人力资源三大支柱体系详解.docx
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人力资源三大支柱体系详解
人力资源三大支柱体系详解
杰克·韦尔奇曾说过〝人力资源负责人在任何企业中都应该是第二号人物〞，但在中国，99%的企业都做不到。
缘故专门简单，人力资源部没制造这么大的价值——业务增长专门快，但HR总在拖后腿。
有些人说人力资源部是〝秘书〞，有人说人力资源是〝警察〞，在中国，真正认为人力资源部是〝业务伙伴〞的，真是凤毛麟角。
研究证明，人力资源部能够成为业务驱动力，关键是HR自身要转型。
一、重新定位人力资源部门
人力资源部成为业务的驱动力，第一要把〝人力资本〞当成一项业务来经营。
为此，人力资源部需要重新定位，从职能导向转向业务导向。
目前中国企业的人力资源部的运作模式是按功能块划分〔例如薪酬、培训等〕的——每个职能块同时负责政策制定，政策执行以及事务性支持〔例如发薪、入职手续〕。
在这种模式下，公司越长越大，HR却高高在上，离业务越来越远；中基层业务主管和职员需要HR支持，却专门难猎取；HR往往只对上不对下，政策缺乏业务所需的针对性和灵活性，业务主管更多感受到的不是价值而是管控；HR大量时刻聚焦在事务性工作上，不能对业务主管进行有针对性的辅导，不能提供业务需要的客户化、集成的解决方案。
HR要提升效率和效能，就要像业务单元一样运作。
在那个业务单元里，有人负责客户治理、有人负责专业技术，有人负责服务交付，这就显现了人力资源转型的需要。
二、人力资源部从混合模式向三支柱转型
人力资源转型，简单来讲确实是将HR的角色一分为三。
实践证明，这种运作模式能够显著提升HR的效率和效能，这确实是在领先公司中常见的HR三支柱模式，见以下图：
像业务部门一样运作，人力资源部第一要回答的是我的客户是谁，需求是什么？
从上图来看，人力资源部门通过满足内部客户〔业务部门〕的需求，从而间接实现外部客户需求的满足。
借用营销的客户细分理论，HR能够把自己目标客户分成三类：
1.高层治理人员：
他们的需求要紧围绕在战略执行所需的组织、人才、文化及变革治理等方面的支持；
2.中层治理人员：
他们的需求要紧围绕在人员治理所需的咨询、辅导及工具、数据支持；
3.职员：
他们的需求要紧围绕在解答政策方面的疑问，并提供便利的服务，例如劳动合同，入职手续、薪资发放等。
其中第1类客户的需求高度定制化，第3类客户的需求高度标准化，第2类客户介于二者之间。
HR的运作模式要服务于客户需求的满足。
同服务外部客户一样，最难满足的是定制化需求，为此HRBP〔BusinessPartner〕角色应运而生。
这一角色定位于业务的合作伙伴，针对内部客户需求，提供咨询服务和解决方案。
他们是确保HR贴近业务需求的关键。
然而，提供解决方案意味着需要同时熟知业务及HR各领域知识。
查找一群样样熟知的人才是不现实的。
在这种情形下，就显现了专业细分的需要，这确实是HRCOE〔centerofexpertise〕。
HRCOE的角色定位于领域专家，借助本领域精深的专业技能和对领先实践的把握，负责设计业务导向、创新的HR的政策、流程和方案，并为HRBP提供技术支持。
假如期望HRBP和HRCOE聚焦在战略性、咨询性的工作，他们就必须从事务性的工作中解脱出来。
同时，HR的第三类客户——职员，其需求往往是相对同质的，存在标准化、规模化的可能。
因此，这就显现了HRSSC（sharedservicecenter）。
HRSSC是HR标准服务的提供者，他们负责解答治理者和职员的问询，关心BP和COE从事务性工作解脱出来，并对客户的中意度和杰出运营负责。
三、 人力资源转型的价值
总而言之，HR向三支柱转型的价值在于：
1〕提升HR效能：
HRBP：
贴近业务配备HR资源，一方面提供统一的服务界面，提供端到端的解决方案；另一方面〝将指导员配到连队〞，为公司核心价值观的传承和政策落地提供组织保证；
HRCOE：
建立HR专业能力，提升公司人力资源政策、流程和方案的有效性，并为HRBP服务业务提供技术支持；
2〕提升HR效率：
HRSSC：
提供标准化、流程化的服务，使主管和HR从操作性事务中开释出来，提升HR整体服务效率；
四、HRBP：
业务的合作伙伴，确保HR业务导向
1.HRBP的角色和职责
战略伙伴：
在组织和人才战略、核心价值观传承方面推动战略的执行
解决方案集成者：
集成COE的设计，形成业务导向的解决方案
HR流程执行者：
推行HR流程，支持人员治理决策
变革推动者：
扮演变革的催化剂角色
关系治理者：
