中国企业的跨国并购是机遇还是陷阱最终版.docx
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中国企业的跨国并购是机遇还是陷阱最终版
内蒙古财经学院本科毕业论文
跨国并购，是机遇还是陷阱
——从TCL看我国企业的跨国并购
作者李鑫＿
系别会计学院＿
专业财务管理＿
年级07财务管理一班＿
学号702060103＿
指导教师宋宝＿
导师职称教授＿
内容提要
TCL的跨国并购案例，从很多角度都具有历史性的巨大意义。
在短时期内的迅速扩张，成为了许多公司在进行跨国并购时作为参考的先例。
无论是成功还是失败，TCL的案例告诉了我们一个很深刻的道理：
无论是以什么样的目的进行跨国并购，都不应该只为了并购而并购。
对于一个企业来说，跨国并购是一把双刃剑，利用好他就会创造机遇，反之则会陷入巨大的陷阱。
关键词：
中国企业跨国并购影响因素财务风险
Abstract
TCLtransnationalm&acasesfrommanyAnglebehistorichugesignificance.Therapidexpansioninashortperiod,becamemanycompaniesintransnationalm&aasreferenceprecedent.Whethersuccessorfailure,TCLcasetoldusaveryprofoundtruth:
whethertotheaimsoftransnationalm&awhat,itshouldnotonlyforacquisitionsandmergersandacquisitions.Asforanenterprisethat,transnationalm&aisadouble-edgedsword,usinggoodhewillcreateopportunities,converselywillfallintothetrapofhuge
Keywords:
ChineseenterprisesM&AFactorsFinancialrisk
目录
一、中国企业跨国并购典例：
TCL集团的跨国并购……………………1
TCL的跨国并购过程…………………………………………………1
化“悲痛”为力量——TCL的战略转型………………………………2
二、影响跨国并购的因素…………………………………………………3
两国间的文化差异………………………………………………………3
并购成本…………………………………………………………………3
三、跨国并购的财务风险…………………………………………………4
决策风险…………………………………………………………………5
汇率风险…………………………………………………………………7
整合风险…………………………………………………………………8
四、结束语…………………………………………………………………8
五、参考文献………………………………………………………………8
跨国并购，是机遇还是陷阱
——从TCL看我国企业的跨国并购
一、中国企业跨国并购典例：
TCL集团的跨国并购
在八十年代，TCL几乎可以称为是我国彩电行业的神话，不仅在国内的彩电甚至是通讯行业都可以算得上是老大，并且从1999年开始率先走上了国际化的道路，先后进行了多次具有重大影响的跨国并购，尽管在这一系列的并购中，TCL可以称作是经历了一场破茧成蝶的痛苦蜕变，但是它的国际化之路也成为了我国许多企业学习跨国并购的生动教材。
（一）TCL的跨国并购过程
从2002年10月开始到2004年9月的两年时间里，TCL集团接连并购了德国施奈德公司、法国汤姆逊公司的彩电业务以及法国阿尔卡特公司的手机业务，走上了一条靠跨国并购实现规模扩张的国际化之路。
然而由于企业本身的能力问题、并购战略问题以及对并购后整合过程的复杂性和困难预计不足等原因，TCL集团的经营绩效在并购后大幅下滑，亏损数额巨大。
从1999年开始，在跨越了主要以OEM和ODM加工方式直接出口的国际化初级阶段后，TCL集团的国际化战略开始转向跨国直接投资和并购。
