浅析生产计划与物料控制在现代企业中的应用.docx
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浅析生产计划与物料控制在现代企业中的应用
浅析生产计划与物料控制在现代企业中的应用
工作单位：
姓名:
浅析生产计划与物料控制在现代企业中的应用
摘要
本文以我公司——机械制造企业为实例，通过生产计划之间的各种层次的关系，列举了主生产计划和物料需求计划在我公司的应用。
本文结合我公司实践，讲解了我公司的物流管理流程，分析提出了现代化企业中物流管理的弊病。
同是，也提出了三种现代化企业采购管理、物流管理新型模式，即“精益采购”、“阳光采购”、“零库存”。
实施切实有效的管理模式能够从根本上为公司节约成本，达到降本增效的目的。
关键词：
主生产计划物料清单物料需求计划
Analysisofproductionplanningandmaterialcontrolinthemodernenterpriseapplications
ABSTRACT
Inthispaper,mycompany-machinerymanufacturingenterprisesasanexample,theproductionplanbytherelationshipbetweenthevariouslevels,citingthemasterproductionscheduleandmaterialrequirementsplanningapplicationinourcompany.
Thiscombinedwithourpractice,toexplainourcompany'slogisticsmanagementprocesses,analysisofproposedmodernizationofenterpriselogisticsmanagementshortcomings.Thesameisalsoproposedthreemodernenterprisepurchasingmanagement,logisticsmanagement,newmodel,the"leanprocurement","sunshinepurchasing","zeroinventory."
Implementeffectivemanagementmodelforthecompanytoradicallyreducecostsandachievecostefficiencypurposes.
Keywords：
MPSBOMMRP
浅析生产计划与物料控制在现代企业中的应用
绪论
机械制造企业的特点是将原材料加工成零件（或者外购零部件），经部件组装和总体组装成为成品的生产方式的企业。
其生产的特点其产品是由许多零部件组成，各零部件的加工装配过程是相对独立的，所以整个产品加工工艺是离散的，制成的零件通过部件装配和总装配，成为成品。
对于这种生产管理的特点，除了要保证及时供应原材料和零部件的加工质量外，重要的是控制零部件的生产进度，保证生产的完整性、同步性。
我公司产品品种多样，各户个性化需求多，市场需求变化快。
这种特点，难以为企业合理安排生产提供可靠的依据。
产品结构复杂，零部件多且外协自制兼有，工艺过程时常变更，生产计划的计算和安排非常复杂，临时计划和科研产品现象多，主生产计划往往难以起到指导生产的作用。
而这种管理方式又带来了不稳定的产品品质，无法准时交货等一系列问题。
由于主生产计划的不确定性，往往造成库存物料呆滞或生产所需物料缺件。
由于生产订单的不确定性和工序安排的合理性和科学性的问题，造成企业的主生产计划和物料需求计划的编制最为困难。
第一章生产计划与物料控制重要性
对于一个现代化的公司来说，生产计划与物料控制非常重要。
在一个建立了现代化管理制度的企业中，物资采购管理部门应是一个统筹部门；生产计划与物料控制层面的工作是所有生产进程的前提，如果前期准备工作进行得不够顺利，那么所有的生产流程都会受到延误。
