现代企业管理的法宝.docx
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现代企业管理的法宝
现代企业管理的法宝
管理培训员工十大策略
在逆境中，公司若要搞培训，人力资源部就要大伤脑筋了。
互动体验培训国际顾问公司总监梁启凡说，“穷则变，变则通”，在逆境中反而更有
主动培训
在以前的打工世代，大部分打工仔要由老板「发号司令」，才去接受培训，态度被动。
而现时在失业率高企，搵工艰难的时势下，已令打工仔自动自觉地愿意、主动接受培训。
抱“再培训”心态
“再培训”并非是说政府举办的再培训计划，而是每个打工仔都要有「再培训」的心态。
不少大学毕业生或者「闯荡」职场多年的打工仔，以为自己不再需要进修。
事实上，现在科技愈发达，打工仔（老板也不能例外）就愈要自己，其中电脑应用就不能不懂的。
基本培训
培训员工，应由基本开始。
事实上，不少调查都显示香港人的语文水平参差，中、英文表达与书写表现也欠佳，老板大可以给员工提供语文培训。
重点培训
公司要搞培训，应重点出击。
公司要了解员工对哪方面有较大需求、员工出现甚么问题。
然后公司要作出选取，不能够一次过推出太多培训，令员工一时间也难以吸收。
创新培训
不单是教导幼稚园的学生要采用活动教学，其实成人教育也不能太沉闷。
员工上课，也不一定要在班房内，可以在室外、酒店进行，亦可以邀请专人回来教授。
互动培训
公司应减少传统的“讲”和“听”的教学方式，可以给员工多一点参与，有问有答，互相交流。
在互动的过程中，令员工遇有不明白时，可以立即发问，这样可收更佳效果。
度身订造
过往的培训模式是“头痛医头、脚痛医脚”。
而现今的员工培训，已不单是这样，还应注意公司的需求、发展方向，为员工制定一系列培训。
市面上，有不少培训顾问可以为公司提供度身订造的培训项目。
私人培训
私人培训就像教练式（Coaching）培训，亦即是培训顾问提供较贴身的服务，有些更是单对单的形式，价钱虽然较昂贵，但因为“教练”可以即时为员工解答问题，成效是十分显注的。
全方位培训
资讯科技发达，或多或少对培训工作都有点帮助。
以往要用幻灯片、投射机等仪器，现在则可以用多媒体去协助培训，例如：
录影带、VCD、网上教学等。
终身培训
培训并不是年青员工的专利，也要给员工一个概念－－做到老，学到老！
鼓励不同员工，无论任可年纪，都应视“不断学习”为目标。
提高培训效果的七个招试
培训的最大价值在哪里？
是提高员工素质？
是改善思维观念？
还是提高团队士气？
实际上培训最大的价值在于推动企业形成良好的组织习惯。
那么组织习惯是什么哪？
我们看联想集团，在那里所有的员工平常用的纸都是用过一面的纸，从经济效益来讲，联想由此每年节约几十万甚至几百万的纸张费用是没有问题的。
从组织习惯上讲，这就是一种非常好的组织习惯——节约的习惯。
从管理角度讲，我们通过培训不仅要提高每个人的管理知识、管理技能，更重要的是要保证全体管理干部和整个组织按照统一的方法去应用，从而最大限度地提高组织效率，而不仅是个人的效率。
举一个时间管理的例子，许多企业都引入了这门课程，每个人学习以后，都可以设计出自己的时间管理方法，但常常会出现这样的情况，暂时个体效率提高了，但组织效率却没有提高，因为大家时间管理方法根本不统一，相互之间无法配合。
现在很多企业都意识到培训的重要，但如何达到和提高培训的效果，要注重以下几点：
一、来自管理高层的支持和重视是关键
尽管这似乎是老生常谈，而且几乎所有公司的管理高层似乎都支持员工培训，但支持和重视还远远不够。
例如，在消费领域，员工培训的总预算不到广告费用的1/10.他们没有充分认识到，把广告费用的10%转到员工培训上来，不仅会改善产品推广的最终效果，而且会提高公司的总体利润，以及增强公司长期的持续发展。
要搞清培训对象，并对其分类。
因为培训最忌讳人员水平的参差不齐，设计好的课程很难满足具备不同水准的中、高层管理人员。
二、培训部门要把自己的队伍建设成为专家型队伍
必须能够成为决策层的顾问，同时影响决策者大力推进项目，这样只有通过培训提升管理水平，培养良好的组织习惯才能实现。
这将是国内规模较大的企业培训部门在今后几年中的工作重点和难点。
三、把握培训对象的需求是提高培训效果的关键一步
