人力资源三大支柱体系详解.docx

1、人力资源三大支柱体系详解人力资源三大支柱体系详解杰克韦尔奇曾说过人力资源负责人在任何企业中都应该是第二号人物，但在中国，99%的企业都做不到。缘故专门简单，人力资源部没制造这么大的价值业务增长专门快，但HR总在拖后腿。有些人说人力资源部是秘书，有人说人力资源是警察，在中国，真正认为人力资源部是业务伙伴的，真是凤毛麟角。研究证明，人力资源部能够成为业务驱动力，关键是HR自身要转型。一、重新定位人力资源部门人力资源部成为业务的驱动力，第一要把人力资本当成一项业务来经营。为此，人力资源部需要重新定位，从职能导向转向业务导向。目前中国企业的人力资源部的运作模式是按功能块划分例如薪酬、培训等的每个职能块

2、同时负责政策制定，政策执行以及事务性支持例如发薪、入职手续。在这种模式下，公司越长越大，HR却高高在上，离业务越来越远；中基层业务主管和职员需要HR支持，却专门难猎取；HR往往只对上不对下，政策缺乏业务所需的针对性和灵活性，业务主管更多感受到的不是价值而是管控； HR大量时刻聚焦在事务性工作上，不能对业务主管进行有针对性的辅导，不能提供业务需要的客户化、集成的解决方案。 HR要提升效率和效能，就要像业务单元一样运作。在那个业务单元里，有人负责客户治理、有人负责专业技术，有人负责服务交付，这就显现了人力资源转型的需要。 二、人力资源部从混合模式向三支柱转型 人力资源转型，简单来讲确实是将HR的角

3、色一分为三。实践证明，这种运作模式能够显著提升HR的效率和效能，这确实是在领先公司中常见的HR三支柱模式，见以下图： 像业务部门一样运作，人力资源部第一要回答的是我的客户是谁，需求是什么？从上图来看，人力资源部门通过满足内部客户业务部门的需求，从而间接实现外部客户需求的满足。借用营销的客户细分理论，HR能够把自己目标客户分成三类： 1. 高层治理人员：他们的需求要紧围绕在战略执行所需的组织、人才、文化及变革治理等方面的支持； 2. 中层治理人员：他们的需求要紧围绕在人员治理所需的咨询、辅导及工具、数据支持； 3. 职员：他们的需求要紧围绕在解答政策方面的疑问，并提供便利的服务，例如劳动合同，入

4、职手续、薪资发放等。其中第1类客户的需求高度定制化，第3类客户的需求高度标准化，第2类客户介于二者之间。 HR的运作模式要服务于客户需求的满足。同服务外部客户一样，最难满足的是定制化需求，为此HR BPBusiness Partner角色应运而生。这一角色定位于业务的合作伙伴，针对内部客户需求，提供咨询服务和解决方案。他们是确保HR贴近业务需求的关键。 然而，提供解决方案意味着需要同时熟知业务及HR各领域知识。查找一群样样熟知的人才是不现实的。在这种情形下，就显现了专业细分的需要，这确实是HR COEcenter of expertise。HR COE的角色定位于领域专家，借助本领域精深的专业

5、技能和对领先实践的把握，负责设计业务导向、创新的HR的政策、流程和方案，并为HR BP提供技术支持。 假如期望HR BP和HR COE聚焦在战略性、咨询性的工作，他们就必须从事务性的工作中解脱出来。同时，HR的第三类客户职员，其需求往往是相对同质的，存在标准化、规模化的可能。因此，这就显现了HR SSC(shared service center)。HR SSC是HR标准服务的提供者，他们负责解答治理者和职员的问询，关心BP和COE从事务性工作解脱出来，并对客户的中意度和杰出运营负责。 三、人力资源转型的价值 总而言之，HR向三支柱转型的价值在于： 1提升HR效能： HR BP：贴近业务配备H

6、R资源，一方面提供统一的服务界面，提供端到端的解决方案；另一方面将指导员配到连队，为公司核心价值观的传承和政策落地提供组织保证； HR COE：建立HR专业能力，提升公司人力资源政策、流程和方案的有效性，并为HR BP服务业务提供技术支持； 2提升HR效率： HR SSC：提供标准化、流程化的服务，使主管和HR从操作性事务中开释出来，提升HR整体服务效率； 四、HR BP：业务的合作伙伴，确保HR业务导向 1. HRBP的角色和职责 战略伙伴：在组织和人才战略、核心价值观传承方面推动战略的执行 解决方案集成者：集成COE的设计，形成业务导向的解决方案 HR流程执行者：推行HR流程，支持人员治理