有效治理职员队伍关系
HRBP往往贴近业务进行配置，通过〝指导员配到连队〞，确保治理人员得到有效支持。
业界往往依照BP/全职职员服务率配置BP；不同的组织HR对业务的支持程度和业务的复杂度不同，BP服务率存在差异，详见下表。
2.在中国实施HRBP的关键成功因素
一项针对差不多推行了HRBP的公司的全球调研发觉，有53%的公司认为BP在本公司的推行是不成功的，缘故在于——仅仅改个名字并不代表转型成功。
HRBP的关键成功因素是什么？
笔者认为有如下几点：
〔1〕选拔和使能优秀的HRBP：
如前所说，HRBP既需明白得业务，又要把握通用的人力资源知识。
在业界实践中，选拔和使能BP有两种路径：
一是从HR群体中选拔有全面HR知识，具备咨询技能和阻碍力的人才，并通过在岗实践提升业务敏捷度；另一种是从业务主管中选择有成功人员治理体会的人才，并通过系统的使能方案提升角色认知和人力资源技能；这两种模式就像爬喜马拉雅山一样，能够从南坡爬，也能够从北坡爬，都可能成功。
前一种模式在业界更普遍，后一种模式更适合存在HR和业务职业转换土壤的组织。
〔2〕关心业务主管的做好预备：
HRBP推行不成功的第二个缘故是业务主管不明白HRBP到底应该干什么，因此依旧回到老路来要求HRBP；因此在推行之前，应该与业务主管清晰地沟通HRBP的角色，会做什么，可不能做什么，做好期望治理。
专门多企业因为HRBP到底应该向谁汇报而困惑，在最开始推行HRBP时，笔者建议HRBP向业务汇报，如此能够确保业务主管将HRBP当成是自己人，有足够的ownership来发挥HRBP的作用。
〔3〕关心HRBP从事务性工作解脱出来：
HRBP推行不成功的第三个缘故是共享服务中心的建立往往需要3~5年的时刻，在过渡期HRBP有大量的事务性工作还要自己承担，导致他们产生挫败感。
解决那个问题的方法是在BP团队中设立一些承担事务性工作初级角色，他们关心有体会的BP去分担事务性角色，让他们聚焦在高端工作，而在共享服务中心充分建立后，这些角色将逐步转移到共享服务中心。
五、HRCOE：
HR的领域专家，确保设计一致性
1. HRCOE的角色和职责
设计者：
运用领域知识设计业务导向、创新的HR的政策、流程和方案，并连续改进其有效性
管控者：
管控政策、流程的合规性，操纵风险
技术专家：
对HRBP/HRSSC、业务治理人员提供本领域的技术支持
关于全球性/集团型的大型公司来说，由于地域/业务线的复杂性，HRCOE需要为不同的地域/业务线配置专属资源，以确保设计贴近业务需求。
其中，总部COE负责设计全球/全集团统一的战略、政策、流程和方案的指导原那么，而地域/业务线COE那么负责结合地域/业务线的特点进行定制化，如此的COE设置能够实现在全公司一致的框架下，承诺业务所需的灵活性。
2.在中国实施HRCOE的关键成功因素
COE成功推行的难度不亚于HRBP。
HRCOE推行的关键成功要素是什么？
笔者认为有如下几点：
〔1〕HRCOE和BP形成沟通闭环：
HR政策对公司的阻碍是敏锐、广泛和深远的。
假如HRCOE和HRBP的沟通不畅，将无法确保HR政策支持业务进展。
这就需要二者把沟通变成适应，并将几个关键沟通节点流程化，形成闭环：
1〕年度打算时，和HRBP共同完成规划；
2〕设计时，将HRBP提出的需求作为重要的输入；
3〕实施时，指导HRBP进行推广；
4〕运作一段时刻后，寻求HRBP的反馈，从而作为改进的重要输入。
〔2〕HRCOE能力的提升：
成功的设计需要对业务需求的充分明白得，更需要在本领域精深的专业技能。
对中国企业来说，HR团队通才居多，专才不足，部分专业技能的缺失意味着无法在内部培养人才。
为了快速提升COE团队的整体素养，笔者建议buy,borrow和build三管齐下，即从业界招募有丰富体会COE专家（buy），和领先的顾问公司合作（borrow）及选拔有设计体会的专才加以培养（build）。
除了人员能力，COE的能力提升还需要提升管控（governance）、政策（policy）、流程（process）、方案（program）及IT应用等硬件系统的综合改进，这往往是一个漫长的、需要耐心的过程；
〔3〕HRCOE资源的共享：
专家往往资源是有限的，每个业务单元/部门都配备专职COE专家，意味着庞大的人才数量需求，在这种情形下，人才质量难以保证，政策的制定高度割裂，难以实现一致性。
因此，必须实现COE资源的共享。
AonHewitt的全球调研也支持这一观点，和HRBP不同〔几百名职员能够配备1名HRBP〕，然而COE往往是几千名职员才能配备1名COE专家，这就意味着每层组织都配备专职COE团队是不现实的。
