组织行为学原理在国有企业基层组织的激励实践.docx
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组织行为学原理在国有企业基层组织的激励实践
一、如何结合企业流程，使全军用命
在很多企业，经常会出现大企业病。
尤其是进入到知识型社会，社会、企业、个人都在不断变换，如果仍然以僵化的理念来管理企业，必然会出现各种各样的问题，并影响到企业的健康发展。
对于大企业，其产生有很多种原因和表现，需要解决的问题核心是“如何做到全军用命”。
如果不能全军用命，第一手信息就无法最快反馈给管理层，管理层无法做出正确决策，决策也无法被基层无偏差的贯彻执行。
企业的运营无论从效率还是正确性上得到最优结果。
如果不能全军用命，劳动者的主观能动性无法得到发挥，企业只能使用员工的体力，而无法使用员工的脑子，企业的创新能力将大打折扣。
同时，在企业中，经常可以听到“流程”这个概念，而员工对于“流程”又恨又爱，爱在确实流程规定的每件事情的工作方法和顺序；恨在凡事都走流程，会有效率的降低，可以说繁杂的流程是大企业病的最直观体现。
那么流程的作用是什么又应当如何设置呢？
如何结合流程建立激励机制，使全军用命呢？
二、理性的流程框架，非“理性”的激励引导
全军用命其核心是如何解决组织与个人一体化的问题。
在组织行为学中，也在一直对这个问题进行进行探讨。
劳动力是构成生产资料的重要组成部分。
但是劳动力与其他产品不同，在现代社会，劳动者是“自由人”，其劳动力是劳动者获得工资之后让渡的使用权，劳动力从始至终一直在劳动者手里，是无法购买的。
在初期，更强调人的重复性工作时，科学管理之父泰罗提出以经济方式调动劳动者的积极性以获得劳动力，开启了科学管理的理论方法。
但是劳动力并不是完全理性的“经济人”，戴德强调，需要尊重个人目的，满足人的个人内在要求。
但是霍桑试验的结果，引出了梅约组织理论的产生。
组织的先决条件是要有目标，同时满足劳动者的社会-心理要求。
而巴纳德进一步提出了“正确组织”的定义，并明确了经理人的职能，组织存在的三个条件。
1、以巴纳德理论建立基本管理结构
正式组织是有意识地协调两个或两个以上的人的活动或力量的一种系统。
组织中不再包含具体的有形物体，组织就是“由两个或两个以上的人的合作活动所组成的系统（某种无形的、非人格化的现象，主要是一种关系）。
正式的组织是一种协调的合作行为关系。
从巴纳德的理论，组织存在有三个必要条件，彼此的沟通，贡献的意愿以及共同的目标。
组织生命活力在于组织成员贡献力量的意愿，这种意愿要求这样一种信念：
共同目标能够实现。
如果成员发现目标无法实现，信念和贡献的意愿随之消失。
如果个人的满足超过其牺牲，贡献的意愿就会持续下去，组织就富有效能。
对组织成员而言，组织的共同目标是否能够实现，决定了个体的贡献意愿，反之，个体是否意愿做出贡献，决定了共同目标的实现。
这是“互为前提”的组织条件，需要借助于“沟通与交流”,“彼此的交流与沟通”，是组织形成的基础性条件,不断的“沟通与交流”,是维持“贡献的意愿”和“共同的目标”之间的动态平衡。
在巴纳德理论中提出的三个必要条件，是管理结构中必须针对性考虑的内容。
组织形式的建立也应当围绕这三个必要条件产生。
（本文不讨论共同目标建立的具体问题）
彼此的沟通需要理性的流程框架。
大企业病的突出特点就是层级十分复杂。
由于相关人员过于冗长，导致流程也非常复杂。
管理层的意志无法被员工了解，一线的信息也无法及时有效的传递到管理层。
经理人员在流程中是信息沟通的纽带，处在信息沟通体系的“交叉点”位置上，在于采集、处理和传递信息的“合法性”。
经理人员如果不能对信息做出权威性或正当性解释、并承担相应的责任，信息的沟通或传递是无效的或不被接受的，成为信息垃圾或杂音，最终也就无法维持沟通体系。
