组织行为学案例.docx
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组织行为学案例
案例11：
韩国足球（组织文化）
2002年日韩足球世界杯，韩国队打入四强，震惊世界，一鸣惊人。
韩国队的球员成了国家英雄，韩国队荷兰籍教练希丁克（GuusHiddink）成为韩国人的偶像。
韩国总统金大中为希丁克授予了蓝龙奖章，这是韩国为体育界人士颁发的最高级别的奖章。
其他教练组成员以及23名韩国队球员也被授予了奖章。
随后金大中总统又向希丁克颁发了荣誉公民证书，使他成为韩国有史以来第一位被授予荣誉公民奖励的外籍人士。
无疑希丁克成为韩国历史上最受人欢迎的外国人.
当希丁克在韩国执教九个月后发现，在最关键射门前的传球中，即使年轻的球员站在比较好的射门位置，传球的球员也会把球传给年长的球员去射门。
希丁克找出以前比赛的录像，发现同样问题。
韩国和中国一样是儒家文化的国家，上下尊卑，尊老爱幼在儒家文化里根深蒂固。
在儒家的文化里，年轻的尊敬年长的是美德，也是社会推崇的行为规范和价值观。
但是，在希丁克看来，这文化“美德”成为其足球团队在世界竞争中的障碍。
请问：
如果你是希丁克，你会如何打破这种障碍？
案例12：
公平理论的运用
小刘去年进入一家小有名气地外资企业。
这家公司实行工资保密制度，一般情况下，员工之间都不知道彼此的收入。
但小刘对这份工作还是很满意的，一方面公司人际关系和谐，气氛轻松，工作虽累却挺舒心；另一方面就是薪水也不错，底薪每月3000元，还有不固定的奖金。
小刘一门心思扑到了工作上，经常加班加点，有时还把工作带回家做，而且也确实取得了显著的成效。
比如说，上次湖北的一个设备安装项目，在小刘的努力下只用了1/3的时间就完成了，为公司节约了大量成本。
项目负责人为此还专门写了一份报告表杨小刘。
同事们都很佩服他，主管也很赏识他。
年终考核，人力资源主管对小刘的工作予以了高度评价，并告诉小刘公司将给他加薪15%。
听到这个消息，小刘高兴极了。
这不仅是钱的问题，也是公司对他的业绩的肯定。
同年进入公司的小李却开心不起来，因为他今年的业绩并不好。
午饭时两人聊了起来，小李唉声叹气的说：
“你今年可真不错，不像我这倒霉，薪水都加不了，干来干去还是3900元，什么时候才有希望啊。
”猛然间小刘才意识到，原来小李的底薪比他高900元。
他对小李并没有意见，可是他想不通，即使不考虑业绩，他们俩同样的职务，小李的学历、能力都不比他强，为什么工资却比他高这么多呢？
它不仅感到不公平，而且有一种上当的感觉：
我一直还以为自己的工资不低了，应该好好干，原来别人的工资都比我高。
他马上就往人力资源部跑去……
思考题：
你能预测小刘到人力资源部都会说些什么吗？
这个问题不解决，他以后的工作表现将会怎样？
案例13：
归因小案例
好不容易考上了一所名校的博士，求学在一位院士的门下，这让小张兴奋不已。
但随着学业的深入，小张逐渐感到吃不消了，英文水平欠佳的他对导师指定阅读的大量外文文献感到头疼，加上实验的数据不理想、导师的催促，家人的期望，这一切如同大山一样压得他喘不过气来。
多次实验失败后，小张对自己的学术能力非常悲观，经常跟同学哀叹：
“自己太失败，不该来读这个博士!
