决策能力修炼共赢领导力修炼.docx
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决策能力修炼共赢领导力修炼
领导者决策思维能力修炼
决策力永远是领导者需要面对的一个管理难题，也是领导者必须掌握的一门领导技能，因为领导者经常会被迫做出艰难的选择。
美国前国务卿基辛格说过：
“领导就是这样一群人，需要把一群人从现在待的地方引领到他们从来没有去过的地方，有的时候他自己也没有去过这些地方。
”
虽然领导力课程是从管理学中衍生出来的，但是领导一定是先于并重于管理的。
领导者应该更关注公司的高层，而管理者应该更关注基层。
华伦·班尼士说：
“管理是正确地做事，领导则是做正确的事。
”
企业在经营管理中有两大无形间接成本：
一是决策成本；二是沟通成本，尤其是跨部门的沟通。
这就强调了决策的重要。
一、系统思维能力修炼
1.思维盲点的启示
图1 思维的盲点
不同的人看图1会有不同的结果，有人说像日本国旗，有人说像日全食，有人说像隧道，有人说像眼睛……但是，人们往往都忽略了上面一行字的存在，不是没有看到，而是没有联系在一起，这就是一种人为的自我设限。
实际上，图1中的黑圈代表人们思维的盲点、观念的盲区。
该图可以给人带来以下四点启示：
领导者一定要培养大局观
领导者要培养自己的大局观，不应该只看到其中的一个黑点，还应该看到边界以外的内容，学会全面观察，卓越的领导者还应该看得更加全面。
只有这样，才有可能洞悉事物的全貌。
领导者做决策时之所以存在偏颇或不够全面，就是因为他们的视野、观察的角度，从一开始就人为地自我设限。
领导者一定不要自以为是
领导者不要陷入自以为是的境地，要尽可能地看到事物的完整面，看到员工身上近乎所有的可能性。
领导者一定要有突破性思维
领导者要着力培养自己的突破性、创造性思维，勇于打破自我设限、惯性思维和经验思维。
领导者不要一叶障目
领导者不要被身边的小人、阿谀奉承者迷惑双眼，导致看不清真相，不了解一线的实际状况，在办公室闭门造车、盲目决策。
2.照镜子的启示
图2 照镜子
图2是一位芭蕾舞演员在对着镜子矫正自己的体型。
生活中，人们也经常照镜子。
在领导力训练中，照镜子的目的在于提供一个真实的状况，看清自己。
照镜子带给人的启示包括以下几点：
领导者要经常自我反省
古话说“君子当每日三省吾身”，领导者一旦停止自我反省，就开始停止进步了。
领导者与员工是照镜子的关系
领导者和员工是照镜子的关系，有什么样的领导就会带出什么样的员工。
领导者在组织中具有模范带头作用，尤其是魅力领导者，个人的言行可能会被员工深刻记忆，在潜移默化中影响员工的价值观、人生观。
如果团队的能力及状态出现问题，员工的行为、观念需要纠正，往往领导者也存在同样的现象。
因为员工多数都是在复制领导者，是领导者的投射。
领导者一定要慎防和谨防
领导者身边都会存在一些“哈哈镜”，这些“哈哈镜”会扭曲事实，误导领导者的认识和决策。
例如，企业中的一些中高管理层阳奉阴违、报喜不报忧，掩盖了企业中的很多问题，导致领导者误认为企业运行一切正常，忽略了已经存在的隐患。
因此，领导者一定要慎防和谨防。
3.滑水的启示
图3 滑水
图3中是一个滑水运动员，相当于企业中的管理者，他做出动作展示时需要双手紧紧抓住绳索。
滑水运动员的前面会有一只高速行进的摩托艇，摩托艇艇长相当于企业中的领导，领导要负责做好三件事：
第一，引领正确的方向；第二，提供足够的动力支持；第三，当运动员取得成绩时，给予奖励、赞美、拥抱。
