配送绩效管理.docx
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配送绩效管理
配送绩效管理
配送绩效管理
•第一节绩效管理概述
•第二节配送作业绩效评价
•第三节配送员工绩效评价
•第四节配送管理中的绩效评价方法
•案例
•习题
第一节绩效管理概述
•绩效及绩效管理的含义
•绩效管理的基本原则
•绩效管理的基本步骤
1.1绩效及绩效管理的含义
1.1.1绩效（performance）
根据《韦伯斯特新世界词典》的解释，绩效的意思是:
①正在执行的活动或已完成的活动；②重大的成就，正在进行的某种活动或者取得的成绩。
目前对“绩效”定义还存在争议，还没有统一起来。
绩效一词的范围应该更广泛，广义的绩效概念包括了组织绩效和个人绩效两个层次。
关于“performance”——绩效一词的英汉解释一览表
英文释义
中文解释
Somethingaccomplished:
deed,feat
已完成的事：
成就，成绩
Theabilitytoperform:
efficiency
完成的能力：
效率
3Athemannerinwhichamechanismperforms
3Bthewayinwhichsomeoneorsomethingfunctions
3CthemannerofreactingtoStimulate
3Dbehaviorinwhichanorganismengagesinresponsetoataskoractivitywhichleadtoresults,especiallytoaresultwhichmodifiestheenvironmentinsomeway
机制起作用的方式
某人或某事起作用的方式
对刺激的反应方式
集体组织对能以某种方式改变环境的任务或活动进行反应的行为
4Atheactofperforming,orthestartofbeingperformed
4Bthefulfillmentofaclaim,promiseorrequestimplementation
4Ctheexecutionofanaction
4Dactivity
进行或实际某事的行为或过程
要求、允诺或请求的满足和履行
行动的完全过程
活动
Linguisticbehavior,contrastedwithcompetence
语言表现度，为与胜任度的对比
6Atheactionofrepresentingacharacterinaplay
6Bapublicpresentationorexhibition
6Ctheactorstyleofperformingaworkorrolebeforeanaudience
在戏剧中扮演角色的表演
公开的演出或展出
在公众面前完成某项任务或扮演
某个角色的行为或风格
1.1.2绩效评价（PerformanceMeasurementPM）
又称“性能评价”，也译为“绩效考核”，是指运用一定的技术方法，采用特定的指标体系，依据统一的评价标准，按照一定的程序，通过定量、定性对比分析，对业绩和效益做出客观、标准的综合判断，真实反映现时状况，预测未来发展前景的管理控制系统。
绩效评价是基于目标对运行结果的衡量。
绩效评价过程主要包括绩效指标定义、分析和报告、评价和改进三部分。
1.1.3绩效管理（PerformanceManagement）
绩效管理是使用绩效评价信息来实现组织文化、体制、过程的积极变化，帮助组织设定一致的绩效目标，合理分配资源，分享绩效成效。
本质：
通过绩效评价、评估和不断的指导来得到具有高工作动机和高工作素质的劳动力。
绩效管理是管理组织绩效的过程，包括计划、改进和考查三个子过程。
绩效评价与绩效管理的区别
•绩效管理关注过程，而绩效评价关注结果
•绩效管理是一个紧密耦合的循环控制系。
统，为了从不同层次管理系统的绩效，它部署战略和策略来获得回馈；
而绩效评价是一个决定怎么使组织或个人获得实现他们目标和战略程度的过程。
1.2绩效管理的基本原则
•将过程管理和结果管理有机结合
•将短期目标与长远发展有机结合
•将个体绩效与组织绩效有机结合
1.3绩效管理的基本步骤
•绩效计划
主要依据:
工作目标和工作职责
基础：
管理者和被管理者共同的投入和参与
•绩效实施与管理
管理者对被评估者进行指导和监督，并对绩效计划进行调整
•绩效评价
依据：
周期开始时双方达成一致意见的关键绩效指标
•绩效反馈
第二节配送作业绩效评价