”终于有一天，他选择了跳楼来解脱自己。
思考题：
导致小张自杀的原因是什么？
归因对心理状态的影响？
案例14：
博弈论与商务谈判
假设有两个小偷A和B联合犯事、私入民宅被警察抓住。
警方将两人分别置于不同的两个房间内进行审讯，对每一个犯罪嫌疑人，警方给出的政策是：
如果一个犯罪嫌疑人坦白了罪行，交出了赃物，于是证据确凿，两人都被判有罪。
如果另一个犯罪嫌疑人也作了坦白，则两人各被判刑8年；如果另一个犯罪嫌人没有坦白而是抵赖，则以妨碍公务罪（因已有证据表明其有罪）再加刑2年，而坦白者有功被减刑8年，立即释放。
如果两人都抵赖，则警方因证据不足不能判两人的偷窃罪，但可以私入民宅的罪名将两人各判入狱1年。
对A来说，尽管他不知道B作何选择，但他知道无论B选择什么，他选择“坦白”总是最优的。
显然，根据对称性，B也会选择“坦白”，结果是两人都被判刑8年。
但是，倘若他们都选择“抵赖”，每人只被判刑1年。
在表中的四种行动选择组合中，（抵赖、抵赖）是帕累托最优的，因为偏离这个行动选择组合的任何其他行动选择组合都至少会使一个人的境况变差。
不难看出，“坦白”是任一犯罪嫌疑人的占优战略，而（坦白，坦白）是一个占优战略均衡。
请结合以上案例，谈谈博弈论与商务谈判的关系？
请举出另一个博弈论的例子
案例15：
虚拟办公室——变革中的工作环境
电视会议、电子邮件、远程交换等先进的通讯手段为虚拟办公室提供了一个技术平台。
在这个技术平台上，人们改变了工作的方式和场所，许多人已经开始享受到了虚拟办公室带来的好处。
那些选择在家办公的人，多是工作忙碌而又讨厌办公场所拥挤嘈杂的人，或者是为跨国公司的短期性项目服务的人。
在家办公，可以为自己布置一个舒适的家庭办公室，还可以根据自己的爱好，让办公室与美景相伴，或者是绵延起伏的群山，或者是海滨，还可以是乡村，当然也可以是都市风光。
虚拟办公室，还有私人俱乐部，可使企业家们减少专用办公场所的高昂费用。
私人俱乐部还可以提供商业活动所需的午餐、招待、会议场所和先进的通讯设施。
因此，利用虚拟办公室和私人俱乐部，可以使企业家们在财务和运作方面更加灵活。
在欧洲和美国，有一些公司专门为众多的企业家和商人提供虚拟办公室的服务，他们提供的地址往往处于中心城区，设施先进，但价格并不高昂。
例如，一家名为“虚拟办公室”的英国公司就可为客户提供此类服务。
他们提供位于伦敦且知名度很高的地址,提供伦敦中心城区的电话号码，并且以按月付费的方法提供秘书服务及客户所需的其他附加服务。
虚拟办公室可使企业家和商人们获得一个固定的、安全的业务营运基地,并且在世界上的任何一个角落都能与基地进行联络，信息与通讯技术的革命使得这一切成为可能。
虚拟办公室的出现还有一个驱动力量，那就是追求生活与工作平衡的生活方式。
在这种生活方式下，人们希望办公室能靠近住所，能支持在家办公，同时，高性能的现代通讯和信息技术又使得客户、消费者、供应商不可能知道你的确切位置是在他隔壁的办公室、你的家庭办公室、虚拟办公室、还是在瑞士的蒙特普爵士音乐节，或者是在北京的合同谈判会场。
讨论：
（1）虚拟办公室的优缺点各有哪些？
（2）虚拟办公室对普通员工和主管分别意味着什么？
答案：
（1）虚拟办公室的优点体现在人性化管理方面，所谓人性化就是从人的各层次的需要出发，尊重、理解员工，给员工创造愉快工作的环境等。