摩托艇艇长很多时候都是隐身于幕后的，而直面问题的解决、挑战高难度的动作都要靠运动员自己完成，并且在挑战极具挑战性目标时，还要有风险意识，懂得危机管理。
图3可以给人带来以下启示：
领导者要有平衡意识
领导者要有平衡的管理意识，不仅要平衡客户与企业的利益，还要平衡个人和组织的利益，甚至平衡企业与社会的利益。
因此，领导者又可以称为“平衡大师”。
领导者要学会授权
运动员要获得上场参加竞技的机会，需要领导的授权和支持。
在企业中也是一样的道理，这就要求领导者学会如何授权。
而作为运动员，取得成绩、获得奖牌的时候，一定不能忘记感谢领导给予的舞台和机会。
在企业中，管理者和员工取得绩效后，不要认为这是自己的个人才华，要懂得感谢领导、家人、团队、后勤等，他们是自己的强大支持系统，因为有他们的支持，自己才能有今天的成功，要学会感恩。
领导者与员工要保持思想方向一致
员工要始终保持与领导的思想方向一致，不能总是与老板博弈。
公司领导虽然不会经常在员工身边出现，不知道员工每项工作的做法，但是他们在不断地关注结果、引领方向、提供资源和支持。
通过滑水运动可以得出，管理者和领导者的职能是一个联合体，不能分离。
4.九点连线的启示
图4 九点连线
图4是一道思维训练题，其实很简单，但是很多人会把自己的思维局限在九个点形成的正方形框内。
要想做出这道题，必须懂得运用两条外延长线。
现实生活中，广东潮汕人能够将企业经营得很好，是因为他们的观念中没有太多的自我设限、自我禁锢；温州人强调敢为天下先、敢于突破，中小企业担保的合法化就是他们闯出来的，他们认为国家没有明文规定禁止的恰恰就是可以尝试破的。
而在中国的大多数地方，领导人总是自以为是、自我设限，最终只能导致自己企业的发展也受到限制。
5.系统思维修炼八步曲
卓越领导人的系统思维修炼可以总结为八步曲：
聆听原则
聆听客户的心声。
领导者首先要聆听客户的心声，包括客户的反对、投诉等，这实际是领导者再一次自我精进、自我修正产品质量或服务的最好机会。
聆听一线员工的心声。
一线员工表达的信息是没有经过任何加工的，往往能够反映出问题的根源，可以帮助领导者发现很多解决问题的方法。
因此，企业应该倡导走动式管理，领导人要经常走进一线，聆听一线员工的心声。
聆听上级领导的声音。
领导者是下达命令或任务的人，如果没有透彻地理解上级领导的真实意图，就很难完成任务。
聆听其他声音。
除上述几种声音外，领导者还要聆听市场的声音、政府的声音等，这些都会影响领导者决策的方向。
情景分析
原因分析
决策分析
计划分析
解决方案及具体计划流程
明确确定的解决方案和具体计划流程，确认流程是否可分解、有无阶段性检测目标。
明确第一责任人和监督、评估及反馈责任人
领导者要明确企划中的第一责任人。
对于任何一项工作任务，如果没有明确的第一责任人，执行效果就会大打折扣，也给量化和评估带来一定的阻力。
除此之外，领导者还要确定相应的监督、评估及反馈责任人。
在企业管理中，一般都是直线经理担任这个角色。
完善下一步解决方案
古语说“凡事预则立，不预则废”，任何计划都不可能是完美的，修炼系统思维的最后一步就是在计划书中留有下一步自我完善的接口。
二、创新思维能力修炼
中国人认为思维是一门软科学，捉摸不定，而且认为思维是在他人大脑中形成的，自己无法掌握。
因此，很多中小企业的老板做决策时凭感觉，没有决策依据和流程。
在西方国家的企业中，几乎都有比较严格的训练领导、高管的课程，反复的训练领导者，使其作决策时变得有章可循。
例如，某企业讨论销售业绩上半年下滑的原因，可以采用以下思维模块进行。
图5 思维模块
