物资供应商管理.docx
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物资供应商管理
物资供应商管理
名目
第一节：
概述
在现在经济进展中，生产制造企业不可幸免的要从其他企业采购设备、原材料来进行自主品牌的生产，选择合适的供应商那儿，确保合适的品质，在合适的时刻，以合适的价格，购入合适数量的商品，即"5R"：
合适的供应商〔RightVendor〕、合适的品质〔RightQuality〕、合适的时刻〔RightTime〕、合适的价格〔RightPrice〕、合适的数量RightQuantity〕。
要做到这"5R"，第一就要从治理供应商入手。
通过对供应商的有效治理，与供应商一起协作取得成功的案例专门多，其中最出名的例子确实是戴尔，和戴尔做生意的统统差不多上最好的厂商，例如：
微创、广达电脑、人宝电脑、台达电子、光宝电子。
戴尔电脑专门重视伙伴关系，可不能因为哪边供货廉价就哪边进行，也因此获得了与伙伴之间的双赢关系。
戴尔尽管要求专门严谨，然而可不能严苛。
到今天戴尔的一天营业额在6500万美金，戴尔能有今天的进展，离不开供应商的协助。
第二节：
与供应商的双赢关系
供应商的治理是供应链采购治理中一个专门重要的环节，它在实现准时化采购中发挥着重要的作用。
在传统的市场营销治理中有关系营销的思想，在物流与采购中同样存在客户关系治理。
然而，在供应链环境下的客户关系和传统的客户关系有专门大不同。
在市场营销中的客户指的是最终产品的用户，而那个地点的客户是指供应商，不是最终用户。
另外，从客户关系的特点来看，传统企业的关系表现为三种：
竞争性关系、合同性关系〔法律性关系〕、合作性关系。
供应链环治理环境下的客户关系是一种战略性合作关系，提倡一种双赢〔Win-Win〕机制。
2.1两种供应关系模式
在供应商与采购方关系中，存在两种典型的关系模式：
传统的竞争关系、合作性关系〔或者叫双赢关系〕。
两种关系模式的采购特点有所不同。
竞争关系模式是价格驱动。
这种关系的采购策略表现为：
（1）采购方同时向假设干供应商购货，通过供应商之间的竞争获得价格好处，同时也保证供应的连续性；
（2）采购方通过在供应商之间分配采购数量对供应商加以操纵；
（3）采购方与供应商保持的是一种短期合同关系。
双赢关系模式是一种合作的关系，这种供需关系最先是在日本企业中采纳。
它强调在合作的供应商和生产商之间共同分享信息，通过合作和协商和谐相互的行为。
要紧表现为：
（1）采购方对供应商给予协助，关心供应商降低成本、改进质量、加快产品开发进度；
（2）通过建立相互信任的关系提高效率，降低交易/治理成本；
（3）长期的信任合作取代短期的合同；
（4）比较多的信息交流。
准时化采购采纳的模式确实是合作性的关系模式，供应链治理思想的集中表现确实是合作与和谐。
因此建立一种双赢的合作关系关于实施准时化采购是专门重要的。
2.2双赢关系对实施准时化采购的意义
供应商与采购方的合作关系关于准时化采购的实施是专门重要的，只有建立良好的供需合作关系，准时化策略才能得到完全贯彻落实，并取得预期的成效。
从供应商的角度来说，假如不实施准时化采购，缺乏和采购方的合作，而库存、交货批量相对较大，在质量、需求方面都无法获得有效的操纵。
通过建立准时化采购策略，把采购方的思想扩展到供应商，加强了供需之间的联系与合作，在开放性的动态信息交互下，面对市场需求的变化，供应商能够做出快速反应，提高了供应商的应变能力。
对采购方来说，通过和供应商建立合作关系，实施准时化采购，治理水平得到提高，制造过程与产品质量得到有效操纵，成本降低了，制造的灵敏性与柔性增加了。
概括起来，双赢关系关于采购中供需双方的作用表现在：
〔1〕供应商方面
①增加对整个供应链业务活动的共同责任感和利益的分享；
②增加对以后需求的可预见性和可控能力，长期的合同关系使供应打算更加稳固；
③成功的客户有助于供应商的成功；
④高质量的产品增强了供应商的竞争力。
〔2〕采购方方面
①增加对采购业务的操纵能力；
②通过长期的、有信任保证的订货合同保证了满足采购的要求；
③减少和排除了不必要的对进购产品的检查活动。
建立互惠互利的合同是巩固和进展供需合作关系的全然保证。
互惠互利包括了双方的承诺、信任、持久性。
信守诺言，是商业活动成功的一个重要原那么，没有信任的供应商，或没有信任的供应商都不可能产生长期的合作关系，即使建立起合作关系也是临时的。