2.1配送作业绩效评价指标体系的确立
2.2配送作业绩效指标体系的量化
2.2.1配送作业计划的设计
①配送计划的全局性指标
②配送计划的应变性指标
配送计划应变性的比较尺度表
应变性难易程度
很不容易
较不容易
不容易
稍不容易
一般
稍微容易
容易
较容易
十分容易
分数
1/9
1/7
1/5
1/3
1
3
5
7
9
计划的应变性容易：
计划的应变性不容容易：
③配送计划的效益性指标
2.2配送作业绩效指标体系的量化
2.2.2配送作业过程的执行
①配送作业的速度性指标
②配送作业能力的综合利用率指标
作业能力是指某项作业在规定时间内（每小时、每天），员工进行正常作业程序时所能够完成的作业量。
配送作业能力综合利用率指配送企业进行配送活动时，其作业能力（包括运输能力、配货能力等）综合利用率情况。
综合N项作业内容，能力综合利用率取所有工序能力利用率最小值，即：
③配送作业的一致性指标
配送作业的一致性指标体现在配送活动在一定的时期内准时交货并保证质量的次数占总交货次数的百分比。
④配送作业灵活性指标
配送作业灵活性指标主要体现在处理异常的客户服务要求的能力以及当发生故障时恢复的可行性两个方面。
计算公式如下：
2.2.3配送效果的反馈
①客户满意度
②客户的市场份额递增率
③从客户处获得利润的综合值
将客户分为三类，分别是稳定的长期的客户、有较大发展潜力的客户和无利可图的客户。
从客户处获得利润的综合值的计算见如下公式：
第三节配送员工绩效评价
3.1绩效管理的基本原则
•绩效考核应有统一标准
•考核标准应体现不同岗位的特点
•要有确定的考核机制
①考核工作多长时间进行一次
②谁来进行考核
③考核方法的确定
④考核必须与奖惩相结合
3.2配送员工工作考核的基本内容
3.3配送员工工作考核的主要方法
•自我评定考核法
•考绩面谈考核法
第四节配送管理中的绩效评价方法
4.1配送绩效评价指标体系的构建方法
4.1.1BSC方法
平衡计分卡（BalancedScorecard）方法，又称BSC模型，最早于1992年由哈佛教授RobertKaplan与诺顿研究所最高行政长官DavidNorton共同提出，并在随后的文献中得到进一步的丰富和发展。
BSC模型从以下四个角度来评价组织的绩效：
（1）财务的角度（我们在股东眼中表现如何?
）
（2）顾客的角度（顾客是如何看待我们的?
）
（3）内部业务流程角度（在哪些方面可以做得更杰出?
）
（4）革新与增长角度（我们能继续改善和创造价值吗?
）
平衡计分卡的实施流程如下：
•转化组织战略
•远景沟通与连结
•规划与设计指标
•反馈与学习
4.1.2SCOR模型
供应链运作参考模型（SupplyChainOperationsReferenceModel,SCOR）是由供应链委员会（SupplyChainCouncil,SCC）主持开发，适用于不同的工业领域。
1996年春，美国波士顿两家咨询公司PittiglioRabinTodd&McGrath（PRTM）和AMRResearch（AMR）为了帮助企业更好地实施有效的供应链，实现从功能管理到流程管理的转变，牵头成立了供应链委员会，并于当年底发布了供应链运作参考模型SCOR。
SCOR不是第一个流程参考模型，但却是第一个标准的供应链参考模型。
SCOR模型主要由四个部分组成：
①供应链管理流程的一般定义
②对应于流程绩效的指标基准
③供应链“最佳实践”（bestpractices）的描述
④选择供应链软件产品的信息。
SCOR模型如下图所示：
SCOR模型分级架构
4.2配送绩效评价的数学方法
4.2.1层次分析法
完整的AHP方法包括三个步骤：
•据研究对象和研究目标建立层次结构模型；
•构造判断矩阵并计算指标权数；
•对评价指标进行无量纲处理，计算评价对象的综合评价结果
使用AHP对配送进行评价，其评价指标体系可以包括：
•配送安全指标
•配送效率指标
•配送成本指标
•配送柔性指标
4.2.2数据包络分析（DEA）
•1978年由A．Charnes和W．W．Cooper等人以相对效率概念为基础开展起来的一种效率评价方法。
•使用数学规划（包括线形规划、多目标规划、具有锥结构的广义最优化、半无限规划、随机规划等）模型进行评价具有多个输入、特别是多个输出的“部门”或“单位”（称为决策单元：
decisionmakingunit，简记DMU）间的相对有效性（称为DEA有效）
•DEA特别适用于评价具有多个输入与输出的复杂系统。