因此，现代企业要充分重视生产计划与物料控制工作的重要性，公司的制度和流程都要围绕生产计划与物料控制来制定。
物资采购管理部门的统筹作用具体体现在两个方面：
a、在产品研发过程中，物料管理部门要与研发部门相协调，同步参与研发过程。
物资采购管理部门参与了研发过程，就会更明白产品的指标标准范例，更有利于采购工作；
b、物资采购管理部门可以督促研发部门的进度以便符合其排期要求。
在出现新型科研产品或者研发周期发生改变时，物资采购管理部门有必要与研发部门沟通，譬如是否可以把呆料改作它料。
第二章主生产计划和物料需求计划在我公司的应用
2.1主生产计划
2.1.1主生产计划概述
主生产计划（MasterProductionSchedule，MPS）是BTO和MTS环境下多品种小批量生产方式下的制造装配型企业生产计划系统的核心，它是联系生产计划与市场销售计划的桥梁。
主生产计划的期限一般为季度或月度，它规定企业何时生产、生产多少最终产品的问题。
制造装配型企业根据产销综合计划分别按产品的品种、型号、规格编制它们在计划期内的产量任务，并根据它制定物料需求计划、生产能力计划和车间详细作业计划。
主生产计划的本质作用是在外部需求与内部供给之间建立一种平衡，以尽可能地满足变化的外部需求。
主生产计划和物料清单（BOM）、物料需求计划（MRP）密切相关。
2.1.2编制主生产计划的意义
生产实践中常以编制主生产计划来达到内部与外部需求的平衡。
编制主生产计划的意义在于：
a、通过编制MPS可以确定具体的外部需求计划；
b、编制成的MPS能够体现具体的需求明细（即产品明细以及零部件明细等）；
c、MPS可以明确各生产单位（部门）的生产职责；
d、结合MPS可以有效的制定采购计划，确保必须库存产品存量的合理化。
2.2物料清单
2.2.1物料清单定义
物料清单（Billofmaterial，BOM），又称为产品零件表、材料表等，是一种定义产品结构的标准，其形式是一份产品的零部件展开表。
2.2.2物料清单在企业生产中的作用
通过制定BOM可以清晰的看到需求产品的配套明细，包含需求的零部件、原辅材料。
物料清单的主要作用如下：
a、为外协配套加工、采购提供必要的信息（包括：
品号、数量，规格，标准等）；
b、为物资采购部门提供所需采购物料的基础信息（包括：
品号、数量，规格，标准等）；
c、为工具、工装制造部门提供配套信息；
d、利用BOM与财务部、发展计划部以及销售部门配合制定产品的成本以及最终售价。
2.2.3物料清单管理的问题与改进
在实际操作中，有些物料清单并不是十分完备的。
集中表现在以下几个方面：
a、因为设计研发部门习惯性的用CAD制图设计制定产品消耗表，这些工程图纸的信息不能直接被数据库（浪潮ERP系统）引用。
操作中多数采用人工录入数据的方式。
因此在这种情况下，采购部门无法得到最新的设计图纸及消耗定额，使得采购部门在测算订货量的时候往往有误差。
b、研发设计单位与各相关部门传递工艺图纸、产品定型定额的时候多数采用手工纸质传递。
如果需要更改，需要逐一像各部门发放，在一定意义上浪费了大量的人力物力。
针对物料清单的管理存在的问题，我公司采取了各种各样的方式来改进。
a、原CAD生成的电子工程图纸，不能直接被数据库引用，现可以利用浪潮系统开发的ERP增值服务直接将设计图纸中的BOM信息导入到数据库中。
从而相关部门可以得到全面的BOM信息，有利于主生产计划和物料需求计划工作。
b、设计、产品、工艺更改后，研发部门可以第一时间通过公司内部网络邮件系统或者电子公告栏告知各相关单位。
不需要再人工发放，减少工作量，节约人力资源。
且清晰、数据统一。
各部门得到此类信息后，基本上不用对信息进行校验。
使得计划的准确率大大提高，有利于安排生产。
2.3物料需求计划
2.3.1物料需求计划概述