持久性是保持合作关系的保证，没有长期的合作，双方就没有诚心做出更多的改进和付出。
机会主义和短期行为对供需合作关系将产生极大的破坏作用。
2.3双赢供应关系治理
双赢关系差不多成为供应链企业之间合作的典范，因此，要在采购治理中表达供应链的思想，对供应商的治理就应集中在如何和供应商建立双赢关系以及爱护和保持双赢关系上。
1.选择合格的供应商
要选择合格的供应商需要建立相关的制度和流程对供应商进行选择，择优录用。
2.供应商的鼓舞机制
要保持长期的双赢关系，对供应商的鼓舞是专门重要的，没有有效的鼓舞机制，就不可能坚持良好的供应关系。
在鼓舞机制的设计上，要表达公平、一致的原那么。
给予供应商价格折扣和柔性合同等，使供应商和采购方分享成功，同时也使供应商从合作中体会到双赢机制的好处。
3.合理的供应商评判方法和手段
要实施供应商的鼓舞机制，就必须对供应商的业绩进行评判，使供应商不断改进。
没有合理的评判方法，就不可能对供应商的合作成效进行评判，将大大挫伤供应商的合作积极性和合作的稳固性。
对供应商的评判要抓住要紧指标或问题，比如交货质量是否改善了，提早期是否缩短了，交货的准时率是否提高了等。
通过评判，把结果反馈给供应商，和供应商一起共同探讨问题产生的根源，并采取相应的措施予以改进。
第三节：
什么样的供货商是优秀的供货商
选择供应商，直截了当阻碍企业的生产与销售，对企业阻碍专门大，因此，选择优秀的供应商是专门重要的。
然而什么样的供应商是合格的供应商？
什么样的供应商才是优秀的供应商呢？
3.1合格的供应商应满足以下条件：
（1）应该是依法成立的生产或销售企业，具有营业执照和国家认证资质；
（2）具有足够的保证质量、数量的生产能力，以满足交货周期要求；
（3）具有与所供产品相应的质量治理体系，具有保持质量稳固性和提供产品爱护、修理服务的能力；
（4）供应商所提供的产应具有质量合格证、产品使用性能检测合格证，并符合使用要求；
（5）供应商所提供的产品应符合国家有关法规要求，如对实行〝生产许可证〞或强制标准、强制安全认证的产品，应通过相应的认证；
3.2优秀的供应商既要满足上述5个条件，还应具备以下特点：
（1）供应物料的顺畅：
使生产可不能因为待料而停工。
（2）进料品质的稳固：
保证生产成品品质的稳固。
（3）交货数量的符合：
使公司生产数量准确。
（4）交期的准确：
保证公司出货期的准确。
（5）各项工作的和谐：
良好的配合使双方的工作进展顺利。
即优秀的供应商要具有信誉可靠，价格公平，质量可靠，渠道稳固，供货及时，配合良好，售后服务好的差不多素养
3.3另外，优秀的供应商还有以下几大主体：
（1）优秀的企业领导人：
企业有了优秀的领导人，企业才能健康稳固地进展。
（2）高素养的治理干部：
企业有了高素养，有能力的治理干部，企业的治理才有效率、充满活力。
（3）稳固的职员群体：
企业职员的稳固性，才能保证产品品质的稳固，流淌性过大的职员群体，其产品品质会受到相应的阻碍。
（4）良好的机器设备：
良好的机器设备，其产品品质更能加以保证。
（5）良好的技术：
企业不单要有素养高的治理干部和良好的治理，还应有体会丰富有创新的技术人员，只有技术不断改善创新，才能使产品品质更加有保证，材料成本不断下降。
（6）良好的治理制度：
鼓舞机制的科学，治理渠道的畅通，以及各种治理制度的健全，能充分发挥人的积极性，从而保证其供应商整体是优秀的，其产品品质是优质的，其服务是一流的。
达到以上标准的供应商才是优秀的供应商。
第四节：
供应商调查
要确定供应商的水平是否达到优秀供应商的标准，就要对供应商进行调查，调查要紧有以下内容：
4.1．治理人员水平：
◆治理人员素养的高低。
◆治理人职员作体会是否丰富。
◆治理人职员作能力的高低。
4.2．专业技术人员素养的高低。
◆其技术人员素养的高低。
◆技术人员的研发能力。
◆各种专业技术能力的高低。
4.3．机器设备情形：
◆机器设备的名称、规格、厂牌、使用年限及生产能力。
◆机器设备的新旧、性能及爱护状况等。
4.4．材料供应状况：
◆其产品所用原材料的供应来源。
◆其材料的供应渠道是否畅通。
◆其原材料的品质是否稳固。
◆其供应商原料来源发生困难时，其应变能力的高低等。
4.5．品质操纵能力：
◆其品管组织是否健全。
◆品管人员素养的高低。
◆品管制度是否完善。
◆检验仪器是否周密及爱护是否良好。
◆原材料的选择及进料检验的严格程度。
◆操作方法及制程管制标准.