在新环境中，组织应该格外注重“以人为本”，更加人性的来管理我们的员工，才能赢得员工对组织的认同。
弹性工作时间有利于提高员工满意度等；虚拟办公室的缺点体现在企业内部成员的沟通容易出现问题，同时对于绩效考评也是一种挑战等。
（2）随着技术的进步，新的工作方式、工作场所、工作环境正在填补传统的空白。
虚拟办公室就是其中之一。
使员工可以在家里上班。
通过虚拟办公室，员工工作起来更加灵活，可以省去通勤时间，享受家庭的舒适。
虚拟办公室对普通员工意味着工作自由度的增加，工作和生活的质量得到保证；对主管意味着要在新环境下弹性地，多维度地考察员工，组织起有效的沟通系统等。
案例16福特公司借助国际化的管理团队走向全球化
全球化战略引导着福特公司走向2l世纪。
福特公司汽车业务集团的总经理雅克•纳塞尔（JacquesNasser）领导着一个训练有素的国际化管理团队，它的目标就是要促进福特公司的全球化运营，同时开发新车型。
而且开发费用要降至原来的一半，开发周期也要缩短。
这是一个雄心勃勃的计划．实施起来非常困难。
纳塞尔在黎巴嫩出生，在澳大利亚长大。
他进入福特公司已有30多年，但进人底特律总部只有6年时间。
纳塞尔拥有国际商务的学位，也拥有国际工作的经验。
他在福特公司担任过许多职务，曾经在泰国、菲律宾、墨西哥、委内瑞拉、阿根廷、巴西、澳大利亚以及欧洲等地工作过。
纳塞尔对汽车非常着迷，“Ka”就是他引以为豪的一项开发成果。
这款三开门跑车诞生于欧洲的一个实验室，虽然它没有达到美国的安全标准（二次设计的费用十分庞大），但在欧洲却成了抢手货。
而且通过这款车的开发，纳塞尔证明了福特公司可以在短短的24个月内推出新车型。
福特公司的全球化并非一帆风顺。
曾经有一段时间，公司在北美、欧洲和亚洲市场同样生产福特雅仕，但使用的零部件却不相同。
现在，各个市场所用的零部件规格已经统一，由此也节约了大量成本。
另外，福特公司在巴西与大众汽车公司的合资公司破产时，公司由于准备不足，且财务控制不佳，造成的损失超过了6亿美元。
但随后公司开始重视，市场也正在恢复。
在北美和欧洲部门的支持下，巴西的销量增长了70％。
福特公司全球化的前景看好。
170家工厂构成的全球生产系统运转正常，产量也在增加，尤其在亚太和南美地区，增加幅度更为可观。
位于孟买、马德拉斯、泰国和越南的工厂正在兴建，位于中国的五家零部件合资企业已开始运转。
目前，福特公司的大部分利润仍然来自于欧洲、美国、加拿大和墨西哥，但从长远看，亚太市场将超过欧洲和北美。
福特公司在全球化方面已经取得了很大进展，并将继续进行全球范围内的扩张。
问题：
（1）福特公司的发展过程体现了那些时代特点？
（2）给你哪些启示？
答案：
（1）福特公司的发展过程体现了全球化的管理日趋重要，员工多元性，跨文化管理，团队等时代特点。
全球化管理的需要：
在经济全球化的冲击下，各个国家、民族之间经济与文化的交流更加频繁和广泛。
要求企业更加重视跨文化研究，全球化管理学会了解不同国家和民族的心理与行为特征、道德规范、跨文化的道德行为问题、尊重不同的价值观。
最终目的是：
实现管理的国际化与本土化的有机结合。
建立卓有成效的团队：
团队，指某种心理群体，其成员分享一个共同的目标并通过集体活动去寻求目标的实现。
成员们作为整体分享成功、共担失败、所有人都因集体的成功而分享利益，因集体的失败而担负责任。
