；你是一个弱智；你心态不好，态度不行；如果你说这些话，如果对方是比较有素质的话，那他会很难受的，会极大限度的形象他/她的工作积极性。
那么=你在给中国的发展抹黑，=你在给生产力的发展抹黑！
当然你现在也许没发现这样做是错的，也许你的智慧不足以让你发现这样做是错的，永远不会发现；但是，如果你永远在不知不觉中做这样的事的话，它也会在不知不觉中给你带来一些灾难的，只是如果你没发现给人扣帽子，随便上纲上线是不好的话，那自然你也不会察觉这些灾难是怎么来的，好像自己本该有这些灾难一样。
实则不然。
好像老师给学生扣帽子：
你这个社会的败类！
你觉得这个学生会不会恨老师一辈子？
有一天老婆对老公说：
总之，你就是无能！
你会怎么想？
这样引起的效果就会很恶劣了。
当然，要留住人力资源的心，最重要的还是，
1．提高薪资-----这是最直接也是最实在的方法
2.采用有效的激励机制----执行难度高，增加人事机构的工作难度。
这个在我们公司是做得很好的，我不知道之前公司用了些什么人才，反正我觉得，现在公司的这一套的等级管理办法是公司能够持续地生存下去的一个比较重要的基础保证。
是公司的一个有效的无形资产。
比一些没有等级系统的工厂，其工资支出要少一点的。
所以在听到一些职员在提到我们工厂的基本制度上有很大的缺陷，我认为不然，不是这样的。
其实这个等级系统还有一些没有发掘出来的潜能，但是在这个基本等级系统上再改善一点的话，就能够更加发挥他留人的作用。
2．我们工厂的最大问题是执行力的不够，执行力不够是因为福利不够好，工资不够高？
这个当然是最大的因果关系，但是除此之外还有没有其他的令到员工忘掉这些，或者说暂时忘掉这些的东西存在呐？
我认为是有的。
在六七十年代的时候，国家的两弹元勋邓稼先，每个月只有几百块前的工资，仅够家庭的基本生活；士兵是没有多少工资的，早前的士兵甚至是只有够生活用的粮饷，而没有其他的东西的，那为什么士兵们能够舍生忘死地冲锋陷阵浴血奋战呐？
一种激励机制在起作用，这就是一种纪律在起作用，一种文化氛围在起作用嘛？
对不对？
3．学生时代的时候，我们读书是要付钱出来的，而没有收入的，那为什么还有那么多的人一头扎入到读书上学，艰苦求学之路呐？
那是一个氛围嘛，那是对前景的描绘，那是一种希望嘛，对不对？
工资的比较，若果真心站在公司发展的角度上处理问题，和约束自己的言论，那么，那么负面的言论最好不要传得太凶，军心不能乱，不好的言论太多，对公司的文化的营造，对员工的归属感的满足是一种巨大的反面作用，是在引起骚乱，是不利于公司的归属感的营造的。
大家都知道，打仗不能乱军心，大家都有这个概念，那么搞生产也是一种战事。
商场也是一种战争，客户来了就要像面对敌人一样的严谨态度。
4、想留住工人前提当然是要对工人好.
要有一颗能知道他们感受的心.
做事时要跟他们对换一下角色的心理去感受他们须要的是什么!
然后你要做到些什么才能让他们满足.