1999年年初TCL集团在越南投资过亿元建设了包括一条年产量约50万台的彩电生产线，一条年产量约30万台的数码影碟机生产线和一条电工产品生产线的大型工厂。
然而进入越南市场仅仅十八个月，就亏损了十八个亿。
随后，TCL逐渐打开市场，突破了这种巨额亏损的局面，逐渐将市场扩展到了印度，菲律宾，印尼和俄罗斯等地。
2002年9月，为绕开贸易壁垒，寻求销售渠道和高端技术，TCL集团以820万欧元全资收购了德国的破产企业施奈德公司，收购除涉及有形资产外，还包括一些诸如研发设施、销售渠道、品牌等无形资产。
在收购后的初期，尽管TCL集团得了一些协同整合成效，但从2003年开始施奈德的生产线就一直处于严重亏损状态。
2004年1月，TCL集团和法国汤姆逊公司通过共同出资成立一家名为TC汤姆逊电子有限公司（简称TTE）的方式来重组双方的彩电和DVD业务，并购涉及的总资产达到4.7亿欧元，并在随后与汤姆逊公司进行了股权交换。
2004年6月，TCL通讯与法国阿尔卡特合资组建TCL－阿尔卡特移动电话有限公司（简称T&A），同年9月份T&A正式开始运营，但是到了年底仅4个月的时间即告亏损2.58亿港元。
由于要考虑到大批量科研人员的安置问题，TCL不得不进行一次又一次的重组，但是这并不能从根本上解决其长期亏损的局面。
下图即为TCL的跨国并购过程：
图1.1TCL的跨国并购示意图
（注：
资料来源：
张子龙《TCL的跨国并购：
为国际化而国际化》）
在历时两年的欧洲市场扩展中，TCL像是陷入了一个巨大的陷阱中一般，尽管一开始在双方进行谈判时，TCL像是一个真正的赢家，用了仅仅5500万欧元，就成功并购了欧洲的两大公司汤姆逊以及阿尔卡特，可以说是成功的实现了当初打入欧洲的梦想。
但是，后期巨额的整合成本却是让TCL都始料未及的巨大考验，在随后的2005年，TCL的业绩可谓是降到了冰点，由表1.2不难看出这次跨国并购对于TCL的巨大影响
项目
2002年度
2003年度
2004年度
2005年度1-6月
主营业务收入
211.17
282.54
402.82
244.17
净利润
4.25
5.71
2.45
-6.93
总资产
145.17
159.34
307.35
274.27
股东权益
19.00
22.63
54.59
46.03
表1.2（注：
资料来源：
中国大企业集团年度发展报告2005年）
（二）化“悲痛”为力量——TCL的战略转型
巨额的亏损，带给了李东生一个新的思考：
当初的选择错了吗？
到底错在了哪里？
为什么会陷入困境？
统计的数据显示，从收购了汤姆逊和阿尔卡特两大公司后的两年内，TCL共亏损了将近二十亿的资金，这成为了TCL亏损的主要原因。
一个艰难的抉择摆在了李东生的面前——是进还是退？
经过长时间的权衡和思考，李东生最终决定重组欧洲业务，有了过去的经验教训，这一次的举动，TCL显得谨慎了许多。
2006年10月31日，TCL正式宣布决定重组欧洲业务，这一决定的公布得到了许多人的支持，股票市场也因此而出现了上涨。
在随后的五年时间里，TCL选择了对欧洲的业务进行精简，在许多项目上退出了欧洲市场。
欧洲的业务范围较起初缩小了许多。
但是，TCL却通过这种方式奇迹般得扭亏为盈了。
对于TCL来说，2007年或许是一个具有历史意义的转折点。
在经历了巨大的，长期的，险先被迫退市的亏损之后，TCL终于由此开始神奇的“复活”了。
通过以下TCL集团2006年到2010年上半年的主要经济数据，可以清楚的看出TCL的“复活”之路。
见表1.3（单位：
亿元）
项目
2006年度
2007年度
2008年度
2009年度
2010年1-6月
营业收入
487.1
390.7
384.2
442.9
231.66
净利润
-35．2
-3.28
4.41
7.04
1.61
总资产
55.98
60.31
231.92
302.34
354.58
股东权益
25.14
25.86
62.11
84.28
103.53
表1.3（注：
资料来源：
TCL集团06年到10年年报）
结合表1.2和表1.3不难看出，TCL集团可以说是在2005年到2007年度过了三年艰难的蜕变。