经理人员在流程中的作用十分关键，而沟通高效的核心问题，是需要将无法承担相应责任的经理人员剔除出沟通体系。
沟通体系的设计与维系，需要理性的分析，最终通过企业的流程来实现。
所以企业需要理性的流程框架。
贡献的意愿需要非理性的激励。
个体和组织的合作关系并不是静态的，合作作为一种社会化的过程，必然会对个体产生新的感受，引发个体的心理变化。
合作迫使个人的动机发生原本不会发生的变化，如果朝着不利于合作系统的方向发展，则会破坏合作系统。
经理人员一般通过制定或重新界定组织的目的与目标，以适应外部环境的变化，以及组织成员心理因素或动机上的变化。
在这里，为了产生贡献的意愿，经理人员最终能把控的是本组织内部的目的和目标。
对于一个层级复杂的企业来说，每一个和员工紧密相关的基层组织的目的目标是需要从两方面考虑的。
一方面从内涵上来说，组织的目标需要满足企业的整体目标；另一方面，组织的目标描述，需要能够激励组织成员产生贡献的意愿，一般来说需要从文字上找到两者的结合点。
而产生贡献的意愿一般来说，需要满足人的自我需求（马斯洛需求理论），或者利用人性中的非理性因素（卡内曼行为决策理论）。
2、马斯洛需求理论分类激励方法
马斯洛认为，劳动本质上是自我引导的。
我们需要的不是改变人格去适应统一的人文环境，而是充分发挥人格的内在力量，使每一个人心甘情愿地努力工作。
马斯洛的人本主义理论核心是人通过“自我实现”，满足多层次的需要系统，达到“高峰体验”。
他认为人作为一个有机整体，具有多种动机和需要，包括生理需要、安全需要、归属需要、自尊需要和自我实现需要。
马斯洛认为，当人的低层次需求被满足之后，会转而寻求实现更高层次的需要。
其中自我实现的需要是超越性的。
可以看出企业需要搭建基本的流程框架，由于流程的可预期性，满足了一定的安全需求。
由于流程本身也有职责分工的明确，所以也实现了归属的需求和部分尊重的需求。
但是更高层次的需求实现，通过流程无法实现。
对于自我实现，需要靠使命感来实现。
或者通过非理性的方法，让员工有“自我实现”的感觉。
3、丹尼尔·卡内曼的行为决策理论
假设理性
卡内曼继承西蒙所开创的启发式的研究，证实传统的“经纪人”假设以及人类理性的假说是错误的，而且人们作出抉择妄想的误差是有纪律性的，例如“倾向于观测小样本”、“期望理论中的厌恶损失”等
判定启发
遵循西蒙的有限理性学说，卡内曼指出人们在不确定性世界中作判定依靠于有限的启发式。
3种最主要的启发式搜罗：
代表性（representativeness）、可得性（availability）以及锚定和调整。
代表性启发式是指，人们倾向于按照样本是否代表（或近似）总体来判定其呈现的概率，代表性越高的样本其判定的概率越高。
例如，人们一般认为从A盒子（70个红球30个白球）中掏出4白2红的概率小于从B盒子（70个白球30个红球）中取的概率。
这可以看作是代表性启发的浸染：
4白2红的样本与B盒子中白多红少的组成更近似。
可得性启发式是指，人们倾向于按照客体或事务在知觉或记忆中的可得性水平来评估其相对频率，轻易知觉到的或回忆起的客体或事务被剖断为更常呈现。
例如，对于下面这个问题，“字母k常呈现于英文单词的第一个字母位置还是第3个字母位置？
”绝大多数人都认为字母k常呈现于英文单词的开首。
但现实上，在英文里，第3个字母是k的单词数是以k字母开首的单词数的3倍。
人们之所以认为字母k常呈现于英文单词的开首，显然是因为人们更轻易回忆出以某个特定字母开首的单词，而不轻易回忆出有特定的第3个字母的单词。
锚定和调整启发式是指，在判定过程中，人们最初获得的信息会发生“锚定效应”，人们会以最初的信息为参照来调整对事务的估量。
例如，对2组被试分袂提出下列2个问题：
⑴8×7×6×5×4×3×2×1=?