物料需求计划即（MaterialRequirementPlanning，MRP）是指根据产品结构各层次物品的从属和数量关系，以每个物品为计划对象，以完工时期为时间基准倒排计划，按提前期长短区别各个物品下达计划时间的先后顺序，是一种工业制造企业内物资计划管理模式。
MRP是根据市场需求预测和顾客订单制定产品的生产计划，然后基于产品生成进度计划，组成产品的材料结构表和库存状况，通过计算机计算所需物资的需求量和需求时间，从而确定材料的加工进度和订货日程的一种实用技术。
2.3.2MRP的编制
对于计划人员来讲，MRP的编制逻辑，是必须考虑4个重要环节的。
a、安全库存
安全库存（SafetyStock，SS）：
它是指当不确定因素已导致更高的预期需求或导致完成周期更长时的缓冲存货，安全库存用于满足提前期需求。
在实际生产中，有不可抗拒力或人为因素，总会影响理论的交货期。
如供应商出现设备损坏、运输环节天气影响等，从而导致生产停工。
因此，设定安全库存，保证此类现象发生时不会停工待料是必要的。
库存低于安全库存时，ERP系统会自动向计划人员发送报警信息，提醒及时补料。
b、经济订货量
经济订货批量（EconomicOrderQuantity，EOQ），是通过平衡采购进货成本和保管仓储成本核算，以实现总库存成本最低的最佳订货量。
当企业按照经济订货批量来订货时，可实现订货成本和储存成本之和最小化。
c、最高库存量
最高库存量是指生产高峰固定时期内，某项物料（如通用标准物料）允许库存的最高存量。
最高存量的计算方法为：
最高库存量=一个生产周期的天数×每天使用量+安全库存
第三章物料管理
3.1物料控制的意义
物料控制的意义在于降低企业的物料成本，确保企业获得比较丰厚的利润。
企业要想更具有竞争力，就需要比对手价格低，但是为了保持甚至增多利润，就必须降低物料的采购成本。
而按照物料控制理论降低物料成本对于企业来说是一条既简单又可行的方法。
同时，有效的物料控制还具有以下意义：
a、采购物料规格标准统一；
b、可以及时反映物料的库存情况，及时的增补材料；
c、能够有效地控制采购单价，确保物料品质好；
d、合理规划采购量。
3.2"零库存"管理
这种管理理念是最先进的物料管理制度。
过多的存货会带来资金积压危险，因为积压材料的价值时刻都在下跌。
因此，公司必须通过先进的物料管理制度，努力实现“零库存”的目标。
公司的库房管理部门每月统计一次存货量。
通过这种盘存管理方式，可以尽可能的减少材料积压，达到内部供需平衡。
改变传统的思维，即从基于预测的“供/需”方式转为实际需求的“需/供”方式。
除了多与供应商沟通外，企业内部不同部门之间也要进行沟通，这样能够有效提高周转率，从而降低库存资金，降低企业成本。
3.3物料控制的难点
在物料控制工作中存在着诸多难点。
这些难点包括：
追加投料的处理流程、科研产品紧急用料的处理流程以及退库流程。
物料管理人员必须重视上述流程的制度建设。
建立相关流程制度，处理好上述流程，才能保证物料管理工作正常进行，保证不断料、不欠料。
第四章物料管理模式与生产进度控制
4.1新型物料模式－精益采购+阳光采购
我公司在日常管理中总结出一套先进的采购模式，被称为“精益采购+阳光采购”。
它的目标是原材料和外购件的库存为零、缺陷为零、采购中间环节费用为零、物料延期交付时间为零。
这种模式，是实施JIT生产经营的必然要求和前提条件。
在向最终目标努力的过程中，企业不断地降低原材料和外购件的库存，从而不断地暴露物资采购工作中的问题，再采取有效措施来解决这些问题，然后再提出进一步降低库存的目标，进一步发现和解决问题。
在不断改进的过程中，实现降低库存的目标。
a、新型模式的特征
这种新型采购模式的首要特征是无库存，这是通过比较短的备货周期以及小批量多品种及时补货来实现的。
如果满足品质标准的物料能够在需要时随时送到，那么实际上不需要原材料存货。
只有在供应商不太可靠时，才有必要储存原材料。