7、决策 变革推动者：扮演变革的催化剂角色 关系治理者：有效治理职员队伍关系 HR BP往往贴近业务进行配置，通过指导员配到连队，确保治理人员得到有效支持。业界往往依照BP/全职职员服务率配置BP；不同的组织HR对业务的支持程度和业务的复杂度不同，BP服务率存在差异，详见下表。 2. 在中国实施HR BP的关键成功因素 一项针对差不多推行了HR BP的公司的全球调研 发觉，有53%的公司认为BP在本公司的推行是不成功的，缘故在于仅仅改个名字并不代表转型成功。HR BP的关键成功因素是什么？笔者认为有如下几点： 1选拔和使能优秀的HR BP： 如前所说，HR BP既需明白得业务，又要把握通用的人力资

8、源知识。在业界实践中，选拔和使能BP有两种路径：一是从HR群体中选拔有全面HR知识，具备咨询技能和阻碍力的人才，并通过在岗实践提升业务敏捷度；另一种是从业务主管中选择有成功人员治理体会的人才，并通过系统的使能方案提升角色认知和人力资源技能；这两种模式就像爬喜马拉雅山一样，能够从南坡爬，也能够从北坡爬，都可能成功。前一种模式在业界更普遍，后一种模式更适合存在HR和业务职业转换土壤的组织。 2关心业务主管的做好预备： HR BP推行不成功的第二个缘故是业务主管不明白HR BP到底应该干什么，因此依旧回到老路来要求HR BP；因此在推行之前，应该与业务主管清晰地沟通HR BP的角色，会做什么，可不能

9、做什么，做好期望治理。专门多企业因为HR BP到底应该向谁汇报而困惑，在最开始推行HR BP时，笔者建议HR BP向业务汇报，如此能够确保业务主管将HR BP当成是自己人，有足够的ownership来发挥HR BP的作用。 3关心HR BP从事务性工作解脱出来： HR BP推行不成功的第三个缘故是共享服务中心的建立往往需要35年的时刻，在过渡期HR BP有大量的事务性工作还要自己承担，导致他们产生挫败感。解决那个问题的方法是在BP团队中设立一些承担事务性工作初级角色，他们关心有体会的BP去分担事务性角色，让他们聚焦在高端工作，而在共享服务中心充分建立后，这些角色将逐步转移到共享服务中心。 五、

10、HR COE：HR的领域专家，确保设计一致性 1. HR COE的角色和职责 设计者：运用领域知识设计业务导向、创新的HR的政策、流程和方案，并连续改进其有效性 管控者：管控政策、流程的合规性，操纵风险 技术专家：对HR BP/HR SSC、业务治理人员提供本领域的技术支持 关于全球性/集团型的大型公司来说，由于地域/业务线的复杂性， HR COE需要为不同的地域/业务线配置专属资源，以确保设计贴近业务需求。其中，总部COE负责设计全球/全集团统一的战略、政策、流程和方案的指导原那么，而地域/业务线COE那么负责结合地域/业务线的特点进行定制化，如此的COE设置能够实现在全公司一致的框架下，承

11、诺业务所需的灵活性。 2. 在中国实施HR COE的关键成功因素 COE成功推行的难度不亚于HR BP。HR COE推行的关键成功要素是什么？笔者认为有如下几点： 1 HR COE和BP形成沟通闭环：HR政策对公司的阻碍是敏锐、广泛和深远的。假如HR COE和HR BP的沟通不畅，将无法确保HR政策支持业务进展。这就需要二者把沟通变成适应，并将几个关键沟通节点流程化，形成闭环： 1年度打算时，和HR BP共同完成规划； 2设计时，将HR BP提出的需求作为重要的输入； 3实施时，指导HR BP进行推广； 4运作一段时刻后，寻求HR BP的反馈，从而作为改进的重要输入。 2HR COE能力的提升

12、：成功的设计需要对业务需求的充分明白得，更需要在本领域精深的专业技能。对中国企业来说，HR团队通才居多，专才不足，部分专业技能的缺失意味着无法在内部培养人才。为了快速提升COE团队的整体素养，笔者建议buy, borrow和build三管齐下，即从业界招募有丰富体会COE专家(buy)，和领先的顾问公司合作(borrow)及选拔有设计体会的专才加以培养(build)。除了人员能力，COE的能力提升还需要提升管控(governance)、政策(policy)、流程(process)、方案(program)及IT应用等硬件系统的综合改进，这往往是一个漫长的、需要耐心的过程； 3 HR COE资源的