需求分为个人需求和组织需求。
对于管理规范的企业，都鼓励员工的个人发展，结合员工个人发展所提供的培训课程，无疑会受到员工从内心深处的欢迎，培训效果的提高从主观上来讲就没有问题。
这一部分的培训关键是要看培训的形式。
对于受教育程度高的员工，互动式培训会较高，而对于教育程度低的员工，课堂式会更合适一些。
四、需要制定一个有效的培训计划
包括以下具体内容：
具体、多样的培训主题，如ISO9000培训、项目管理培训、销售培训、技术培训等等。
每个培训都有具体的要求，这种要求决定了培训的方式方法。
涵盖各个部门、各个层次的员工，如生产、采购、财务、研发、市场与销售等部门中的专业技术人员、行政人员、管理人员、车间里的基层工人等等。
针对不同的培训对象，采用适当的主题、深度及培训形式是很重要的。
一刀切式的培训不会收到预期效果。
对高级经理强调培训也同样重要。
培训往往是为提升低层员工而设。
如果高级经理不称职，那么整个培训预算将会付诸东流。
企业的短期利益与长期利益。
虽然针对短期利益的培训，对公司目前在竞争激烈的市场上取得成功很重要，但致力于企业长期利益的培训正变得越来越重要。
旨在长期利益的培训包括更深层次的技术和管理专业知识。
五、课程设计要有针对性
这不仅意味着对培训人员要有的放矢；在外企，课程设计还要注重东西方文化，因为两种文化背景的受训人员接受知识的背景和方式有很大的不同，如东方人喜欢集体性的问答，而西方人则喜欢与老师独立交流的互动式学习。
在培训形式上要灵活、生动、活泼，易于为员工所接受，切忌形式主义、走过场；要紧密联系实践，形成双方的良性互动，避免单向的灌输。
六、培训的师资要同时具备专业知识和工作热情
专业知识的丰富与否直接影响培训内容。
而工作热情对教师同样重要，它意味着是否该教师热爱这份工作。
这将是一种态度。
爱立信（Ericsson）对待教师的考核即有两方面，即专业知识、教学技能和教学态度。
培训导师的选择一个是公司的高级经理，一个是外聘。
使用公司的高级经理作为培训导师，好处是具有较强的针对性，缺点是高级经理可能缺乏培训技巧的培训，不能进行生动的讲解，如果先安排高级经理参加培训培训者课程效果会好些；对于外聘的培训导师，一个是费用较高，另一个是目前很多培训机构和培训导师鱼龙混杂，另外还要关注培训机构和导师的专长范围，因此必须把握好评估关，可以向他们的客户进行咨询也可以进行试听。
七、让公司的全体员工确实认识到培训的重要性也非常关键
员工往往认为培训的重要意义在于获得证书，而忽略了培训的实质。
一旦获得所需要的证书，员工进一步提高自我、甚至应用从培训中所获得技能的积极性就消失了。
切忌所有学员都有证书，如果是这样，也就丧失了激励的作用。
每次培训保持一定比例的不及格者，这样学员才会努力并认真地参与进来。
对于不及格者，可参加下次的培训，并拿到证书。
证书不一定要权威机构的，公司内部的也可以，但你要尽量将这个证书变得权威些，变得有吸引力些。
改善员工的硬技能固然重要，同时，改善他们的软技能，如纪律、职业道德和献身精神更为重要。
提高这些软技能，对一个公司的成功来说更为关键，因为它是对硬技能培训有效性的保障，同时也更具挑战性，因为软技能要求员工改变他们的态度。
为此，你要精心设计一系列行动方案，以保证能有效改变他们的态度。
这一过程西方称之为“变革管理”。
为了有效管理这种变化，公司需要制定一套明确的绩效评估方法和激励计划，其中要能够反映出先进技能的重要性。
“人们往往并不按照正确的或必须的去做，而是按照要考核或奖励的去做。
”对于出于组织需求的培训课程，要分析可能引起培训效果降低的原因。
常见的一个原因就是这些课程不能引起学员的兴趣，所以，向学员表明培训及课程对他们的重要性及对他们职业发展的帮助会提高效果。
大部分跨国公司都有职位说明书，在职位说明书中都会列明该职位所需要的知识、技能和态度。
所以，出于组织需要的培训就要结合职位说明书来进行。
人力资源管理五原则
工具一：
招聘面试的STAR原则
招聘面试是HR经理的一项重要工作内容，每个成功的经理人都必须具备高超的招聘面试技巧，使合适的人在合适的岗位上，创造岗位高绩效。
所谓STAR原则，即Situation（背景）、Task（任务）、Action（行动）和Result（结果）四个英文单词的首字母组合。