在这三年的时间里，李东生带领他的团队积极调整战略，改变在欧洲市场的占有份额以及产品种类，扭亏为盈，重新占领了欧洲市场。
一、影响跨国并购的因素TCL的并购案例，值得我们去反思。
一个在国内来说已经相对较为成熟并且具有较大规模的企业，为什么在并购的过程中只经历了短暂的辉煌就迅速转入落没，不仅没能够从并购的过程中找到使得企业打入世界市场的原动力，没能够壮大企业实力，而且还背负了越来越重的负担，不断的为企业增加新的亏损，最后还甚至落入了别人的并购陷阱中，险些遭遇了反并购？
追其失败的根本原因，应该就是TCL在并购的过程中没有认清自身及所并购企业的实际情况，过高的估计了自身的实力，并且还过低的估计了并购本身的难度及风险，没有全面到位的考虑影响并购的因素。
因此，通过对TCL并购案例的分析，笔者总结了影响我国企业并购成功的因素有很多，主要有以下几点：
二、影响跨国并购的因素
（一）两国间的文化差异
在企业跨国并购的活动中，有一个环节是企业比较容易忽视的，那就是两国的文化差异对于企业跨国并购的影响。
几乎所有的企业在跨国并购的时候，会选择东道国的本国居民作为新厂的员工，因此企业在运营过程中与员工的磨合会直接影响到企业会在多久的时间里获得收益。
只有员工的情绪得到照顾，他们才能够全身心的为企业工作。
反之，如果企业在这一过程中和当地的员工在某些方面产生分歧，就会严重影响到企业的正常运营，继而影响企业效益。
因此，企业在对跨国公司的管理过程中，要充分的考虑到东道国的文化，考虑到两国的文化差异，考虑到当地员工的工作情绪，只有这样才能为员工创造一个人性化的，舒适的工作环境，才能促进员工更好的为企业工作。
这样就在无形中形成了一个良性循环，甚至可以在某些时候抵挡其他因素对企业的冲击，增强企业的活力以及生命力。
因为阿尔卡特的员工大多都受过良好的教育，并且之前在公司一直习惯了较为人文化的管理方式，在TCL实行并购以后，并没有察觉到两个公司在这一方面的差距，采取了强势的文化管理模式，强调员工需要加班就应该加班，这一举措在员工中引发了强烈的不满情绪，许多员工不但不服从管理，反而还消极怠工，给企业的生产带来了巨大的阻力。
在TCL并购法国阿尔卡特的过程中，因为用到了大量的东道国工人，却没有考虑到两国的文化差异，最终导致员工对公司积攒了大量的不满情绪，从而使得公司的生产及运转出现了重重困难。
（二）并购成本
并购成本是指并购行为本身所发生的直接成本和间接成本。
它包括交易成本，机会成本和整合成本三个部分。
企业跨国并购包括原有企业资产组合的分解与新资产组合的建立两个过程。
在这两个过程中，企业的资产、技术、劳动力和市场份额等经济因素都打破了原有的组成格局进行重新配置，原有系统受到一定的破坏，必然要付出相应的代价。
在实施并购的过程中，还要支付搜寻目标企业、收集市场信息、谈判和解决交易纠纷等费用，这些也成为企业并购成本的一部分。
在并购完成后，还存在不同企业之间管理制度与管理文化等磨合成本的支出。
企业并购成本可作如下表示：
U=C1+（C2+C3）（P/A，r，n）
其中，C1表示并购期间支付的一系列交易费用，不包括并购价格；C2表示并购协议中要求每年支付的成本，即并购企业支付的收购目标企业的价格；C3表示并购后的每个经营年度平均支付的追加成本，即整合成本。
（P/A，r，n）是年金现值系数，将并购成本在合理的n年内按折现率r折算为现值。
通过对TCL的案例分析，我们不难看出，TCL的跨国并购之所以到最后一步步沦陷，最根本的原因是其在并购的过程中对于并购成本的估计不足。
在一个企业进行跨国并购时，提前对并购成本进行预算是一项必不可少的步骤，如果不能对并购成本进行正确估计，其实前期准备工作做得再好，并购活动一旦开始，企业就会因为并购成本的估计不足而陷入巨额的亏损和负债中，从而前功尽弃。
许多企业在计算并购成本时，更多的是关注交易过程中产生的费用以及并购价格，例如在TCL并购施耐德公司时，就是考虑到中介公司提出的中介费用太高从而放弃了与中介公司合作，自己制定了一个更为“节省开支”的方案，结果导致最终的并购失败。
TCL似乎从短暂的角度来看，确实节省了不少的费用开支，而且自认为以一个较为低的价格并购了一个十分低端的将近破产的公司。
