最新浅谈市烟草直营店当前存在问题及解决方法.docx

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最新浅谈市烟草直营店当前存在问题及解决方法

浅谈市烟草直营店当前存在问题及解决方法

摘要：

本文旨在通过分析研究ⅩⅩ市烟草直营店在当前时期存在的问题及解决方法等问题，解决ⅩⅩ市烟草直营店建设方向不明、标准不一、经营不善、资源配置不均的问题。

在指出ⅩⅩ市烟草直营店发展瓶颈的同时，以“放权”、“分类”、“优化”、“标准”、“加减”、“统一”为手段，有效解决ⅩⅩ市烟草直营店的发展方向和经营管理上的问题。

关键词：

功能型直营店、经营型直营店、资源配置、存在问题、解决方案

目录：

一：

当前直营店的主要形态……………………………………………3

（1）以功能发挥辅助主业为主的直营店（以下简称功能型直营店）…3

（2）以探索多元化经营为主的直营店（以下简称经营型直营店）…3

二：

当前直营店存在的主要问题………………………………………4

（1）市场定位不准。

……………………………………………………

（2）整体布局还需要进一步优化………………………………………5

（3）产品线不够丰富，竞争力不足……………………………………6

（4）信息化支撑不足……………………………………………………6

（5）直营店功能发挥明显不足…………………………………………7

三：

解决问题的办法……………………………………………………7

（1）“分类”解决方向不清、定位不准、功能发挥不足的问题…8

（2）“标准”解决建设规模不统一的问题…………………………8

（3）“放权”解决经营不善的问题…………………………………9

（4）“加减”解决资源配置不合理的问题…………………………10

（5）“优化”解决竞争力不足的问题………………………………….11

引言：

从2012年首家直营店开业至今，ⅩⅩ市烟草直营店已经走过两个年头，累计销售额突破亿元，从最初的月销售额十几万元，到当前的300万元，ⅩⅩ烟草直营店已经逐步走向成熟，但是当前存在的一些问题，严重阻碍了ⅩⅩ烟草直营店的下一步发展，亟待解决。

正文：

1当前直营店的主要形态

当前各地的烟草直营店，有的是以品牌培育为主，有的是以体验示范为主，有的是以经营销售为主，差异较大，总的归纳起来主要有两种类型。

1.1以功能发挥辅助主业为主的直营店（以下简称功能型直营店）

功能型直营店实质上是终端建设的一部分，以品牌培育、示范引领等非经济效益为主，其售卖行为更多的是一种姿态，谈不上多元化经营。

此类直营店基本上是按照国家局“将直营店打造成为培育行业重点品牌的优质平台和现代零售终端建设的样板”的要求建设的。

特点是：

1.着眼点依然立足于烟草主业。

其目的是为了健全终端网络形态，意图在更国家局次上实现烟草的品牌培育、消费体验、示范引领等目标，眼下一些地方的“感知中心”、“体验示范店”等大多如此。

2.经营品类单一。

这些店面在经营上基本上是以卷烟为主，鲜有其他商品。

3.行政化管理。

在管理上采取的是烟草内部机构的管理方式，而不是以经营主体的方式管理。

4.功能全成本高。

功能型直营店在店面设计上，售卖区、体验区、示范区、宣传区等各个功能设施完善先进，功能极为全面，投入成本也较高。

1.2以探索多元化经营为主的直营店（以下简称经营型直营店）

此类直营店在发挥部分终端功能的同时，更加注重经营，其售卖行为绝不仅仅是一种姿态，而是实打实的市场化探索，符合国家局“终端建设的试验田”、“一个自我研究的平台”的描述。