◆成品规格及成品检验标准是否规范。
◆品质专门的追溯是否程序化。
◆统计技术是否科学以及统计资料是否详实等。
4.6．财务及信用状况：
◆每月的产值、销售额。
◆来往的客户。
◆来往的银行。
◆经营的业绩及进展前景等。
4.7．治理规范制度：
◆治理制度是否系统化、科学化。
◆工作指导规范是否完备。
◆执行的状况是否严格。
调查前要按照以上内容预备好相应的表格，调查时可直截了当将了解到的信息填写到表格中去。
第五节：
供应商的选择原那么
选择供应商并不是谁最优秀就选谁，而是遵循以下四项原那么:
即门当户对原那么、半数比例原那么、供应源数量操纵原那么和供应链战略原那么。
门当户对原那么表达的是一种对等治理思想，它和〝近朱者赤〞的合作理论并不矛盾。
在非垄断性货源的供应市场上，由于供应商的治理水平和供应链治理实施的深入程度不同，应该优先考虑规模、层次相当的供应商。
不一定行业老大就一定是首选的供应商，假如双方规模差异过大，采购比例在供应商总产值中比例过小，供应商可不能对采购方的订单十分重视，使采购方往往在价格、生产排期、售后服务、弹性和谈判力量对比等方面不能尽如人意；
从供应商风险评估的角度，半数原那么要求购买数量不能超过供应商产能的50%。
假如仅由一家供应商负责100%的供货和100%成本分摊，那么采购商风险较大，因为一旦该供应商显现问题，按照〝蝴蝶效应〞的进展，势必阻碍整个供应链的正常运行。
不仅如此，采购商在对某些供应材料或产品有依靠性时，还要考虑地域风险。
供应源数量操纵原那么指实际供货的供应商数量不应该太多，同类物料的供应商数量最少要保持在3家，有主次供应商之分。
如此也引入了竞争，从而能够降低治理成本和提高治理成效，保证供应的稳固性。
同时，还幸免了在工作当中显现供应商因为各种缘故，而停止供货，无法临时找供应商的被动。
采购方与供应商建立信任、合作、开放性交流的供应链长期合作关系，必须第一分析市场竞争环境。
通过分析现在的产品需求、产品的类型和特点，确认是否有建立供应链合作关系的必要。
关于公布和充分竞争的供应商市场，能够采取多家比价，操纵数量和择优入围的原那么。
而在只有几家供应商可供选择的有限竞争的市场和垄断货源的独家供应市场，采购商那么需要采取战略合作的原那么，以获得更好的品质、更紧密的伙伴关系、更低的成本和更多的支持。
关于实施战略性长期伙伴关系的供应商，能够签订〝一揽子协议/合同〞。
在建立供应链合作关系之后，还要依照需求的变化确认供应链合作关系是否也要相应地变化。
一旦发觉某个供应商显现问题，应及时调整供应链战略。
供应链战略治理还表达在另一个方面：
认真分析和处理近期和长期目标、短期和长远利益的关系。
采购商从长远目标和长远利益动身，可能会选择某些表面上看似苛刻、昂贵的供应商，但实际上这是舍弃了短期利益，主动选择了一个由优秀元素构成的供应链。
第六节：
供应商治理体系
要做好供应商的治理，还要在制度方面加以规范。
要求建立供应商治理体系，将供应商治理的理念和思路融入到体系中，以制度来规范、指导实践。
6.1.建立供应商治理体系
建立一个评审小组来操纵和实施供应商评判。
小组成员由采购部门、质量部门、技术部门等的供应商治理工程师组成，包括研发工程师、相关专家顾问、质检人员、生产人员等。
评审小组以公司整体利益为动身点，独立于单个部门，组员必须有团队合作精神、具有一定的专业技能。
网络化的治理也表达在业务的客观性和流程的执行监督方面。
监督机制表达在工作的各个环节，应尽量减少人为因素，加强操作和决策过程的透亮化和制度化。
能够通过成立业务治理委员会，采纳ISO9000的审核方法，检查采购部门内部各项业务的流程遵守情形。