从表面上来看似乎是取得了巨大的成功，进行了一次对于TCL来说十分合理的并购，它将并购成本中的C1,C2降到了几乎是最低的水平，甚至可以说是能省则省，但是为什么这个并购还是失败了呢？
追其原因，最主要的是在并购的过程中TCL忽略了一个十分重要的问题，那就是在并购成本中，占最大比重，居于最重要地位的并非交易费用和收购价格而是在以上方程式中的C3——整合成本。
整合成本又称为一体化成本。
当并购协议正式生效、产生法律效力之后，从法律角度来讲，并购活动已经结束。
并购之后，并购公司与目标公司往往有一个排异期和磨合期，需要通过适当的整合加以治理。
而在这一过程中产生的一系列成本即称为一体化成本也就是整合成本。
整合成本主要包括以下几个方面：
战略整合成本、业务整合成本、组织整合成本、人事整合成本、管理整合成本、企业文化整合成本。
事实上，在企业并购的过程中，最为重要的影响因素就是整合成本。
在跨国并购中，过程最为复杂并且还带有不可预见因素的就是整合，因而整合成本的多少也几乎是不能完全在之前预算全面的，但是在并购前应该对并购形势进行合理的分析和充分的估计，而不是仅仅将目光集中到另外两种成本上却忽略了整合成本的存在。
一项全球范围内的并购研究报告指出，在并购的不同阶段失败的概率也大不相同：
在并购前和并购中分别为30%和17%，而在并购后的整合阶段失败的可能性则高达53%。
由此可见，很多并购行为的失败是由于并购后的整合阶段的失误而导致的。
综合以上分析不难看出，整合成本是企业在跨国并购过程中一项不容忽视的重要内容，只有在并购预算时充分考虑到整合成本才能对并购成本做一个基本完备的估计，才不至于在跨国并购的过程中走了TCL集团急于扩张而对并购成本估计不足最终导致并购失败并且产生巨额亏损的老路。
三、跨国并购的财务风险
2004年是具有巨大历时意义的一年，在这一年里相继发生了两次在我国企业跨国并购史上具有里程碑式意义的并购，其一是TCL连续并购了汤姆逊和阿尔卡特，另外一个是联想并购了IBM。
这两个同样是大型企业的跨国并购，却有着截然不同的结果——联想取得了巨大的成功迅速上位，成为了一个大型的国际型电脑公司，几乎形成了电脑行业PC业务的垄断者；而TCL却陷入了财务风险的“沼泽”中，用了几乎五年的时间才初步改变了巨额亏损的被动局面。
纵观TCL与联想的并购，前者之所以有那么大的亏损，主要是因为在并购的过程中没有处理好并购中的财务风险。
在跨国并购的过程中，一项完整的跨国并购活动通常包括目标企业的选择、目标企业价值的评估、并购资金的筹措、支付方式的确定以及并购后的整合在这些并购所需要经历的程序中可能出现的财务风险大致可以进行如下分类：
表2.1（注：
资料来源：
企业国际并购风险研究谢华、朱丽萍）
通过对上表的分析，结合TCL的并购过程，不难看出，在我国企业跨国并购的过程中，主要面临的并且在并购过程中比较容易忽略的风险主要有以下几点：
（一）决策风险
在一个企业进行跨国并购的时候主要要经历以下的程序：
目标企业的选择、目标企业价值的评估、并购的可行性分析、并购资金的筹措、出价方式的确定以及并购后的整合。
在这一系列的过程中，决策的有着重要的作用，它关系着一个企业国际化道路的总方针总路线。
在TCL并购的过程中，主要遇到了以下两方面的决策性风险:
一方面是行业衰退的风险。
TCL所并购的两个公司汤姆逊和阿尔卡特虽然在多媒体和手机行业是曾经的龙头企业，但是，事实上在TCL进行并购的时候，两个公司都因为技术相对落后而进入了该行业的衰退期。
而在并购之初，TCL在两个公司开出的优厚条件以及想要迅速占领欧洲市场的强烈欲望的驱使下，并没有谨慎分析当时的市场行情，以至于刚接手两个公司就面临了行业的技术革新。
但是，公司在启动之初并没有能力迅速的做出相应的调整，以至于积压了大量落后的平板电视，造成了公司巨大的亏损。
另一方面是财务风险。
即因对并购目标没有准确的成本估计，为了节省小成本而付出更多的成本。
这一风险就TCL公司而言就是只看到了并购价格低廉，却忽略了背后隐藏的巨大的整合成本，这一问题前面已经进行了分析，此处不再赘述。