1.情景分析
第一个环节是情景分析。
例如，全国销售业绩下滑36%，尤其是西南片区的业绩下滑50%。
2.原因分析
在原因分析中可以搜集到各种各样的原因，这就需要领导者进行有效筛选、识别、优先级排序，最后找到问题的真实原因。
例如，竞争对手太多，总是采用低价格战；产品价格偏高，缺乏竞争优势；产品质量不稳定，客户投诉太多等。
如果领导者全部接收，最终会导致无法解决问题。
原因分析中有一个分析工具，称为“6Why分析法”，即进行任何原因分析时，至少要追问六次以上才能找到真实的原因。
3.决策分析
原因找对后，决策就变得非常简单。
任何时候都不应该怀疑解决方法的存在，方法总比问题多，任何一个问题都至少有三种解决方法，即上策、中策和下策。
因此，问题的出现并不可怕，关键在于能不能找对原因。
例如，销售业绩大面积下滑，可能是产品质量、售后服务、定价策略、营销手段、经销商管理等原因造成的。
针对不同的原因，采取的对策是不同的。
决策分析又称“优选方案”，即从众多解决方案中选取最佳方案。
一般情况下，领导者既要评估投入产出比及风险，还要做方案的优选。
有时需要首先考虑时间，有时需要首先考虑安全，有时需要首先考虑档次，不同的情况存在不同的决策标准，要综合考虑，对症下药。
4.计划分析
确定决策方案后，就进入了计划分析阶段。
所谓计划分析，是指制订详细的方案后，对方案进行必要的人、财、物的规划，分析分阶段目标实施计划、验收标准、责任人、售后服务跟进等内容。
三、决策思维能力修炼六要素
1.三大目标
转换思维
转变思维的主要内容包括：
变封闭、保守、自以为是、自我设限为开放；变被动为主动；变经验、教条为理性。
改善行动
发现问题并进行分析、诊断，最终不是要找出并处罚责任人，而是要解决问题。
因此，领导者要注意改善行动，行胜于言。
养成习惯
养成良好的思维习惯，需要加强持续的自我系统训练。
领导者经营企业必须要有线性、理性、逻辑思维。
养成系统思维习惯后，当团队出现问题时，领导者就可以很快地找到原因并制定解决方案。
2.三大核心
积极主动
领导者要相信一切皆有可能，运用教练技术的原理，发现最大的可能性，以问题为导向、事实为基础、工具为依托、解决问题为目的。
流程思维
流程思维要注重四个“现代化”，分别是：
主动化、流程化、可视觉化、可量化。
培养创新意识与能力
领导者要注重培养自己的创新意识和创新能力，要经常有意识地训练中高层管理团队，进行脑力激荡。
四、企业战略共识中的修炼方法
中国大多数中小企业都比较缺少战略，或者战略仅仅停留在老板的头脑中，并且没有太多事实依据。
因此人们发现，年终时管理团队经常与老板讨价还价，他们不处于同一立场，更不用说达成战略共识了。
1.战略研讨会模式
第一阶段：
简介和概述
在战略研讨会的第一阶段，首先要提出战略研讨会的总体目标，进行SWOT分析，提出关键问题，并对本次会议的流程进行设计，令参与者做好准备。
第二阶段：
找出特征
第一，明确现有产品、客户、市场区域、地理区域的特征；
第二，明确现实状况及未来战场的特征；
第三，创造神秘竞争者，假设其进入市场，拟定企业应该采取的竞争策略。
第四，明确本企业能够成为未来驱动力的因素及最核心的因素。
第五，讨论关键议题，包括增长速度、可行性、数据支撑等。
第三阶段：
设定战略性目标
第三阶段要基于上述分析设定企业的战略性目标，确定战略轮廓。
第四阶段：
关键议题会议
第四阶段要对企业的战略目标进行有效分解，并提出阶段性实施目标的可行性分析，包括采取的手段和监督方式等。
第五阶段：
检讨或重新检视会议