⑵1×2×3×4×5×6×7×8=?
要求被试在5秒内估量出其乘积。
功效发现，被试对第一道题的估量的中数是2250，对第二道题的估量的中数是512。
两者的分歧很年夜，并都远远小于正确谜底40320。
可以设想，被试在对问题做了最初的几步运算往后，发生“锚定效应”，就以获得的初步功效为参照来调整对整个乘积的估量。
分析问题。
我们以巴纳德的理论搭建框架，以马斯洛理论作为激励的原理，一丹尼尔卡内曼的研究作为具体的措施。
企业高层制定企业的长远战略，总经理政策无法贯彻，基层员工无法表达意见
1、两个部门基层岗位的例行交互工作，需要部门经理审批之后才能继续推动。
流程分段，责任不清
在企业中，劳动者是企业的重要资源之一。
如何看待劳动者，也区分了如何。
看做是生产资料之一的“物”——劳动力，还是一项投资，或者是将劳动者看做是“人”，导致了不同的管理方式，，人才是企业的宝贵财富。
而人力资源
然而在市场经济的新形势下，各企业之间的竞争，促使人才的竞争，人才流动便成为企业用人方面的新特点。
不能全军用命，第一手信息就无法反馈给管理层
1、共享决策信息
高层管理层不愿意共享决策信息，客观上是由于管理层级过多，在信息传递过程中出现信息丢失，基层员工获得的其实只是简单的命令，并不能真正理解命令的背景和意图。
而中层为了工作平稳推进，也经常以“战略调整是公司高层考虑的，你们做好本职工作就行”来搪塞基层员工。
同时，管理层认为自己企业的员工能力不行，不足以担当大任。
评价系统
考核系统
因而，作为企业，人才流失也正在成为影响其发展的问题之一，如何留住人才是企业管理者应该认真研究的新课题。
近年来，关注此问题的人们，找出了多方面的原因，但最根本的还在于企业激励机制的优劣，留住人才首先应该对企业的激励机制加以改造，营造一个好的环境，使他们发挥应有的作用。
问题。
骂老板。
激励与评价机制的问题。
目标
人的积极性如何调动。
利益与梦想。
马斯洛的需求理论。
生理需要——基本保障制度，安全需要-对未来的保障制度。
尊重需要——评价制度。
自我实现——梦想
1、发展的公司，每个人都知道自己的工作，以及如果不完成对整体的影响。
基本的制度框架。
每个人都有统一的目标和使命感，容易出现分歧。
靠领导对于目标的明确产生的使命感。
2、成熟的公司，每个人负责一个环节，共同的目标逐渐不清晰。
使命感减弱。
大部分制度框架的作用被放大，约束作用被放大。
目标变成了“按规矩办事”。
+个人目标
3、小公司的大企业病
人员臃肿
稻盛和夫的经营哲学。
稻盛哲学与阿米巴。
生理、安全——组织保障
尊重与自我实现——阿米巴保障
敬天爱人，让员工愿意把自己一生托付的公司。
阿米巴经营大致有以下三个目的：
第一个目的是“确立与市场挂钩的部门核算制度”；
第二个目的是“培养具有经营者意识的人才”；
第三个目的是“实现全体员工共同参与经营”；
由于稻盛先生在初期对经营一窍不通，不具备人们常说的常识，稻盛先生就以“做人何谓正确”这一基准作为公司经营的原理原则。
它表现为公平、公正、正义、勇气、诚实、忍耐、努力、善意、关心、谦虚、博爱等，这类全球通用的普遍价值观。
这反而让稻盛先生找到了经营中的最重要的原理原则。
后来海尔的张瑞敏提出来SBU（战略业务单元）的概念，也是强调每个人都是一个单独的核算经营单位，要计算每个员工的投入产出，员工上下游工位之间相互要效益和产出。
也就是工位之间是买卖关系。