（二）汇率风险
因为跨国并购是在两个不同国家时间的两个企业所进行的家交易，因而汇率对于跨国并购所产生的影响也是不容忽视的。
以下通过TCL集团2007年得年报来说明这一问题（见表2.2）
表2.2（注：
资料来源：
TCL集团2007年年报）
通过表2.2不难看出，仅2007年一年的时间内TCL集团因为汇率风险所承担的损失就有703.3万元，占亏损总额的1.6%。
可见，汇率风险的存在为企业的跨国经营带来了更大的困难。
（三）整合风险
本文中所提到的整合风险主要包括文化的整合和人力资源的整合两个部分。
在TCL对施耐德公司的并购过程中严重的忽略了对于文化整合以及人力资源整合的风险，以至于在最后的运营过程中，短短两年的时间就亏损了将近二十个亿。
在文化整合风险中，主要的因素就是两国的文化差异，这里包括了一些居民消费偏好的差异，还有国民的文化素养，历史习惯等因素。
而人力资源的风险一般又分为跨国公司中的员工来自本土和来自东道国两种情况。
从TCL的案例中我们可以看出，整合风险有时候是一种潜在的风险，很多中国企业在进行跨国并购的过程中总会忽略掉整合风险的存在，最终导致“千里之堤，溃于蚁穴”的惨剧。
TCL的案例告诉我们，不能为了并购而并购。
盲目的扩张并不能带来企业的真正意义上的壮大。
我国企业在进行对外扩张时，要始终抱有理智冷静的头脑，对所要并购的公司实际情况进行具体分析，不要像TCL一样为了小的利益付出大的代价。
尽管企业国际化是现阶段我国企业的必然也是首要选择，但是，企业只有在进行跨国并够值钱实事求是的分析并购形式，充分考虑到影响并购的诸多因素，才能最大化的规避风险，成功的实现企业的“跨国梦”。
四、结束语
随着我国“走出去”战略的提出，我国企业掀起了一波又一波的并购浪潮，许多大型企业都开始急于走一条国际化的道路。
许多我们身边曾经耳熟能详的知名企业开始以各种各样的形式成为一个国际化大公司。
但是，并不是所有的企业都能够成为世界五百强，不是所有的企业都能够通过走跨国并购之路发展成某一产业的龙头老大，不是所有的企业都适合通过跨国并购来发展壮大。
TCL跨国并购的案例告诉我们，中国企业是否真的适合跨国并购以及适合并购什么样的公司，适合多么大规模的并购，都是一个值得去深入探讨的问题。
只有在并购之前认清自己的实力，了解那些影响并购的重要因素，才能做到“有备而战”。
跨国并购不是商业游戏，必须要谨慎对待。
我国企业对于并购成本的估计尤其是整合成本的估计还处于比较不成熟的阶段，如果在并购的过程中不能合理处理整合中出现的摩擦或者矛盾，就会使得企业被动的遭遇并购瓶颈，陷入像TCL一样的亏损，重组，再亏损的尴尬境地。
五、参考文献
1.杨国华《浅析跨国并购中的财务风险探析及控制》2009-12-12。
2.苏华锋《企业跨国并购成本分析》2008-08
3.张子龙《TCL的跨国并购：
为国际化而国际化》2008-08-10
4.马文刚李东生《将国际化整合进行到底》2006-03
5.王增涛庄贵军樊秀峰《.中国制造企业国际化的影响因素与分析框架：
以TCL为例》2005-08
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7.李瑶《中国企业跨国并购动机与绩效研究》2010-06
8.黎平海李瑶《中国企业跨国并购的特点、动机、影响因素》2009年
9.廖运凤《中国企业海外并购》2006-03
10.《中国大企业集团年度发展报告——跨国并购重组与中国大企业集团》2005年
11.《TCL集团年报》2006年——2010年1-6月
12.周东方《我国企业跨国并购的财务风险分析》《金卡工程经济语法》2010年1期
13.谢华朱丽萍《企业国际斌巩固风险研究——基于TCL跨国并购风险的分析》2008-12
14.宋宝《企业跨国并购中财务风险的分析与防范》
15.吴定祥《企业文化整合：
跨国并购中的一道难题——TCL收购阿尔卡特失败案例分析》
16.中国品牌研究院《海外业务动摇TCL根基》2007-4-9
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