特点是：

1.着眼点在于地方公司的可持续发展、市场化、多元化运作的探索和演练。

2.经营品类相对丰富。

经营型直营店经营范围除了卷烟以外，还包括酒、茶及一些高档礼品等，品类相对丰富。

3.半行政化、半市场化运作。

为了应对市场竞争和探索，此类直营店拥有一定的经营自主权，但由于体制、机制的原因，其权限受到多方面的掣肘，因此只能算是半行政化、半市场化运作。

4.功能不够全面，建设成本低。

此类直营店在店面设计布局上，以售卖为主，没有单独的体验区、宣传区等功能区域，因此功能不如功能型直营店全面，但也正因为如此，其建设运营的成本也较低。

5.除了必要的经济效益以外，此类直营店还比较注重市场化的货源渠道、经营方式、管理制度、运作机制等方面的建设成果。

这是经营型直营店与功能型直营店最为本质的区别。

目前，ⅩⅩ兼具功能型直营店和经营型直营店两种类型。

2当前直营店存在的主要问题

2.1市场定位不准。

直营店的市场定位一直模糊不清。

如果瞄准的是商超类群体，则零售为第一位，提高知名度为首要任务；如定位为烟酒连锁店，则经营方式需要与市场接轨，以保持高度的灵敏度和灵活度为首要任务。

直营店目前同时具备了两种业态的不同特点，但又不够全面，如在硬件资源上可与商超看齐，但却不能按照商超的模式经营，因为在知名度上不如商超。

主要是消费者不知道“徽映”与安徽烟草、ⅩⅩ烟草的关系，影响了“徽映”品牌的传播。

在规模上与烟酒店近似，但也不能按照纯粹的烟酒店经营，因为经营管理的体制机制上不如烟酒店灵活。

如在内部监管方面：

卷烟的价格由省局公司统一制定，直营店无权擅自调整价格，而价格是市场竞争的最重要手段，因为必须遵守统一的零售指导价，市场上一些极为畅销的卷烟在直营店反而卖不动；在财务制度方面：

在经营酒类等商品时，厂家给的广告赞助费、返点等只能算作利润而不能计入成本，导致直营店的非烟类商品价格远高于一般的零售店；在政策法规方面：

任何一家零售实体都会想方设法的通过宣传促销活动来提高自己的知名度，但是直营店不行，不但不能做宣传，甚至要远远的避开各种媒体……

近年来，虽然直营店在一定程度上做出一些改变，实现了部分市场化，但行政化管理运作的根本并未改变。

2.2整体布局还需要进一步优化。

目前徽映服务部下辖的6家直营店的业绩差异极大，ⅩⅩ市场的销售占到总体销售额的85%左右，有着巨大的市场潜力，但只有两家店，而巢湖、庐江三地却有四家店，尤其是巢湖，销售额不及总体的10分之一，却有三家店，占到六家直营店的一半。

巨大的收入落差彰显出当前直营店的资源配置极不合理，巢湖与ⅩⅩ两地资源浪费和资源不足的情况同时存在。

从ⅩⅩ市场的整体潜力来看，远非当前两店可以承载，还有较大的市场潜力可挖。

另外，从庐江店的表现来看，长丰、肥东、肥西三县的县级市场也具有一定的资源配置价值。

2.3产品线不够丰富，竞争力不足。

直营店的市场定位为中高端烟酒专营，在酒类业务上，更是以五粮液为代表的高端白酒为主，其他高端白酒虽有销售，但是价格上厂家的支持力度上与市场其他竞争对手相比劣势明显，竞争力较差。

此外，高端白酒市场低迷的态势下，市场需求向省内著名的中档白酒转移的趋势明显，但是，直营店的中档白酒一是产品线不丰富，畅销的省内品牌口子窖、宣酒以及外省的中档白酒等还未上柜，品种少，同时也缺乏畅销的拳头产品。

二是以代销形式经营，虽然规避了经营风险，但同时也存在缺乏足够的价格竞争力和利润空间的问题。

2.4信息化支撑不足

徽映服务部自成立以来，一直受到信息化不完善的困扰，最突出的矛盾有几个方面：

1是两套系统并存，ⅩⅩ、庐江采用的是中软系统，而巢湖三店用的是小猎豹系统，两套系统不兼容，系统内的商品名称也不统一，每月的数据核算均需手工统计汇总，耗时耗力，且容易出现数据冲突、数据不准确的问题。

一些大的复杂的销售数据无法统计，不能对营销决策起到应有的支撑作用。

2是系统不完善，目前中软系统并不完善，存在很多问题，软件功能不健全，无法支持数据分析、消费追踪、建立顾客档案的需求，且数据更新不及时，部门需要的数据不全面，系统运行也很不稳定，经多次反映，仍然难以根本解决。

3是巢湖小猎豹系统的合同早已到期，无法进行后期维护，继续使用一则数据安全存在隐患，二则可能引起法律纠纷。

近几年来，该公司的超声设备主要有两种渠道进行销售。

首先，由于价格为三十万美元以上的设备的技术含量较高，专业性较强，对销售人员的素质要求相对也较高，因此这些产品由公司直接销售；其次，价格为三十万美元以下的设备需求量大，公司的直销人员有限，难以覆盖所有的目标市场，因此通过代理商渠道进行销售，公司则有专门的人员负责代理商的管理和培训。