虽然没有在海尔工作过，但是对于SBU这种赤裸裸的利益关系，在海尔内部和网络之间也有很多争议。
海尔的SBU管理思想对比计件制当然是向前进了一步，废弃了压榨员工的思想，从管理心理学（马斯洛需求层次）来说超越了满足生存的需求，但是也只是刚刚满足了安全的需求。
因为员工之间的只是买卖关系，可能因为工作考核标准制定的不细，造成员工之间关系紧张，员工与员工之间是对立的关系，很难会有团队意识来协作和改善公司的问题。
利益的博弈会使员工带上有色眼镜看待人和事。
稻盛和夫的厉害之处在于直接将员工的需求提升到自我实现的最高层次，使员工拥有了做一番事业，回报社会的理想和动力。
因此看待人和事的境界自然超越了国内员工的认识水平。
但是稻盛和夫在这个过程中除了说教之外，并没有简单的画大饼，而是给了员工真实的物质需求，同时也体会到了组织的关爱、平等、透明。
让员工感受到付出就有回报，以及稻盛和夫不拘一格的人才使用观。
国人的浮躁不但体现在对于管理的认识而且体现在对日本人的自负和自卑中，面对日本人的管理思想从来就没有静心学习和参悟过，学到的都是皮毛，只是知其然而不知其所以然。
要想突破阿米巴经营首先领导人要有大的胸怀，有才散人聚的价值观，有高尚的人格和为社会做贡献的感召力，通过言传身教为企业做出榜样，形成文化，这样才能出现中国的经营之圣。
《阿米巴经营》这本书值得所有企业家和创业者认真读读。
国有企业基层组织的理性与非理性激励
理性框架，解决什么问题——
非理性引导，解决什么问题
提出问题，（麦肯锡7步法）
一、背景
1、知识社会的特点
传统的组织行为学理论往往是将人看做是劳动要素，是可以交易购买的劳动资源；作为拥有劳动力的劳动者，也是清晰的知道自己是劳动要素，并且是理性的获取价值最大化的社会体。
因此出现了经济人等假设。
但是事实这是存在问题的
因此大多数的理论中，经常
2、央企的特点
央企首先是一个企业
通过理性框架约束人，通过非理性方法激励人。
二、问题描述
1、现象
1、大企业病
大企业资源小公司运作
2、压力传递
3、欧米吧，体，内部创业。
直面市场，快速发展的状态，激发员工
4、对于相对平稳的企业。
做大的调整也有一定风险，无法落实。
如何在一个小的范围。
2、央企基层激励的问题
a）问题描述
i.管理难点，工作评价系统
ii.考核机制。
b）严管还是宽管
c）心理学因素：
基于记忆——重复；
害怕失去。
免费。
建立社会规范，
激情与突破，
硬性规定与人性化释放
3、理论分析
1、如何让基层员工贡献自己的劳动力和智慧
a）简单实现，有成果
2、企业需要有家的感觉
3、知识社会的管理
a）不能使用计件制，无法比较
b）不能完全使用外包，以包代管，无法形成有机结合。
大杂烩。
叔本华，满足是暂时的
c）巴纳德，社会归属感，需要克服社会性堕化和冲突
组织必要条件，彼此沟通、贡献的意愿、共同的目标
d）西蒙，目标选择-决策理论
人是非理性的，需要用理性的框架限制，非理性的方法引导。
4、工作评价
基础，非理性人
如何对脑力活动评价，使命感——建立自我意识。
价值评价系统：
基本法则，谈判和超越
组织价值，寻找竞争对手，目标与贡献的意愿
因人设岗和因岗设人
避免英雄主义
人才管理的核心问题是激励
激励就是激发人们的积极性，使其振作。
它是通过某种适当的、健康的刺激，促使完成目标的行为保持高度积极状态的某种心理需求的外在因素。
激励的目的在于：
激发人们的正确动机，调动人们的积极性和创造性，充分发挥人的智力效应，从而保证其所在组织单位能有效的存在和发展。