在对应聘人员进行面试的时候，不妨试试STAR原则。
STAR原则是面试过程中涉及实质性内容的谈话程序，任何有效的面试都必须遵循这个程序。
在与应聘人员交谈时，首先要了解应聘人员以前的工作背景，即所谓的背景调查（Situation），然后着重了解该员工具体的工作任务（Task）都是哪些，每一项工作任务都是怎么做的，都采取了哪些行动（Action），所采取行动的结果如何（Result）。
通过以上四个步骤，HR经理基本可以控制整个面试的过程，招聘到合适的人才。
SATR原则是经理招聘面试的一个好工具，里面蕴涵着大量的技巧，HR经理应该在招聘工作中不断摸索，提高能力。
工具二：
职责清晰的6W1H原则
职责清晰是管理工作的基本准则，任何的管理都是从管理职位开始的。
但是，在实际管理中，职责不清，权责不明的现象还大量存在。
作为一个HR经理，必须对这个问题做更为深入的思考，有效地加以解决，使员工都能明确自己的职责所在。
要想使员工的职位说明书更加准确，职责更加清晰，经理就必须懂得6W1H这个重要的原则。
所谓6W1H，即是：
1.Who—工作的责任者是谁？
2.Forwhom—工作的服务和汇报对象是谁？
3.Why—为什么要做该项工作？
4.What—工作是什么？
5.Where—工作的地点在哪里？
6.When—工作的时间期限？
7.How—完成工作所使用的方法和程序是什么？
只有对上述问题逐一做出了回答，员工才能对工作清楚，才更愿意负责，更敢于负责。
工具三：
目标管理的SMART原则
实施目标管理不但有利于员工高效地工作，更是为绩效考核制定目标和考核标准，使考核更加科学化、规范化，更能保证考核的公开、公平与公正。
制定目标看似一件简单的事情，但是如果上升到技术的层面，经理必须学习并掌握SMART原则。
所谓SMART原则，即是：
S代表具体（Specific），指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；M代表可度量（Measurable），指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；A代表可实现（Attainable），指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；R代表现实性（Realistic），指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；T代表有时限（Timebound），注重完成绩效指标的特定期限。
无论是制定团队的工作目标还是员工的绩效目标都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。
制定的过程也是HR经理能力不断增长的过程，HR经理必须和员工一起在不断制定高绩效目标的过程中共同提高绩效能力。
工具四：
有效管理的PDCA原则
所谓PDCA，即是计划（Plan）、实施（Do）、检查（Check）、调整（Adjustment）的首字母组合。
无论哪一项工作都离不开PDCA的循环，每一项工作都需要经过计划、执行计划、检查计划、对计划进行调整并不断改善这样四个阶段。
对HR经理来说，这是一个有效控制管理过程和工作质量的工具。
采用PDCA可以使你的管理向良性循环的方向发展，通过实施并熟练运用，HR经理一定能在工作中不断提高效率，更加有效地驾驭工作。
工具五：
经理职业化的MKASH原则
所谓MKASH原则，即是：
1.动机（Motivation）：
积极的动机对成功有巨大的激励性作用。
人事经理应不断调整自己的心态，以积极的动机面对工作和挑战，不断激励与超越自我，在积极动机的引领下去实现所制定的目标和远景。
2.知识（Knowledge）：
职业化必须以专业化为基础和背景。
做任何一项工作，首先要具备的就是应对那份工作的专业知识，要做的好还得具备与其相关的其他知识，以形成完整的知识体系，支持工作的开展和拓展。
3.技能（Skill）：
技能是经理赖以开展工作的必要手段。
只有知识，没有技能，寸步难行。