彩超和黑白超也属于代理商销售的范围，目前两类产品各有一家总代理负责在全国销售，但不包括香港、澳门和台湾，他们分别是A公司和B公司。

IMAGE公司近两年合并了一家专业超声厂商，并撤消了专业厂原来的渠道，将两个系列的产品都交给了IMAGE公司原来的代理商。

不过，近两年来，IMGAE公司原有的产品销售额增长正常，而合并来的产品的销售额并不理想。

2.5直营店功能发挥明显不足。

第四，发行可转债在很大程度上保护了老股东的利益，同时给公司带来的业绩压力较轻。

一个投资项目的周期往往需要3-5年，短期内效益可能很小甚至没有，如果采用增发或配股融资，当时全额计入总股本、募集资金全部计入净资产，每股收益及净资产收益率这两项关键指标当即被摊薄，公司将面临很大的业绩压力。

发行可转债则不同，可转债至少半年之后方可转为股票，因此股本的增加至少有半年的缓冲期，即使进入可转换期后，为避免股权稀释得过快，上市公司还可以在发行公告中，安排转股的频率，分期按比例转股，转股。

股权扩张可以随着项目收益的逐渐体现而进行，不会根快摊薄股本，因而避免了公司股本在短期内的急剧扩张，并且随着投资者的债转股，企业还债压力也会逐渐下降，因而比增发和配股更具技巧性和灵活性。

上海机场在2001和2002年分别转股3亿元，对权益效益指标的冲击是比较小的。

目前，直营店的功能发挥还主要停留在最基本的销售层面，形象展示、品牌培育、宣传促销、信息采集和消费跟踪等功能发挥有限，主要是相关活动开展较少，活动的连续性、系统性不强。

相关活动的开展缺乏长远、可行、整体的规划，活动偏少且较为零散，各品牌、各店、各项活动之间的动作不整齐、内容不协调、形势不统一。

直营店的各项功能未能得到有效发挥。

0TC产品的广告投入是项昂贵的投资，每年的广告费用通常在2千万至3千万之间，广告的法则Λ／PQ=（EA／EP）看起来虽然简单，但EA和EP值的分析和判定是一个复杂的过程，而且受外部环境的影响，EA和EP值也会不断变化，掌握和灵活运用广告的简单法则对于品牌经理和媒体公司都是极大的挑战，它决定能否达成产品的销售指标，能否实现利润的最大化。

3解决问题的办法

3.1“分类”解决方向不清、定位不准、功能发挥不足的问题

第二章广告的简单法则现阶段的直营店有两个最基本目的，1是辅助主业，2是多元化探索。

这既是国家级和地方公司对直营店建设方向上的分歧所在，也是两种类型直营店并存的根源。

分开看，这两个目的一个是做现在的事，一个是做将来的事，现在谈论轻重对错还为时过早，直营店的整体建设也完全可以做到两者兼顾、并行不悖。

不过个体店面面对两个目的时必须要有主次之别，以集中资源更好的实现本店目标。

所以直营店的建设可以分成功能型和经营型两种类型，功能型直营店的主要任务就是在示范引领、消费体验、品牌培育等领域积极发挥功能作用，辅助主业获得良好的社会效益和品牌效益，同时兼顾经济效益。

经营型直营店的主要任务是积极开展卷烟零售及其它商品销售领域的多元化和市场化探索，同时兼顾对烟草主业的辅助和支持作用。

这样，两种类型的直营店就可以主次分明，更好的实现各自的主要目的，同时也可以互相支撑形成合力，不至于在某个方面势单力薄。

根据ⅩⅩ烟草直营店的优劣势分析，直营店的市场定位为：

依托徽映服务品牌的服务差异和资源体制上的优势，努力把直营店打造成为在ⅩⅩ中高端烟酒消费市场具有广泛的影响力、旺盛的生命力和卓越的竞争力，独具特色的现代烟酒零售连锁经营实体。

3.2“标准”解决建设规模不统一的问题

直营店的分类虽然暂时解决了直营店建设方向思路不清的问题，但也带来了其他的问题：

两种类型的直营店同时建设是否会照成投入过大、风险过高的情况？

建设的数量和投入多少才算合适？

解决这个问题的办法就是建设标准的圈定。

主营业务毛利率0.64550.50610.538