13、共享：专家往往资源是有限的，每个业务单元/部门都配备专职COE专家，意味着庞大的人才数量需求，在这种情形下，人才质量难以保证，政策的制定高度割裂，难以实现一致性。因此，必须实现COE资源的共享。Aon Hewitt的全球调研也支持这一观点，和HR BP不同几百名职员能够配备1名HR BP，然而COE往往是几千名职员才能配备1名COE专家，这就意味着每层组织都配备专职COE团队是不现实的。基于Aon Hewitt2020年全球调研数据，77%的全球的公司仅在全球或下一级组织如事业部/区域设置COE，而可不能在更低层级的组织设置COE。而资源共享的最大障碍是汇报关系，中国企业往往在不同层级的组织都

14、配备HR，且向业务汇报；实现资源共享，需要决心和行动，需要更加注重质量而非数量。 六、HR SSC：HR的标准服务提供者，确保服务交付的一致性 1. HR SSC的角色 职员呼叫中心：支持职员和治理者发起的服务需求 HR流程事务处理中心：支持由COE发起的主流程的行政事务部分如：发薪、聘请 HR SSC运营治理中心：提供质量、内控、数据、技术包括自助服务和供应商治理支持 HR SSC是HR效率提升的驱动器，其使命是为HR服务目标群体提供高效、高质量和成本最正确的HR共享服务。为此，HR SSC通常的需要一个分层的服务模式来最大化工作效率。 第0层-网络自助服务：在这一层，治理者和职员，通过网页

15、自助服务解答HR问题和完成HR事务处理；基于领先实践，在这一层通常能够处理66%的问题； 第1层-HR SSC服务代表：在这一层，同意过综合培训的HR SSC代表将解决涉及领域较为宽泛的一样问题，他们通过 、邮件进行问题处理；在这一层通常能够处理28%的问题； 第2层-HR SSC专员：在这一层，升级到第2层的查询将由在特定HR领域把握专业技能的HR专员负责处理，本地HR和/或HR BP可能依照具体的查询内容选择介入；在这一层通常能够处理5%的问题； 第3层-HR COE：升级到第2层的复杂查询，由COE或职能专家负责处理。在这一层需要处理的工作量不应该超过1%。 2. 在中国实施HR SSC

16、的关键成功因素 1逐步转移，最小化风险：如前文所说，HR SSC无法一夜建成，在过渡期，专门多企业的HR COE和HR BP仍要承担事务性工作，导致HR业务模式的转变遭到专门多质疑。解决那个问题的方法是在HR COE和HR BP中设立过渡性的岗位，他们专职承担事务性工作，并依照HR SSC业务转移的进程，逐步实现人员转移； 2提升网络自助服务功能：中国的职员更加适应于面对面(high touch)而非自助式(high tech)的服务，要紧缘故是IT技术没有得到充分运用。为了达到领先公司的效率水平，中国企业需要提升网络自助服务功能，并实施有效的变革治理，转变服务目标群体以面对面为主的服务猎取适

17、应； 3正确选择SSC服务范畴：并不是所有的事务性工作都适合纳入HR SSC这也意味着并非建立了SSC后，COE和BP仍会有少量的事务性工作。适合纳入以后HR SSC的工作往往具备量大、事务性、容易标准化/集中化、能够清晰定义并文档化、要求高合规性、可自动化处理、能量化等特性；而不具备这些特点的工作就不适合放到HR SSC中运作； 4选址：成功的选址事半功倍。在制定选址决策时，中国企业应该重点关注如下4个因素： 1规模效益：集中运作的HR SSC可发挥规模优势，降低运营成本以及治理难度；假如公司存在其他共享中心，共址建设，成本更低；2人才：需要重点考虑可供选择人才的人才的数量和质量、语言能力全

18、球运作公司尤为重要、离职率和工资成本等；3基础设施：包括电信质量、电力质量和稳固性、房产等；4业务展望：业务开展难易度，政治和自然灾难、税收、7*24小时运营、数据/IP爱护、供应商成熟度等。 七、人力资源转型实施路径 冰冻三尺，非一日之寒。人力资源部门实现真正的三支柱转型至少需要5-8年时刻，其中涉及的HR的组织结构调整，HR共享服务中心建设，HR流程再造，HR IT系统集成和HR能力提升等。从业界实践来看，人力资源转型之旅往往遵循一套系统的模式，见以下图： 1. 早期更加关注建立基础：包括初步建立BP、COE和SSC的角色，加快建设共享服务中心；关于跨国公司来说，需要加强IT系统在区域层面的集成等； 2. 中期更加关注强化核心：包括三支柱角色的连续优化，提升SSC事务性流程的精益化运作水平以及价值增值流程的专业度，实现HR门户系统集成等； 3. 后期更加关注聚焦领先：包括关注带来业务结果、端到端的流程整合和全球IT系统集成等。 因此，不同的企业业务紧迫度和HR成熟度不同，实施策略存在千变万化有的更关注效率提升，有的更关注效能展现如何平稳业务速赢和夯实基础是人力资源总监必须把握的艺术。