我国的国企改革目前正处于关键时期，它涉及到方方面面的问题，其中最重要的应该是提高它对员工的激励作用，激发员工的主人翁责任感，调动他们建设社会主义积极性，努力为自己所在的企业尽心尽力、奉献自我。
然而，在国企中仍然存在着诸多陈旧的计划经济的观念和现象，新型的激励机制尚未形成。
激烈的市场竞争要求企业要有与之相适应的新型人才，而由于旧体制的存在，使企业辛辛苦苦培养的人才在竞争中流失。
这在科技含量较高的国企中较为突出。
其原因虽然是多方面的，但最根本的原因是现有激励机制不能适应市场经济下新型人才的需要。
我们通信施工企业也是如此，通信技术及其市场的发展是突飞猛进的，它的更新之快有目共睹，它的人才是辈出的，他们就业的市场非常广泛，流动频率高于其他行业，这就是目前通信企业面临的现实。
而从我们通信企业现有激励机制来看，存在着很多与之相悖的现象，归纳起来，主要有以下几个方面。
一是薪资制度。
通信施工企业现行的工资制度，系93年出台的邮电通信企业岗位技能工资制。
岗位技能工资制的实施是一项重要的工资制度改革，在岗位之间克服了等级工资的平均主义，体现了按劳分配的原则。
但在执行中仍然存在一些弊端，主要是在相同岗位的职工之间劳动效率不同的差异没有体现出来，例如一个中级职称的专业技术人员，在机关某科室工作，他们职称相同，享受的工资待遇完全相同，但由于其能力的差异，造成能者干、庸者看，不同劳动得到的是相同的待遇，造成极大的心理失衡。
二是管理艺术。
通信施工企业流动分散的作业特点，对外各行各业、各界人士广泛接触，内部人员结构复杂，层次较多，有高素质的技术人才，有普通工人，有民工。
900多正式职工，500多民工。
在施工史上绝大部分时间从事的是长途和市话线路施工，施工协调过程中尖锐的利益纠纷，加之内部人员的层次结构，造成了基层管理人员粗旷的工作方法，缺乏领导自身行为的激励，关怀的激励，物质的追求多，精神的激励少，这些就不能适应新兴人才的需要，从而挫伤了他们的积极性。
三是用人制度方面，通信施工企业虽然对人才非常重视，但由于长期计划经济的影响，企业内部裙带关系的存在，及国有企业固有的人情观念，致使适应市场经济的用人机制没能建立，对外用人的大门不能敞开，内部晋升、聘用、竞争上岗的机制没有形成，因人设岗、能上不能下、能进不能出、能奖不能罚的现象依然存在。
四是工作环境方面。
通信施工企业从工作环境方面来看，基地的环境尚好，但在施工过程中的工作环境，与之反差较大，没有统一着装，缺乏必要的先进设备来替代传统的工、机、具，施工现场缺乏规范化的管理。
在建设单位看来，象我们这样的一级施工企业存在着许多与之不相称的形象问题。
从以上这些有代表性的现象来看，新型的激励机制不建立，不管是针对现实还是针对其远景，人才的流失是不可避免的。
因此，我们必须认真地找出原因，研究对策，才能使企业人才始终处于相对稳定之中。
金钱的激励不是留住人才的唯一手段
什么因素能够留住人才呢？
人们往往以为是金钱，其实不仅如此。
员工在一段时间内会关注薪水，但如果对工作失去兴趣，即使高薪也留不住人才。
人们发现每个人的需求是不同的，有的人希望得到物质利益，有的人希望退休后没有后顾之忧，有的人希望有一个良好的事业发展前景，有的人则需要得到领导的信任和器重等。
人们的需求是多种多样的，激励的具体形式也是多种多样的，但就其内容来说，均可分别归入精神激励和物质激励两大系统。