试想，一个经理如果不具备沟通的技能，怎么与人沟通，怎么开展工作？
没有人际交往技能，怎么和下属建立河蟹的人际关系？
技能的锻炼应该提高到与知识同等的高度，不断将知识转化为能力。
4.行动（Action）：
高效能的经理必须具备快速行动的能力，强劲的执行力。
有的人方方面面都比较优秀，知识水平很高，能力很强，可就是做不出出色的工作业绩，原因就出在行动能力的欠缺上。
汤姆·彼得斯说：
“快速制定计划并采取行动应该成为一种修养”。
要想成为一个职业化的人才，就必须改掉犹豫不决，瞻前顾后，拖拖拉拉的办事作风，在自己认准的事情上认认真真地采取行动，用行动来证明一切，不断提高自己的执行力
5.习惯（Habit）:
有人说性格决定命运,而习惯则是性格的外化,是性格的体现,所以也完全可以说是习惯决定命运.上面汤姆.彼得斯的话:
“快速制定计划并采取行动应该成为一种修养",应该把"修养"改成"习惯".作为HR经理人更要有良好的工作习惯,如建立工作备忘录\用笔记事\制定工作计划\赞美他人等.
企业培训：
知道、悟到与做到
培训已经成为企业人力资源管理工作的重要内容，也是企业培养人才和组织成长的重要手段，然而在我们与多家企业人力资源主管的接触中，我们感觉到，企业培训如何开展，如何保证培训效果，多数企业表示困惑和茫然。
培训已经成为企业人力资源管理工作的重要内容，也是企业培养人才和组织成长的重要手段，然而在我们与多家企业人力资源主管的接触中，我们感觉到，企业培训如何开展，如何保证培训效果，多数企业表示困惑和茫然。
大多数的想法是通过与知名的顾问公司合作，更多的关注点在讲师课程的内容、讲师风格等方面，期望由顾问公司帮助企业搞掂。
我们很赞同企业的这种观点，同时对企业的做法也表示理解。
可再好的讲师，再好的课程，如果没有企业的配合，也很难在短期内效果卓著。
培训要想发挥持久的效果，我们强调关键在于企业如何去应用。
一、培训必须把握需求，分层面进行
如何把握需求，大多数企业的做法是在培训开始前，来一个问卷调查，由人力资源部门负责汇总，有的干脆由企业想当然。
在多家企业的访谈中，我们发现不少企业对培训的真正需求及要达成的效果也感到茫然。
当公司管理层提出加大管理培训力度或提出管理年概念时，培训就热闹起来，当公司工作重点转向投资或产品开发领域时，培训就几天无人理睬了。
这样一阵风式的培训，就如同猴子掰苞米，一边检一边丢，起不到员工成长的作用。
培训效果如何，关键在于把握需求。
我们建议培训需求由业务部门负责发掘与把握，并作为一项长期的工作，持续开展，可采取三种方式：
1.部门主管与下属反复沟通，同时通过日常工作及下属的工作表现与期望之间的差异，发掘需求，确定目标，订定培训计划。
2.问卷调查。
问卷可由业务部门与人力资源部门一同设计，并一同对问卷进行汇总与分析，确定需求重点。
3.制定几种不同的方案供受训者进行选择，通过对反馈意见的分析，确定培训内容。
通过分析会发现，不同层面的员工对培训的需求会有很大差异，培训只有分层面进行才能切中要害，有针对性，效果才会更佳。
试图眉毛胡子一把抓，一下子解决问题，往往是什么问题也解决不了。
二、培训从老板开始
企业的老板有太多的理由不参加培训，好象培训是员工的事，不关老板的事。
老板大多期望经过几天的培训，自己的员工能洗心革面，组织气氛大为改观，绩效也显著提高。
结果往往让老板失望。
培训刚结束似乎会有一些改观，由于没有管理平台和系统支撑，一段时间过后，又是老样子，长此以往，老板也就对培训产生了质疑，对培训越来越不重视。
大多数的管理培训提供的是一种新的经营理念、思维方式或管理工具，而不是一种技术速成班。
培训最显著的作用是可以更新管理层思想、理念方面的东西，在个人技能提高方面会有很大帮助。
但这种个人的观念更新，如不能达成组织成员的共识，如没有管理机制的配合，没有领导层的推动与牵引，就很难持久并发挥效果。
这也正式我们强调培训一定有老板同在的理由。
我们曾做过比较，同样的内容，同样的讲师，在不同的企业，效果显著不同，没有老板参加的企业，效果明显不好。
三、营造氛围、学以致用
知道不等于悟到，悟到不等于做到，做到不等于得到。
培训可以解决“知”的问题，而学到的东西只有不断的实践、应用、反馈，才能真正的将知识固化下来，转变为自身的行为习惯。