通过成员的共同努力能够产生积极的协同作用，团队队员努力的结果导致团队绩效远远大于个体绩效之和。
管理层这样做的目的，是通过工作团队的积极协同作用来提高组织绩效。
管理层发现，在多变的环境中，团队比传统的部门结构或其他形式的稳定构成更为灵活、反应也更迅速。
把卓有成效的团队有机地联结起来，并且创造让他们更好的工作的环境。
同时与外界环境互动，同其他组织联合，形成网络，建立系统化的关系，这种系统化的关系可以与组织其他部门分享信息，保持组织的创新并且适应变化。
（2）在员工中培养一种全球化的思维模式，可以扩展他们的全球视野，在更大的范围内来看待竞争。
处于多元化的组织需要具备更为开阔的视野。
全球化使得员工的多元化增强了，不同国籍的员工会发现他们在团队里进行合作，共同来完成组织的工作。
这种经营的全球化和多样化既是一种挑战，也是一种风险，多元化可以给企业带来财富，也是增强组织竞争力的途径之一。
多元化文化对管理实践意义重大。
文化差异需要管理者调整其行为。
管理者需要了解员工的文化背景，这些文化背景是如何塑造他们的，如何使自己的管理方式适应他们。
同时不能带有任何歧视。
如果对多样化文化管理得当，就能够提高创造性和革新精神，通过鼓励不同的观点来改善决策质量。
如果管理不当，会造成较为频繁的人员调整、沟通困难和更多的人际冲突。
案例17：
在思科，自尊创造了成功
思科系统公司的CEO约翰•钱伯斯每隔4个月就会穿上一件红色的围裙，拿上一个装满冰淇淋的帆布袋，穿行于公司总部的办公室，给员工们派发冰淇淋。
向员工问好时，他总是说：
“嗨，我叫约翰•钱伯斯，是思科公司的头儿。
”你也许会觉得，这种行为对一个CEO来说，实在是不同寻常，但钱伯斯对自己以及对员工的信心，给这一行为带来了很好的幽默感，也带来了成功。
思科公司在数据网络设备行业处于主导地位，而数据网络设备则是互联网和企业电脑网络系统的核心。
自从钱伯斯1995年1月就任CEO后，思科的股价增长了800％，在仅仅8年半的时间里，使公司的市值超过1000亿美元——创下历史最快记录。
（即使是微软．也花了11年才做到了这一点!
）钱伯斯正准备把思科投入一个更大的竞争市场——每年2500亿美元的电信设备市场．在这里，他必须与规模是思科2倍的北方电信、3倍的朗讯，以及7倍的西门子进行竞争，“我希望思科能成为一个王朝，”他说：
“我想它可以成为一个能改变世界的公司。
”钱伯斯的自尊和自我效能，“能做到”的态度，以及一个能够提升员工自尊的文化氛围将帮助公司做到这一点。
在钱伯斯的儿童时代，自信对他来说至关重要。
他成长在一个无法确诊学习能力障碍的时代。
因为有严重的阅读障碍，他无法学习阅读，钱伯斯儿时的阅读指导员回忆说：
“他知道自己有问题，但他清楚应该做些什么，对此毫不犹豫。
他没有因为无法阅读而为自己找借口，真是非常难得。
”钱伯斯的努力得到了回报，高中毕业时，他获得了班级第二名的成绩。
在思科，钱伯斯创建了一种文化氛围。
在这里，如果有人说“我不可能自己做完每一件事。
我需要找个合作伙伴，并且相信我可以控制整个过程”。
这非但不是软弱的标志，反而是实力的证明。
协作非常重要，不能在团队里扮演好角色的管理者们将被淘汰。
钱伯斯经常从他的员工那里征集问题，比如苏格兰的工厂怎么样了？
我们的垒球队运作正常吗?
我们是否需要在公司内建一个日托中心?