管理制度和职工待遇问题，你要让工人觉得我在这做的开心当然就不走了，要不太开心，挣得多点，人家也忍了。
或者你可以给人家一个希望，虽然现在待遇不高，但是只要做得好的，会有前途。
挑几个榜样，升职加薪。
那是从他们中间走出去的，他们会相信这样身边的事例；增加员工的福利待遇，为员工造建一个优雅的工作、生活环境，努力营造优越的公司文化，尽量多的提供员工进行再培训再教育的机会，真正意义上的关心和爱护员工……可以举出一大堆措施，但是对于一家以制造为龙头的工厂，你必须考虑到成本问题，工作、生活条件都不可能很好，公司在工厂方面的投入也不可能过高，只能在有限公司的有限的资源里面作更加有限的预算。
所以有时候，不是想怎么样就能怎么样，这一点我还能理解的。
不要说一个厂，一个家有时候都捉襟见肘，前后失顾。
一、幸福指数的测评以及对幸福指数较低的员工的关注及应对办法
一个员工的幸福指数，是决定他/她外在表征的因素一个，外在表征就是反应是否敏捷，思维是否顺畅，动作是否协调，做事情是否有条有理，也就是说，如果一个人是不幸福的，或者说幸福指数很低，那么他的动作敏捷度和思维能力将会相对降低。
如果一个员工的幸福指数在三十以下，那么他就是一个高危人群，很容易出事的哦，很容易就会走极端，所以你看到一些工人长时间地动作笨拙，长时间的发愣犯傻，叫也不应、逻辑思维缭乱，那么他/她很有可能就是幸福指数迫近底线了，这种人，差不多是对世界感到绝望的了，甚至是连最本源的自我防卫意识都放弃了的（逆来顺受、行尸走肉），那么就应该格外留意他/她了。
幸福指数低的员工，要想办法提高他/她的幸福指数；如果确实办不到那么就要考虑不用他/她了，因为幸福指数低的员工一般干活都很慢，而且容易把悲观失落的情绪传染给傍边的人，降低团体的工作效率，另一方面也容易产生较大的情愫波动，并因此而引发一些本不应发生的惨剧。
如此，得不偿失！
所以，观察和感受下属的幸福与否，是管理者的一个重要责任，管理者之所以成为管理者，因为他有一颗能感受别人的心，能知道下属的基本心理状况的心。
他才是一个合格的管理者，所以我一直说真正的管理不容易做，做人不容易，做管理更难，工资是别人的几倍是有代价的。
知人善任，知道下属的基本心理状况，知道下属的基本处事态度，知道下属在面临各种情况时的基本处事方式，才能算是一个基本合格的管理者，如果做不到这一点，那么他是不合格的管理，那么如果他碰巧能够身在高位，那么他会常常惶恐不安。
史记有言：
知人，知人之所想并能导之往利者能成为文官；知人且知势并能因势利导者可以为相。
这样看来，我们是不是就需要对下属做一个基本的了解啊？
虽然在工厂，是不是也同样需要?
所以对下面的组长，拉长，乃至一线工人的基本了解是我们的责任之一。
今天别的就不说，单说幸福指数的问题。
从员工的状态看员工的幸福指数。
幸福指数，不同的研究人员会从不同的角度来评定幸福指数，但对于大多数老百姓而言，从基本需要出发来评定是比较准确和合理的。
下面就是最基本的一种评定：
以五种基本需要作为打分指标，其每项指标的权重因人而异：
如果每项指标评定都是100分满分，我的指标权重写在指标后面。
下面就是我的幸福指数测量表
归属需要90%
安全需要90%
自尊需要100%
食欲110%
性欲110%
总评为加权平均数
50
50
80
70
50
60.4
所以我的幸福指数是偏低的，刚好及格，所以有时候会发呆，做事不够干净利落，反映偏慢，做事缺少果断和果敢，勇气和刚毅都不够。
那你们的呐？
你们的是怎么样的？
你们的下属的呐？
你有关心过他们的幸福吗？
所以想要你的员工做事效率提高一点，干活快一点，那么想办法提高他们的幸福指数吧。
这个课题的落实和成功，最终要靠各个部门的留心观察、细心协作；也要靠行政部在后勤方面付出一定的努力。
让我们共同配合，把更多一点的美好带给宝柏的员工，带给宝柏的人才。
今天这一个课就到此结束了，接下来这一个礼拜的作业是：
分发作业，要求签收。
散会。
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