6.2.供货商治理体系的应用
全面的供应商信息分为静态、动态两部分，静态信息〔档案，客户资信报告〕反映合格供应商差不多条件，而动态信息来自不断发生的业务过程〔采购执行、物资验收、物资使用等〕，动态信息是比较不同供应商的最重要依据。
这部分信息库必须依靠信息治理系统的支撑。
基于信息系统建立供应商评判体系，从供货期、质量、价格、服务等方面定义不同权重指标及相应的指标运算方法综合分析，为比质比价提供依据。
全面的供应商信息治理提高了招标活动的效率和准确度。
通过建立供应商协作关系，实现"物资超市"的治理思路，节约采购成本，优化平稳库存资金。
6.3.供应商治理体系的爱护
供应商治理体系的运行需要依照行业、企业、产品需求和竞争环境的不同而采取不同的细化评判。
细化的标准本身确实是一种灵活性的表达。
短期的竞争招标和长期的合同与战略供应商关系也能够并存。
学习型的组织通过不断地学习和改进，关于供应商的选择评判、评估的指标、标杆对比的对象以及评估的工具与技术都需要不断的更新。
采购作为一种功能，它的进展与制造企业的整体治理架构、治理时期有关系。
需要依照公司的整体战略的调整而不断地调整有关采购方面的要求和策略，关于供应商选择的原那么和方法也亦然。
供应商治理体系需要遵从的十个原那么：
○总原那么－－全面、具体、客观原那么：
建立和使用一个全面的供应商综合评判指标体系，对供应商做出全面、具体、客观的评判。
综合考虑供应商的业绩、设备治理、人力资源开发、质量操纵、成本操纵、技术开发、用户中意度、交货协议等方面可能阻碍供应链合作关系的方面。
○系统全面性原那么：
全面系统评判体系的建立和使用。
○简明科学性原那么：
供应商评判和选择步骤、选择过程透亮化、制度化和科学化。
○稳固可比性原那么：
评估体系应该稳固运做，标准统一，减少主观因素。
○灵活可操作性原那么：
不同行业、企业、产品需求、不同环境下的供应商评判应是不一样的，保持一定的灵活操作性。
○门当户对原那么：
供应商的规模与层次和采购商相当。
○半数比例原那么：
购买数量不超过供应商产能的50%，反对全额供货的供应商。
○供应源数量操纵原那么：
同类物料的供应商数量约2～3家，有主次供应商之分。
○供应链战略原那么：
与重要供应商进展供应链战略合作关系。
○学习更新原那么：
评估的指标、标杆对比的对象以及评估的工具与技术都需要不断的更新。
另外，在供应商治理中还能够应用〝六Σ〞步骤。
目前，多数公司采纳〝六Σ〞来进行生产治理，以质量标准来衡量其生产流程水平，减少显现缺陷的机会。
而美国Raytheon公司却将这种统计规那么用于供应商治理中。
即操纵供应链质量和衡量供应商合作水准。
其〝六Σ〞供应商治理打算包括六个解决步骤：
○识别对象：
确定可选的供应商名单；
○成本评估：
确定目标与所需资源；
○优先排序：
找出可行的方案并排出顺序；
○特性分析：
分析选定的方案；
○执行打算：
完成项目；
○成果评估：
生成文档并找出有待提高的问题
通过〝六Σ〞的实施，可使公司及其供应商降低合作项目的实现成本、估测节约幅度、运算回报率，以及确定项目执行的几个时期。
当公司要紧与军用系统供应商而不是元器件制造商进行合作时，许多时候无法明确成及衡量指标。
许多行业包括电子行业，都在尝试展开更大范畴的合作，但无法运算出这种努力到底有多大价值。
这种成本的运算方法多数是在为期两天的、与供应商共同召开的讨论会上完成的。
讨论会期间，项目进程中的每个步骤都建立起精确的数字指标，这通常是供应商的治理者和工程师第一次看到如此详尽的成本数字。
其中的关键是，供应商必须情愿让Raytheon公司猎取所有的大量财务信息，包括有关人工、材料、工厂差不多运营成本和治理费用等数字。