因此，只要选择比较好的供应商，并且与供应商建立比较顺畅的交接合作关系，零库存的目标是可以实现的。
b、新型模式的优势
其优势在于“量身定做”，即每一个采购方案都是最符合企业实际情况和要求的采购方案。
它能够达到最低库存极限甚至零库存，从而达到最小资金占用的理想状况。
同时，在这种模式下，供应商的品质也能够得到提高，并且通过多途径的询价比价监管制度，从而掌握市场行情，从采购源头降低成本。
企业在加强对供应商长期投入的同时，供应商也有可能参与到企业的产品开发中，给予企业最低廉、最适合的采购价格，与企业共同发展盈利，实现“双赢”。
但这种先进的采购模式是建立在准时化生产的前提上的。
4.2生产计划与进度控制
4.2.1需求拉动式生产计划（准时化生产计划）
由于在原有的推动式生产方式中，有效生产时间很少，其他时间中物料都处于搁置状态，物料管理和整个生产流程都非常低效。
因此，为提高生产效率，我公司实施拉动式生产计划。
实施拉动式生产计划时，由生产环节的最后一个部门（装配车间）下计划，从而拉动整个生产程序。
在此过程中，生产计划和物料控制部门统筹一切，包括技术问题和产品的品质问题。
在拉动式生产方式中，客户下订单给企业生产流程中的最后一个车间，该车间下订单给半成品车间，依此类推。
在拉动式生产方式中，每个车间生产时间不变，但物料在每个车间搁置的时间大大减少。
4.2.2准时化生产方式
a、准时化生产方式的意义
拉动式生产方式也被称为准时化生产方式（JIT）。
使用准时化生产方式，可以保证物流平衡，上道工序加工完零件立即进入下道工序，生产计划与调度由各生产车间自己协调完成，向各工序提供月生产计划。
b、准时化生产方式的优点
在使用准时化生产方式时，各工序只生产后工序需要的产品，从而避免生产不必要的产品；
因为只在后工序需要时才生产，避免和减少了不急需品的库存量；
生产指令只下达给最后一道工序，最后的成品数量与生产指令所指示数量（市场需求）是一致的。
4.2.3生产计划进度控制
要进行有效的生产计划进度控制，必须制定生产排序标准；而生产排序标准的制定，必须满足顾客或下一道工序作业的交货期，尽量减少流程时间、在制品库存时间以及设备、工人的闲置时间。
生产计划控制中有三种模式：
事前控制方式、事中控制方式和事后控制方式。
a、事前控制方式
利用前馈经验实施控制，重点放在事前计划与决策。
事前控制方式要求物料部门在接到订单后，马上识别是新产品还是旧产品。
如果是旧产品就要研究上次订单的问题出在何处，而这要求企业要建立产品的档案资料库，以便检查订单曾经出现过什么问题。
b、事中控制方式
利用反馈经验事实控制，通过作业核算和现场观测获取信息，及时把生产情况进行比较分析，做出纠正偏差的控制措施，不断消除由干扰产生的不良后果，确保计划目标的实现。
事中控制活动是经常性的，每时每刻都在进行之中。
c、事后控制方式
利用反馈经验实施控制的，控制的重点是今后的生产活动。
即一个订单完成之后，要进行总结，分析出现的异常问题，并且找出改善的方法。
这种检讨原有制度流程、作业方法的事后管理模式非常有必要。
要实现对跨部门生产进度的掌控，生产计划和物料控制部门要负起责任。
按照生产计划，每个部门的采购、品管、生产等都有规定的时间。
如果出现了订单的延误，生产计划与物料控制部门就要督促各个部门按规定的时间推进订单的进度，要求各个部门无条件进行配合。
结语
综上所述，生产计划与物料控制的应用，给企业的采购带来了方便，节省采购运行时间，降低物料库存积压。
使企业的采购期缩短，节省费用，降低了采购成本等等。
如何充分发挥生产计划与物料控制对企业生产经营、物资采购的优势，应当根据企业实际状况而有条件地运用，只有将科学的管理思想与先进的信息技术以及完善的管理制度结合在一起，才能充分发挥其优势，为企业创造利润最大化作出贡献。
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