最后阶段是进行总体的分析整理，根据市场的实际情况调整战略，让参与者达成共识。
2.第一阶段有效达成组织战略共识的系统训练
图6 金字塔
愿景
企业的领导者和经理人团队要明确和建立共同的愿景目标。
使命
企业的领导者和经理人团队要明确达成并实现愿景目标的企业使命。
价值观
企业的领导者和经理人团队要有相同的价值观，尤其是核心价值观。
因为当一个人发现企业不能给他想要的东西的时候，他就会选择离开。
战略目标
领导者要分解企业的战略目标，明确达成战略目标的路线图、分阶段实施的目标计划。
战略方案
战略目标确定后，领导者要制定一份详细的战略目标实施方案。
行动计划
最终，战略方案要形成具体的行动计划。
3.回到原点思考
图7 经营思维逻辑扇形图
图7中的原点代表建立企业的目的、经营理念，经营理念指导战略目标的制订，战略目标的实施需要制定具体的战术，每项战术的实现需要进行具体的战斗。
战术层面制定员工需要遵行的原则和方法，主要由高管层制定；战斗层面是达成目标的路径方法，主要由主管、业务团队制定。
根据各个层面的不同，制订不同的、具体的工作任务。
4.第二阶段有效达成组织战略共识的系统训练
第二阶段有效达成组织战略共识的系统训练如图8所示：
图8 Toplead研讨会模式
破冰/觉醒
第一步是做破冰、觉醒训练，即让所有人都参与思考，讨论遇到的问题及解决方案。
情景导入
第二步是运用模拟的方式分析企业的战略、使命、愿景、目标等。
进行研讨
第三步是进行研讨，方式是头脑风暴法，允许参与者开放性地质疑、相互论证，教练负责引导讨论的方向，避免偏离中心。
智慧对话
在讨论过程中，可能会有人对某些专业术语或内容不熟悉，这时都可以发问，引发思想的碰撞，最终达成共识。
行动计划
第五步是制订详细的行动计划。
学习导航
通过学习本课程，你将能够：
●明确企业共赢的五大利益相关方；
●掌握建立共赢理念的四大策略；
●理解企业发展的核心共赢点；
●养成共赢的思维和心态。
共赢领导力修炼
一、企业共赢的五大利益相关方
1.企业经营中的利益相关方
股东
股东的价值在商品社会中是最重要的。
西方企业的经营目标一般都是股东价值最大化，对资本负责；而在中国企业，尤其是大型国有企业中，不仅要对股东负责，更重要的是对党和国家负责，维护社会的安全和稳定。
但是，在中国企业中，股东也是处于第一位的。
客户
众所周知，企业要对客户负责。
这里的客户包括消费者、供货商、分销商、经销商、代理商等。
供应商和合作伙伴
企业要对供应商和合作伙伴负责，如果双方能够形成高层次的合作关系，就可以为了共同的目标而共担风险、共享利益。
员工
企业要对员工负责，员工是企业的第四个利益相关方。
社会
除了上述几个利益相关方之外，还有一个企业外围的相关方，即社会。
企业要对国家、社会负责。
如果企业不能做到与社会环境建立友好关系，就难以在社会中长久立足。
在这五个利益相关方中，对公司最重要的是客户还是员工，现在和过去的认识存在很大差异。
过去人们接收的概念是“顾客至上”“客户永远是对的”，这种观点至少存在两点漏洞：
第一，大客户是企业利润的主要来源，但小客户却有可能摊薄企业的利润；第二，如果员工不满意、不快乐，就不会有客户的满意。
因此，稻盛和夫强调员工是第一位的，员工是企业最需要关注的人，只有让员工充满幸福感、成就感，员工才会努力工作，客户、利润就会源源不断。
2.如何平衡各方利益
企业为了平衡各方利益，需要坚持共赢的理念。
共赢理念的建立主要有以下四大策略：
策略一：
以顾客为导向，以顾客为关注焦点
任何的产品和服务都是由顾客和市场评价的。