Raytheon公司并不相应地反馈给财务数据，但能够共享其它数据，以及合作项目的实现成本。
Raytheon公司让供应商详细了解其产品到达后所发生的数据，以及在供应链中显现问题时其缘故是什么。
但并不向他们公布所有数据，而是提供合作项目所发生的成本数据。
以上是供应商治理体系爱护过程中的原那么和步骤，能够参考应用。
第七节：
供应商治理过程操纵
质量是企业的生命，要保证生产出合格的产品，必须要采购质量合格的原材料。
因此，供应商治理过程操纵的核心是操纵供应商提供产品的质量。
如何保证供应商提供产品的质量满足需方的质量要求？
一样的生产制造企业应从以下六个方面入手对供应商进行治理过程操纵：
1.过程操纵方面
第一是工艺过程操纵。
供应商为确保向需方提供质量可靠的产品，必须依照产品的要求编制相应的工艺文件和检验文件，并按要求予以有效地实施。
供应商的技术和质量文件应包含产品所有特性的操纵手段及检验要求，包括与工艺过程稳固性有关的检查频度及所选择的检测、试验设备和检查方法。
为保证制造和装配过程处于受控状态，使过程的所有关键特性处于操纵之中，供应商必须对工艺参数实施有效的动态监控，具体应采纳过程统计技术和/或过程连续监控记录等方法。
其次是生产设施操纵。
供应商实施的生产工艺流程和使用的生产设备，必须使生产的产品能够达到规定的质量要求，通过测量关键特性的工艺过程能力进行评判。
供应商必备的检具、量具和检验设备必须齐全且状态完好，以保证产品在制造过程中的所有时期均能符合产品特性要求。
检验设备的精度和校验必须按书面爱护规程执行。
假如供应商不具备某些检查和试验所必要的设备，供应商必须向需方采购部告知无法检查的特性以及预备托付试验的合格实验室的名称，并向需方相关部门提交试验报告副本，必要时，试验报告副本必须与质量合格证书等文件一起提交，并在规定时限内储存好原始试验文件。
当需方需要时，供应商必须能说明在批量供货前，试验所得出的资料和检验设备早已投入到有效使用中。
2.成品操纵方面
第一是成品检验。
供应商在产品完工后，必须按需方确认的产品图纸及技术、质量协议中规定的验收条件，对产品进行成品入库检验，并按要求作好标识。
对有试验和专门检测要求的产品，供应商还需对其进行必要的台架试验和性能试验、专门特性检测，并出具相应的试验或检测报告。
对所有发交需方的产品，在出厂时，供应商必须予以出厂复检，并出具质量检验跟单。
其次是成品包装和运输。
产品包装方法的选择可能对产品质量有重大阻碍。
供应商有责任向需方咨询，并按要求使用能保证所有产品无损坏的到达其目的地的包装方法。
包装应做到牢固、防撞击、防护与隔离，能起到有效爱护产品的作用。
对已确定的包装方法的任何改动必须事先获得需方的书面许可。
产品发交需方，供应商必须采取可靠的运输方式，防备产品的磕、碰、伤等现象发生。
再次是成品可追溯性标识。
关于在需方技术文件上有可追溯性标识要求的产品，供应商必须按以下方式进行处理：
◆用相应的文件来规定可追溯性标识的方法。
◆用相关的工艺过程来操纵产品的特性，以便保证100%的合格性。
◆建立相关制度，能明确地标记出制造日期、检查工号、检查日期、所用材料批号等，并能对每一批产品作确切的跟踪。
关于需方在技术文件上未作专门要求的其它产品，供应商也应自觉地做好相应的追溯性标识，以便需方需要时能对产品的形成过程实现跟踪追溯。
3.质量问题处理方面
供应商所供产品在需方进行验收、装配、加工过程中发觉不合格品，供应商必须及时补货。
供应商产品在需方〔包括需方顾客〕现场发生质量问题后，供应商必须及时安排应急解决措施。
派人到现场处理并及时解决。