培训下来，会对员工有很多触动，并对以往的工作方式有一个反思，同时会考虑如何去应用。
而如何把好的东西固化下来，持久的发挥作用，关键是要营造一种应用的氛围，也是前面提到的培训从一把手开始的原因。
许多企业在某个培训结束后，成立研讨班，或推行小组，当然培训的效果会很好。
因此建议企业在培训结束后，及时总结一并分系统进行研讨，找出适合本企业的管理工具和管理方法，同时创造机会去应用，如知识考核、角色扮演、演示等，每次培训结束都要推行知道、掌握、运用三个环节，不断的实践、应用、反馈，真正将培训的成果固化。
选拔人才要关注的七个方面
每个领导在选人之前大概会在大脑中勾勒一个基本轮廓——我需要什么样的人，如：
善于表达、精干、灵活、聪明、经验丰富等等，很显然这样的想象缺乏客观性和科学性。
我认为准确的选拔人才，需要关注7个方面。
其中知识、经验与技能三个方面可以通过制定明确的要求在初步选拔中由人力资源部门完成考察，而应聘者的能力、价值观、个性和动机四个方面则需要选拔者在复试环节进行深入的考察与判断。
这七个方面分别是：
1.知识
人力资源专业的学生做软件开发大概会有问题，但他如果有成果或经验也不是不可以。
因为很多学生选择专业并不是自己的意志而是“父母之命”或“社会潮流”，因此“专业不对口”是当今社会的普遍现象。
2.经验
不是看他“干了多长时间”，而是看他“在什么背景的企业、具体干过什么、怎么干的”。
？
以往企业的背景的能说明他的成长环境和职业习惯。
在成长性企业往往成长速度快，涉及面广；在成熟性企业的成长速度慢，涉及面窄，因为这些企业的专业化分工较细。
？
外资企业和国内企业的管理制度存在显著差异，内资企业强调关系导向，而外资企业强调流程导向。
一个在流程导向中成长起来的员工很难适应一个关系导向的工作环境。
？
不同企业的相同岗位存在着显著的职责与任职要求的差异。
小企业的财务经理和上市公司的财务经理的工作内容差异是显而易见的，同样对应聘者的要求也不会一样。
3.技能
所谓技能是应聘者操作设施、设备、工具所需要的能力。
考察应聘者的技能最有效的方式不是“问”而是“做”。
4.能力
我们能够轻松地列举出成百上千种能力，但关键的是领导们关注或想象中的对应聘者的能力要求是否跟其绩效成果有直接关系。
我们将能力分为一般能力和关键能力。
？
一般能力指语言表达能力、理解能力、数字运算能力、逻辑推理能力等做任何工作都需要的基本能力，这些能力达标只能说明应聘者是一个“正常的人”，并不能说明他是“合适的人”？
关键能力指在在具体岗位上完成任务所需要具备的重要能力。
例如销售经理的关键能力可能包括团队管理能力、客户分析能力、说服能力、人际理解能力、指导能力；而表达能力就不能称之为销售经理岗位的关键能力，因为表达能力仅仅是这个岗位的一般能力要求，跟其他能力指标比较，表达能力远远没有带领团队、指导下属、分析客户需求的能力重要。
5.兴趣与职业价值观
人生最大的幸福就是做自己感兴趣的事情。
兴趣对员工的工作态度产生重要影响，兴趣是应聘者职业取向的重要体现。
一个讲究实利的人不太可能愿意做研发性的工作，因为研究性工作需要进行很多的探索，并不是所有探索都能够得到回报。
不同的兴趣、职业价值观具有不同的行为特点，适合不同类型的工作。
人的职业价值观主要分为六类：
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科学型：
喜欢学习，接受新鲜事物，工作中注意培养自己、锻炼自己、追求进步，对自己的现状不满足，不断追求新知识。
适宜技术与事务性工作如：
研发、会计、出纳等。
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实用型：
看中工作中的经济利益，办事讲究实际，注重结果而不强调过程，比较注重工作报酬。
适宜销售、市场推广等。
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社会型：
能关心他人，同事与朋友之间可以相互信任，善解人意。
适宜客户服务、售货员、前台等服务性工作。
？
政治型：
愿意做人的工作，对组织管理他人有很大的兴趣，通过管理他人，表现自己的成就与能力，喜欢支配别人，对他人意见常常听不进去。