稻盛和夫说：
“企业要想产生利润，必须赢得高忠诚度的顾客。
”松下幸之助说：
“企业的利润是顾客不断感谢企业的证明。
”彼得·德鲁克说：
“企业存在的理由是最大化地创造客户，并为客户创造价值。
”因此，企业在做利益设计时要关注并尽可能地满足顾客的需求，为客户创造价值，具体来讲，就是为顾客提供个性化的、有特色的产品和服务。
此外，企业还要对顾客需求的变化保持敏感性，增强市场应变能力，尽量比竞争对手更深刻地理解客户心目中的“更好”，更了解客户想要的标准，这样才能持续盈利。
策略二：
培育学习型组织和个人
企业要重视培育学习型组织和个人，尽量提高组织的服务能力和个人技能，让员工不断地学习新的思想、方法，以持续的自我改进适应现代发展的需要。
学习型组织可以提高员工的能力和素质，并为员工带来新的发展机会，是组织对员工成长的一种投资。
管理心理学的研究报告表明，所有人都有两个正向的需要：
一是被关爱、被尊重、被信任；二是渴望获得个人的自我成长与自我发展。
因此，如果企业在组织设计时能够更多地关心员工的价值，并尽量满足其部分需要，企业就可以走得更远，做到基业长青。
策略三：
尊重员工和合作伙伴
【案例】
标杆企业的特色
东莞某音响企业作为标杆企业，经常被其他企业参观。
这家企业最大的改变至少有三点：
第一，关注员工价值，让员工有幸福感。
该企业搬入了新的厂区，着力改善员工的生活现状、物质条件，包括食堂、娱乐室、影院、羽毛球场等。
同时，该企业邀请著名专家在景区与部分经理人召开战略研讨峰会。
在东莞，很多企业招聘不到员工，而这家企业却永远不缺员工。
第二，关注供货商。
很多企业面对下游的经销商、代理商时都面带微笑、态度友好，而对上游供货商却是一副凶神恶煞的态度。
但是，该企业对待其供货商也非常用心，从不压款、拖欠。
遇到资金短缺状况时，即使经过短期的融资和借贷，也要如期支付供货商的货款。
供货商普遍认为该企业才是值得它们真正长期信赖与合作的战略伙伴。
结果，该企业搬入新厂区时负债1500多万元，完全是依靠其上游供货商主动垫资，这才造就了该企业在崭新工业园中的起立。
第三，现场5S管理水平。
该企业的现场5S管理水平完全不亚于日资企业管理的模型，团队凝聚力强，员工幸福感强。
策略四：
社会责任与公民义务
履行社会责任与公民义务体现的是企业家的社会责任感。
二、企业各发展阶段的核心共赢点
1.企业发展的四个阶段
企业在发展过程中会经历四个阶段，分别是创业初期、业务成熟期、快速发展期和持续发展期。
创业初期
这一时期企业的人力、物力等均处于比较匮乏的阶段。
业务成熟期
这一时期企业会出现很多管理瓶颈和冲突点，暴露出很多管理问题。
这时企业缺乏的不是人力，而是职业化的中高层管理团队、核心人才、企业文化的再造、体系化的管理规范等。
快速发展期
当管理瓶颈被解决后，企业即进入快速发展期。
这一时期企业要适度控制发展节奏，避免过度扩张，特别是多元化的扩张，以防导致崩盘。
持续发展期
企业发展的第四阶段被称为持续发展期，又叫做持续稳健发展期。
2.不同阶段的核心共赢点
在企业发展的四个阶段中，不同阶段对应重点解决的问题不同，核心共赢点也不同。
如表1所示：
表1 企业发展不同阶段的核心共赢点
企业发展阶段
核心问题
核心共赢点
创业初期
稳定业务
客户、供应商
业务成熟期
内部管理
员工薪酬、管理层分红
快速发展期
多元化扩张
管理股权、竞争对手
持续发展期
持续稳定发展
社会、政府
创业初期
在创业初期，企业的核心问题是如何存活下来、如何找到稳定的业务模式和盈利模式、如何留住稳定的客户群。