4.2.3模糊综合评价
20世纪60年代由zadehLA首先提出来的。
是以模糊数学为基础，将边界不清、不易定量的因素定量化，进行综合评价的一种方法。
其步骤一般包括：
•构造绩效评价指标体系，建立模糊综合评价因素集；
•计算评价指标的特征值矩阵，确定隶属关系；
•建立模糊评价矩阵，给定各级指标层权重；
•建立评价等级集，进行模糊矩阵的运算，得到模糊综合评价结果。
4.2.4BP神经网络
1986年Rumelhart,Hinton和Williams完整而简明地提出一种ANN的误差反向传播训练算法（简称BP算法）。
BP的主要思想是把学习过程分为两个阶段：
•第一阶段（正向传播过程），给出输入信息通过输入层经隐含层逐层处理并计算每个单元的实际输出值；
•第二阶段（反向传播过程），若在输出层未能得到期望的输出值，则逐层递归地计算实际输出与期望输出之差（即误差），以便根据此误差调节权重。
案例：
S配送公司基于BSC的员工绩效管理实施
•S企业是一家中小型配送公司。
•2005年企业高层拟对企业进行业务流程的重组，同时建立相应的企业和员工绩效考核体系，并将绩效与薪酬体系相关联，以此来激励员工，实现利润的增长。
•S企业拟引进电子商务，同时与物流业的上游企业建立战略联盟关系
1、战略目标及指标体系的确定
平衡计分卡的关键是将战略目标转化为实际行动。
首先是将S公司的战略目标分解成四个部分，并逐层分解成各个具体的指标体系。
表1S公司的战略目标解释及分解
第一层指标
战略目标
第二层指标
财务
●利润增长
利润边际
收入/员工
市场份额
投资回报率
顾客
●更高的顾客满意度
顾客满意度
投诉数目
投诉限额
运作流程
●改进管理流程
●改进配送系统
●降低库存成本
及时交货率
缺陷的数目
库存成本
存货周转率
流程效率
质量指数
学习和成长
●应用电子商务的可能性
●增加协作项目中员工的满意度
●联盟的市场战略
及时交货率
缺陷的数目
库存成本
存货周转率
2、S公司平衡计分卡的数据处理过程
•建立指标体系，设计相应的指标体系表。
•收集定量数据，进行无量纲处理。
把不同计量单位的指标值进行无量纲处理，同时把所算的数据填入表2的[4]；
•计算定性数据。
根据定性指标设计调研问卷，并对调研问卷的结果进行处理，把他们的数据填入表2的[4]；
•确定权重。
通过专家打分法确定两个层次各个指标的权重，并把第二层和第一层指标权重数据分别填入表2的[5]和[2]；
•计算单项指标分。
先从第二层指标倒推出第一层指标，第一层指标值[6]=[4]×[5]，然后计算[7]=[2]×[6]；
•计算平衡计分卡总分值。
将四个方面指标的分值[7]加总，得到该企业的综合业绩分值[8]=∑[7]；
•把上述求得的值填入平衡计分卡中，如表3所示。
表2S公司平衡计分卡数据计算过程表
[1]
[2]
[3]
[4]
[5]
[6]
[7]
平衡计分卡值
指标
第一层权重（%）
第二层指标
第二层指标值
第二层权重
第一层指标值
指标分值
财务
利润边际
收入/员工
市场份额
投资回报率
顾客
顾客满意度
投诉数目
投诉限额
运作
流程
及时交货率
缺陷的数目
库存成本
存货周转率
流程效率
质量指数
学
习
和
成
长
及时交货率
缺陷的数目
库存成本
存货周转率
总计
100%
100%
表3S公司的平衡计分卡
S公司的平衡计分卡
起始时间：
终止时间：
指标
本月
实际值/预算值（%）
累计
实际值/预算值（%）
实际值
预算值
实际值
预算值
财务
顾客
运作流程
学习和成长
平衡计分卡值
经理人员
的评论
3、S公司平衡计分卡的数据分析
在进行绩效评价时，必须注重考察一些关键指标，尤其是一些波动较大的第一层指标，进一步考察该第一层指标下的第二层指标，也就是考察平衡计分卡的因果关系，如图1所示。
【习题】
•简述绩效、绩效评价和绩效管理的基本定义。
•绩效评价和绩效管理的含义有河区别？
•配送绩效管理的基本步骤有哪些？
•简述配送作业绩效评价的指标体系及指标的量化。
•配送员工工作考核的基本原则是什么？
•配送员工工作考核的基本内容有哪些？
•配送员工工作考核的主要方法有哪些？
•平衡计分卡的基本原理是什么？
•SCOR模型的基本原理是什么？
•如何应用层次分析法进行绩效评价？
•实践与思考：
调查分析某物流配送企业的员工绩效管理现状，制定一份配送员工绩效评价及管理方案。
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