供应商必须重视需方的质量信息反馈，并按需方要求及时返回详细的缘故分析和整改措施。
需方在未收到供应商的书面整改措施之前，有权对供应商产品拒收，并在供应商下次供货时验证其整改程度。
经抽样检验，供应商产品被判为不合格的，需方视不合格性质做出返工、让步接收、退货或就地销毁等处置，供应商应及时予以配合。
对供应商不合格产品原那么上需方不作让步接收处理。
如专门需要，且不合格产品经需方组织评审，并经需方顾客批准后，方可作让步接收。
对直截了当阻碍产品内在质量、使用性能、明显降低使用可靠性且无法通过返修、返工达到合格的零件，需方作就地销毁处理，供应商应及时亲临销毁现场。
同一产品连续3次接收抽样检验不合格，或显现批质量问题，或显现本公司顾客反馈重大质量问题的，本公司要求供方限期整改，并有权在整改期间暂停向供方供货。
整改终止，由本公司组织评审小组到供方生产现场进行复查、验证。
合格后，连续供货，但减少供货份额。
不合格者，取消供方资格。
4.质量缺失赔偿方面
质量缺失是指由于供应商产品质量不符合规定的要求，在入库验收、制造或/和售后服务过程中所造成的所有经济缺失。
发生质量缺失时，一样要跟供应商一起制定赔偿原那么。
能够参考如下原那么：
凡因供应商提供的产品存在质量缺陷而造成需方的质量缺失均由供应商承担。
质量缺失的赔偿直截了当从需方应对供应商的货款额或供应商在需方设立的综合质量保证金中扣除。
需方在供应商产品入库验收中发觉不合格时，应及时通知供应商来人选择。
如供应商不能及时派人，那么由需方全数检验或加倍检验，为此，供应商应承担检验费用。
在需方制造过程中发觉不合格时，按以下原那么赔偿：
◆作报废处理的，供应商应承担报废产品缺失、相关联产品的缺失以及相应的加工缺失费等；
◆报废零件用合格品调换的，供应商必须及时用合格品调换，最迟必须在下批送货时用差不多检验合格的产品调换，并承担相关联产品的缺失以及相应的加工缺失费等；
◆作返工处理的，供应商应承担返工费、相关联产品的缺失及相应的加工缺失费等；
在需方售后服务过程中发觉不合格时，供应商应承担用户（包括直截了当用户、中间用户、最终用户）索赔费、信誉缺失费、验证处理费及相应的加工缺失费等；
供应商所供产品因不合格由需方作让步接收的，按以下原那么赔偿：
◆不合格为一样项目者,扣除供应商当批货款的5%；
◆不合格为重要项目者,扣除供应商当批货款的10%；
◆属需方工艺协作加工产品，经需方检验而作让步接收的，检验费按供应商加工费的10%予以扣罚。
供应商未及时供货而导致需方停工的或供应商产品质量不合格而导致需方产品交付的，供应商承担相关的缺失。
供应商所供的产品重复发生同一质量问题的，供应商应按以上赔偿原那么加倍赔偿质量缺失。
因供应商对需方反馈的质量信息没有按要求答复或缘故分析、纠正措施不到位的，应进行罚款。
供应商所供产品在需方进货验收、装配、加工过程或顾客使用中发觉不合格，供应商除承担相关的质量缺失外，需方还将依照不合格情形对供应商进行罚款处理。
5.产品交付方面
要有产品交付保证措施。
凡属需方量产的产品，供应商应建立储备定额，定额标准不低于采购部门要求。
供应商发交产品到指定地点，应确保交付时刻的准时性，包装质量的完好性，产品数量的正确性；凡因包装破旧或包装不规范引起计数困难等缘故造成的缺件，由供应商承担。
供应商应确保交付产品标识清晰，在满足产品对包装的要求下，包装设计应考虑尽可能节约包装材料，可再生利用，减少包装废弃物，确保交付产品装卸方便、运输安全。
假设不能按期交付，供应商必须提早向需方提出延期供货申请
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