这样的协作以及随之而来的成功点燃了员工的自尊。
尽管思科在电信业面临着艰难的竞争，但华尔街仍然看好这家公司。
众多分析家们把公司的成功和美好前途归功于钱伯斯本人，以及他对管理者们的激励方式。
这种激励方式促使他们能始终保持对消费者的关注。
根据案例，回答下列问题：
（1）分析钱伯斯身上主要的人格特征与行为之间的关系。
（2）在他身上体现了组织行为管理的哪些基本能力？
答案：
（1）他自尊心较强，相信自己拥有工作成功所必需的大多数能力（儿童时代），同时给予员工合适的挑战和成功的机会，鼓励员工提高自尊；钱伯斯是一名内控者，认为自己是命运的主人，同时，他具有充当各种角色的灵活能力，是一名高自我监控者。
（2）在他身上体现了组织行为管理的以下能力：
自我管理能力：
评价自身，平衡工作与个人生活，投入新的学习，自我职业管理等；管理团队能力：
能开发、支持、利用、领导群体实现组织目标等；管理沟通能力：
能用正确的方式理解和传递管理的意图，能够避免沟通的障碍。
案例18：
“绩效管理”想说爱你不容易
王君最近情绪糟糕透了，坐在办公室，冲着墙上那张《××年度销售统计表》不断运气。
这也难怪，全公司23个办事处，除自己负责的A办事处外，其他办事处的销售绩效全面看涨，唯独自己办事处的作犬牙状，不但没升，反而有所下降。
在××公司，王君是公认的销售状元，进入公司仅五年，除前两年打基础外，后几年一直荣获“三连冠”，可谓“攻无不克、战无不胜”，也正因为如此，王君从一般的销售工程师，发展到客户经理、三级客户经理、办事处副主任，最后到了办事处最高长官——办事处主任这个宝座，王君的发展同他的销售绩效一样，成了该公司不灭的神话。
王君担任A办事处主任后，深感责任的重大，上任伊始，身先士卒，亲率20名弟兄摸爬滚打，决心再创佳绩。
他把最困难的片区留给自己，经常给下属传授经验。
但事与愿违，一年下来，绩效令自己非常失望！
烦心的事还真没完。
临近年末，除了要做好销售总冲刺外，公司年中才开始推行的“绩效管理”还要做。
王君叹了一口气，自言自语道：
“天天讲管理，天天谈管理，市场还做不做。
管理是为市场服务，不以市场为主，这管理还有什么意义。
又是规范化，又是考核，办事处哪有精力去抓市场。
公司大了，花招也多了，人力资源部的人员多了，总得找点事来做。
考来考去，考得主管精疲力竭，考得员工垂头丧气，销售怎么可能不下滑。
不过，还得要应付，否则，公司一个大帽子扣过来，自己吃不了还得兜着走。
”
好在绩效管理也是轻车熟路了，通过内部电子流系统，王君给每位员工发送了一份考核表，要求他们尽快完成自评工作。
同时自己根据员工一年来的总体表现，利用排队法将所有员工进行了排序。
排序是件非常伤脑筋的工作，时间过去那么久了，下属又那么多，自己不可能一一都那么了解，谁好谁坏确实难以区分。
不过，好在公司没有什么特别的比例控制，特别好与特别差的，自己还是可以把握的。
排完队，员工的自评差不多也结束了，王君随机选取6名下属进行了5-10分钟考核沟通，乌拉！
OK！
问题总算解决了，考核又是遥远的下个年度的事情了，每个人又回到“现实工作”中去。
问题：
（1）你估计王君的绩效考核的效果会好吗？
他认为什么是绩效管理？
（2）你认为王君的绩效管理应该如何进行？
答案：
（1）在上面的案例中，王君错误地认为绩效评价就是绩效管理，而绩效管理就是填表和交表。
从人力资源部来讲，王君上交到人力资源部的考核表基本上都放在了文件框中，它像一个死程序、死循环一样，日复一日，年复一年地在重复使用着。