基于AonHewitt2020年全球调研数据，77%的全球的公司仅在全球或下一级组织〔如事业部/区域〕设置COE，而可不能在更低层级的组织设置COE。
而资源共享的最大障碍是汇报关系，中国企业往往在不同层级的组织都配备HR，且向业务汇报；实现资源共享，需要决心和行动，需要更加注重质量而非数量。
六、HRSSC：
HR的标准服务提供者，确保服务交付的一致性
1. HRSSC的角色
职员呼叫中心：
支持职员和治理者发起的服务需求
HR流程事务处理中心：
支持由COE发起的主流程的行政事务部分〔如：
发薪、聘请〕
HRSSC运营治理中心：
提供质量、内控、数据、技术〔包括自助服务〕和供应商治理支持
HRSSC是HR效率提升的驱动器，其使命是为HR服务目标群体提供高效、高质量和成本最正确的HR共享服务。
为此，HRSSC通常的需要一个分层的服务模式来最大化工作效率。
第0层-网络自助服务：
在这一层，治理者和职员，通过网页自助服务解答HR问题和完成HR事务处理；基于领先实践，在这一层通常能够处理66%的问题；
第1层-HRSSC服务代表：
在这一层，同意过综合培训的HRSSC代表将解决涉及领域较为宽泛的一样问题，他们通过、邮件进行问题处理；在这一层通常能够处理28%的问题；
第2层-HRSSC专员：
在这一层，升级到第2层的查询将由在特定HR领域把握专业技能的HR专员负责处理，本地HR和/或HRBP可能依照具体的查询内容选择介入；在这一层通常能够处理5%的问题；
第3层-HRCOE：
升级到第2层的复杂查询，由COE或职能专家负责处理。
在这一层需要处理的工作量不应该超过1%。
2.在中国实施HRSSC的关键成功因素
〔1〕逐步转移，最小化风险：
如前文所说，HRSSC无法一夜建成，在过渡期，专门多企业的HRCOE和HRBP仍要承担事务性工作，导致HR业务模式的转变遭到专门多质疑。
解决那个问题的方法是在HRCOE和HRBP中设立过渡性的岗位，他们专职承担事务性工作，并依照HRSSC业务转移的进程，逐步实现人员转移；
〔2〕提升网络自助服务功能：
中国的职员更加适应于〝面对面〞（hightouch）而非〝自助式〞（hightech）的服务，要紧缘故是IT技术没有得到充分运用。
为了达到领先公司的效率水平，中国企业需要提升网络自助服务功能，并实施有效的变革治理，转变服务目标群体以面对面为主的服务猎取适应；
〔3〕正确选择SSC服务范畴：
并不是所有的事务性工作都适合纳入HRSSC〔这也意味着并非建立了SSC后，COE和BP仍会有少量的事务性工作〕。
适合纳入以后HRSSC的工作往往具备量大、事务性、容易标准化/集中化、能够清晰定义并文档化、要求高合规性、可自动化处理、能量化等特性；而不具备这些特点的工作就不适合放到HRSSC中运作；
〔4〕选址：
成功的选址事半功倍。
在制定选址决策时，中国企业应该重点关注如下4个因素：
1〕规模效益：
集中运作的HRSSC可发挥规模优势，降低运营成本以及治理难度；假如公司存在其他共享中心，共址建设，成本更低；
2〕人才：
需要重点考虑可供选择人才的人才的数量和质量、语言能力〔全球运作公司尤为重要〕、离职率和工资成本等；
3〕基础设施：
包括电信质量、电力质量和稳固性、房产等；
4〕业务展望：
业务开展难易度，政治和自然灾难、税收、7*24小时运营、数据/IP爱护、供应商成熟度等。
七、人力资源转型实施路径
冰冻三尺，非一日之寒。
人力资源部门实现真正的〝三支柱〞转型至少需要5-8年时刻，其中涉及的HR的组织结构调整，HR共享服务中心建设，HR流程再造，HRIT系统集成和HR能力提升等。
从业界实践来看，人力资源转型之旅往往遵循一套系统的模式，见以下图：
1.早期更加关注〝建立基础〞：
包括初步建立BP、COE和SSC的角色，加快建设共享服务中心；关于跨国公司来说，需要加强IT系统在区域层面的集成等；
2.中期更加关注〝强化核心〞：
包括三支柱角色的连续优化，提升SSC事务性流程的精益化运作水平以及价值增值流程的专业度，实现HR门户系统集成等；
3.后期更加关注〝聚焦领先〞：
包括关注带来业务结果、端到端的流程整合和全球IT系统集成等。
因此，不同的企业业务紧迫度和HR成熟度不同，实施策略存在千变万化——有的更关注效率提升，有的更关注效能展现——如何平稳业务〝速赢〞和夯实〝基础〞是人力资源总监必须把握的艺术。
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