适宜管理性岗位，经理、督导等。
？
信仰型：
追求精神上的充实和满足，将理想与信念作为自己的精神支柱。
适宜艺术性或宗教性工作。
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审美型：
喜欢艺术欣赏与创作，具有创新意识，工作中常表现出别出心裁。
适宜设计、营销、市场等创新性工作。
6.个性
有句古语称“积习成行，积行成性，积性成命”，性格决定行为，性格决定命运。
每个人都有个性化的性格特点，不同的性格特点在不同的环境下会有不同行为表现，这些表现决定了人们能够产生的最终绩效的差异。
从选人的角度出发，我们应该关注应聘者性格中的五个方面：
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适应性：
适应性差的人容易出现愤怒、焦虑、抑郁等消极的情绪。
他们对外界刺激反应比一般人强烈，对情绪的调节能力比较差。
相反，适应性好的人则较少情绪化，比较平静。
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外向性：
外向者乐于和人相处，充满活力，常常怀有积极的情绪体验。
内向者往往安静，抑制，谨慎，对外部世界不太感兴趣。
内向者喜欢独处，内向者的独立和谨慎有时会被错认为不友好或傲慢。
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开放性：
开放性的人富有想象力和创造力，好奇，欣赏艺术，对美的事物比较敏感。
封闭性的人讲求实际，偏爱常规，比较传统和保守。
开放性的人适合教授等职业，封闭性的人适合警察、销售、服务性职业等。
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随和性：
随和的人重视和他人的和谐相处，体贴友好，大方乐于助人，愿意谦让。
不随和的人更加关注自己的利益。
他们一般不关心他人、非常理性，很适合科学、工程、军事等此类要求客观决策的情境。
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谨慎性：
情绪稳定的人被认为聪明和可靠。
极端谨慎的个体让人觉得单调、乏味、缺少生气。
情绪稳定性差的人则是有激情、灵活，但有时做事不负责任。
7.动机
动机是人的外在行为表现得内在原因，心理学家称之为内驱力。
动机实际是人的需求真实反映。
工作的过程和结果能否满足任职者的真实需要非常关键。
因此就出现了很多技术人员拒绝高薪诱惑，情愿留在一个薪水很低的企业工作的“怪现象”。
人员配置的最高境界是给人才找到一个自动、自发、自愿做好工作的岗位。
应聘者内心“真正的需求”能够通过工作过程和结果得到满足是最关键的因素之一。
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成就动机：
成就动机明显的人希望接受挑战性任务，并且喜欢将个人目标定得较高；喜欢对所发生的事情负责，例如，为他们自己设定明确的目标，并愿意为事情的后果负责，而且他们希望得到反馈？
亲和动机：
亲和动机表现突出的人十分看重友情，喜欢与朋友分享痛苦和快乐，但易于回避矛盾，过于求同、迁就，甚至息事宁人。
容易放弃原则，甚至护短。
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权利动机：
权利动机高的人经常试图去影响他人，喜欢领导、指挥他人，喜欢出谋划策，竞争意识强，善于左右大局，自信，敢于承担责任。
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风险动机：
过去追求风险的人过于莽撞，喜欢标新立异，做决策时对可能的失败估计不足，缺乏对失败的应变策略。
中层经理人十大雷区
有不少人，常常干得好好的，突然停滞不前，往往令人难以理解，也让他人困惑不解。
这种人看上去，工作仍然尽心尽力，忠于职守，成绩也不错，但是为什么发展步伐停顿了呢？
仔细地分析原因，我们会发现虽
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