因此，核心共赢点就是留住客户群，将主要的利益分配设计点、让利点集中于让客户感觉物有所值，甚至物超所值。
业务成熟期
企业在这一时期，由于人员规模和业务的扩张，会产生一系列内部管理的问题。
领导者这时要注意将企业的核心共赢点聚焦于关注内部员工薪酬和管理层分红。
首先，如果企业达到一定规模，仍然不关注员工的薪酬，就会导致核心员工的流失，这给企业造成的利润损失可能是一道看不见的鸿沟。
其次，企业在这一时期还要关注管理层，尤其是核心管理层的分红设计机制。
这里的“分红”不是指期权、股权，与其管理岗位所得到的管理净利润相挂钩。
很多领导人为了省事，就承诺给予员工股份，结果股份不能兑现，导致自己不重承诺，加速了核心人才的流失。
快速发展期
企业进入快速发展期时，往往会进行多元化扩张，例如成立集团或者事业部。
这时为了防止优秀人才外流，应采用期权和股权机制，对竞争对手进行分析，想方设法留住具备核心价值的人才。
持续发展期
企业发展至这一时期，就要开始兼顾社会和政府，例如通过做慈善来回馈社会，承担起社会公民应该承担的责任。
管理的本质是懂得做分配责权利，领导者可以借鉴勾股定理形象地理解企业发展不同阶段的核心共赢点。
例如，创业初期，领导人不可能支付员工很高的报酬，但是可以给予其充分的权力和信任，这时的直角三角形中，责权利的分配是利益为三、责任为四、权力为五；业务成熟期，员工的利益为四，领导人要适度地给员工加薪，同时责任要更加清晰，权力慢慢弱化；持续发展期，一部分元老和核心骨干的利益最大化，权力变小，责任次之。
企业要根据自己所处的阶段进行调整，使企业能够健康、长久地发展。
三、领导者的共赢思维与心态
1.利人利己五要领
共赢的思维是指领导者要有共赢的品格，懂得建立共赢的人际关系，加强协议意识，要有共赢的协议、共赢的制度和流程设计。
2.共赢顺口溜
一个人要想达到利人利己，应先利人后利已，从自身的品德修炼开始着手，建立起互惠互利的关系，进而达到两全其美的双赢协议，应用制度流程配合协议的履行，最终达到双赢的结果。
稻盛和夫在《活法》一书中讲到“做生意的最高境界是先利人，再利己”，如果一个人总是只想到自己，不惜伤害自己的合作伙伴、员工、客户，最终他将孤立无援，被朋友、社会所抛弃。
因此，一个人的德行是非常重要的，企业家要加强自我的品德修炼，只有拥有共赢的心态，才能够使更多的优秀人才集中于自己的事业平台中，共同创造辉煌的事业、人生。
3.企业共赢的原则
企业共赢的原则包括：
第一，领导者要找准企业的核心问题，有针对性地解决问题；
第二，要分清双赢或多赢的对象；
第三，要有制度保证，以企业利益为核心，保证内、外部的相对公平；
第四，要着眼于企业的发展，甚至快速发展，留足企业的发展基金。
现实生活中，很多企业老板总是把企业当作自己的个人资产，忽视了企业利润是员工，尤其是核心人才共同创造的结果，以致于将发放的年终奖金视为对员工的施舍，造成员工的不满。
4.共赢薪酬设计策略
图1 薪酬设计策略
薪酬福利
薪酬福利是针对一线员工的，主要是可以简单直接量化的岗位，如计件工资、计时工资等。
企业透过薪酬福利体系可以让员工感觉回报的相对公平、合理。
分红
分红主要针对管理层、销售岗位，除一般的薪酬外，还会增加一些提成。
领导者要注意提成设计的合理性，最好以净增销售额为基准，凸显薪酬设计的公平性。
股权
股权主要针对关键战略性人才、研发岗位，具体股权的比例要根据具体情况而定。
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