从员工来讲，年复一年的、重复撰写的工作总结，公司和管理者根本就没有仔细看过，考核真的是一种“形式”，一种真正意义上的“手段”，只要别出错，结果差不到哪里去，平日再用力，不如年底一锤子。
只要年底努把力，考核结果准不错。
干活不如把上司的脉，做人比做事更重要。
从管理者来讲，平时工作已经够忙了，人力资源部还要插一杠子，如果公司废除考核或将考核权交给人力资源部，那将是一件极为开心的事情。
（2）绩效管理是在目标与如何达到目标而达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法。
实际上，绩效管理是一个完整的系统，这个系统包括几个重要的构件：
目标/计划、辅导/教练、评价/检查、回报/反馈，仅盯住系统的一个构件，是不能很好地发挥作用的。
绩效管理首先是管理，绩效管理特别强调持续不断的沟通。
绩效管理不仅强调工作结果，而且重视达成目标的过程。
绩效管理是一个循环过程。
在这个过程中，它不仅强调达成绩效结果，更通过目标、辅导、评价、反馈，重视达成结果的过程。
案例19：
绩效管理为什么失效？
人力资源部王经理百思不得其解：
绩效管理在公司已经搞了很多年，为什么其效果并不明显？
王经理知道，尤其是近几年公司高层一直很关注绩效管理的实施效果，如果没有再进一步的突破，自己在公司高层心中的能力肯定要大打折扣了。
就最近一次绩效考核来讲吧，显现出来的问题就很多。
各部门经理都抱怨，年终了根本没有时间去填写那些没用的表格；不少员工抱怨目标设置不合理，指标设置不科学，原本不是自己职责范围内的指标都安排给自己；因为考核的过程不公平，甚至出现了公司有史以来人数最多的员工投诉现象；高层领导对绩效管理也不满意，公司年度计划没有完成，工资总额却已经突破预算……
王经理其实很郁闷，因为在绩效管理方面自己付出太多的精力，就公司进行绩效管理的历程来讲，承包责任制、KPI、360°绩效考核，甚至BSC都一一尝试，基本上是什么流行选什么，什么比较时髦就用什么，培训也参加了不少，总是感觉差了一点什么东西，达不到心中的预期目标，更加达不到公司高层领导的要求。
原本以为是工具或理念的落后，导致效果不佳，现在看来根本不是那么一回事了。
这种情况确实令人困惑。
付出了，却少有收获。
如果是方法工具的问题，我们的绩效管理人员完全有能力去更换。
但是，事实恰恰不是这样。
是不是政策和过程出现问题了呢？
大致如此。
绩效管理的设计者欠缺与高层的有效沟通，并未十分明确公司的绩效政策，此外，绩效管理的实施主体实际上并不是专业的人力资源管理人员，方案不能够“落地”也就不可避免，至于过程方面，则主要是过程中的某些方面执行不到位，而导致最终结果不理想。
“政策+过程”可以确保绩效管理体系的推行获得成功。
问题：
（1）为什么采用了专家们所提供的建议和种种时髦工具，却收不到预期效果？
（2）绩效管理究竟应该怎么来做？
答案：
因为问题关键不是用什么方法，而在于绩效管理的系统性很强，政策和方法的合理性以及过程的完整性、科学性需要很好地结合。
可以从绩效政策、绩效计划、绩效实施、绩效应用等几个方面来分析。
绩效政策问题
缺乏明确的制度规范，从而导致后期操作程序出现不公平现象。
绩效管理的导向目标不明确，出现单纯为考核而考核的现象。
没有根据不同的业务特点对不同的人员进行分类管理，而搞一刀切。
缺乏绩效管理的信息系统支持，导致管理成本过高。
绩效方法不能够为公司员工理解，导致怨声载道。
绩效计划问题
没有对绩效管理的理念在公司范围内进行宣贯，导致公司员工不理解绩效管理的目的，并抵制实施绩效管理。
绩效指标体系不科学，东拼西凑获得，缺乏完整性。
绩效指标体系重财务指标、定量指标，轻定性指标，给员工造成短期导向，忽视公司的长远利益。
考核者和被考核者对评估标准的理解不一致，导致对评估结果不认同。
忽视了团队指标与个人指标的融合，降低了团队合作精神。
绩效实施问题
评估者不是离被评估者最近、最了解的直接上级，因为对绩效结果的不了解，导致评估缺乏依据。
评估者缺乏进行评估基本技术与技巧，并缺乏对员工绩效信息的搜集。
评估者对员工绩效信息评价不科学，犯光环效应、近因效应等常见错误。
评估者不能够对下属员工的绩效进行诊断，并拟定绩效改进措施。
评估者缺乏绩效沟通的基本技巧，不愿意跟绩效差的员工沟通，在评估中出现打分趋中的情况。
绩效应用问题
没有对绩效结果进行有效地应用，导致绩效管理缺乏严肃性。
公司的工资总额严重超出了预算。
对绩效结果的应用不足，导致员工对公司绩效导向的目标性理解不足。
对绩效结果的应用不足导致员工感觉内部不公平。
案例20：
为何高薪不高效？
F公司是一家生产电信产品的公司。
在创业初期，依靠一批志同道合的朋友，大家不怕苦不怕累，从早到晚拼命干。
公司发展迅速，几年之后，员工由原来的十几人发展到几百人，业务收入由原来的每月十来万发展到每月上千万。
企业大了，人也多了，但公司领导明显感觉到，大家的工作积极性越来越低，也越来越计较。
F公司的老总黄明裁一贯注重思考和学习，为此特别到书店买了一些有关成功企业经营管理方面的书籍来研究，他在介绍松下幸之助的用人之道一文中看到这样一段话：
“经营的原则自然是希望能做到‘高效率、高薪资'。
效率提高了，公司才可能支付高薪资。
但松下先生提倡‘高薪资、高效率'时，却不把高效率摆在第一个努力的目标，而是借着提高薪资，来提高员工的工作意愿，然后再达到高效率。
”他想，公司发展了，确实应该考虑提高员工的待遇，一方面是对老员工为公司辛勤工作的回报，另一方面是吸引高素质人才加盟公司的需要。
为此，F公司重新制定了报酬制度，大幅度提高了员工的工资，并且对办公环境进行了重新装修。
高薪的效果立竿见影，F公司很快就聚集了一大批有才华有能力的人。
所有的员工都很满意，大家的热情高，工作十分卖力，公司的精神面貌也焕然一新。
但这种好势头不到两个月，大家又慢慢回复到懒洋洋、慢吞吞的状态。
这是怎么了？
问题：
F公司的高工资没有换来员工工作的高效率，公司领导陷入两难的困惑境地，既苦恼又彷徨不知所措。
那么症结在哪里呢？
答案：
F公司出现的这种情况是一个普遍现象，很多企业都经历了这样一个过程，在创业初期，每个人都可以不计报酬、不计得失、不辞辛劳、不分彼此，甚至加班加点、废寝忘食。
但是，只要企业一大，大家这种艰苦奋斗、不计报酬的奉献精神没有了，不分上下班的工作干劲和热情态度也不见了，关心企业、互相帮助、团结如一人的融融人情氛围也消失了。
为什么会这样呢？
原因有三：
首先，那就是企业大了，老板或忙于企业发展的大事，或忙于社会上各种应酬，与原来创业的老员工在一起的时间少了，感情必然疏远，心理距离必然拉大，以感情作为激励手段的作用自然就会逐渐消失；
其次，在创业初期每个老板可能对公司员工，尤其是一些核心骨干有过许多承诺，但当企业真的做大之后，老板（或许忘了）并没有兑现这些诺言，因而老员工便产生失望情绪，接下来的自然是消极怠工，或是集体跳槽；
第三，当企业成长到一定规
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