精神激励和物质激励虽属不同的激励系统，但它们之间并不互相排斥，而是紧密联系，互为补充，相辅相成，二者的有机结合构成了激励的完整内容。
首先，精神激励需要借助一定的物质载体，而物质激励则必须体现一定的精神价值。
例如，奖状、奖章等精神激励就是直接借助物质形式体现的。
而奖金、奖品等物质激励则意味着组织和社会承认其成绩，本身就含有精神价值。
其次，只有精神激励和物质激励手段相结合，才能收到事半功倍的效果。
过去在极左路线的影响下，过分强调精神激励的作用，挫伤了广大职工的积极性。
近年来，随着商品经济的发展，又单纯相信物质刺激的作用，陷入了“金钱万能论”。
我局从去年以来有八名职工离开了本企业，纠其原因有四名从事劳务的人员主要是追求丰厚的待遇，另有四名则主要是因为心情问题。
今年我局新接收的一名江苏籍大学生，其父亲陪他到保定要求解除协议，原因是不适应北方的气候环境、母亲想儿子。
当时我们向他说明，解除协议简单，但改派会给本人带来许多麻烦，并主动帮他与毕业学校联系。
第二天，他又找到人事处表示不走了，原因是领导对他的要求并没有一推了之，而是热情接待，多方联系，耐心解释，使他体会到企业这个大家庭的温暖，领导的信任度高，决定留下来好好干，为我局服务。
这些事实说明留住人才的因素是多方面的，物质激励虽然是重要方面，但激励的手段并非仅此。
依据一篇报道介绍，在当今的公司中尤其是高科技企业或智力服务为主的企业中，对员工有效激励因素排在前10名的是：
事业吸引人；工作有成就感；同事间关系融洽；工作时心情舒畅；加工资加奖金；领导的信任与器重；工作条件优越；家庭和睦；晋升机会；表扬激励；爱情激励。
心理学认为，一旦人们在物质满足上达到了一定程度，他们关心的更多的就是个人价值的实现，简而言之，就是要对自己整天做的事情感兴趣。
中国人民大学教授人力资源专家彭建锋认为，知识性员工的成就欲望较高，关注事业的发展，具有较高的流动性。
因此，他提醒人力资源管理者们应了解知识性员工的这些特点，指定出相宜的管理策略。
公平是保证激励效果的重要原则
人们的工作动机和积极性，不仅受他所得到的绝对报酬（即自己所得的实际收入）的影响，而且还受相对报酬（自己收入与他人收入的比较）的影响。
人们都会不自觉地把自己付出的劳动及所得到报酬与他人付出的劳动及所得到的报酬进行社会比较，也会把自己现在的付出及获得与过去的付出与获得进行历史比较（当然也会对工作条件、待遇、信任、赞赏程度等进行类似比较）。
当发现自己所得到的报酬和待遇比例与他人所得的报酬待遇比例相等，或现在与过去所得的报酬待遇比例相等时，就会认为这是正常的、公平合理的，因而心情舒畅，工作积极性就高。
反之，如果发现他所得的报酬待遇低于他人或自己的过去时，则会产生不公平感。
在这种情况下，就可能发生诸如发泄不满、人际关系紧张、消极怠工、不求上进，甚至“跳槽”等消极现象。
所谓“不患寡而患不均”即指这种情况。
所以公平是有效激励的一个重要原则。
当然，这种公平与分配并不等于“大锅饭”制度，而是承认劳动者在为社会作出贡献的基础上存在个人收入和待遇上的差别，但这种差别必须是公平合理的。
换而言之，即在劳动者作出同等的贡献时，应得到同等的待遇。
这就要求企业的管理者必须保持清醒的头脑，既要维护整个国家和集体的利益，又要维护职工的具体利益，作到国家与集体兼顾，在具体实施利益的分配时，应既要以公平为出发点，又要周密思考，广泛征求下属的意见，科学使用分配手段，尽力作到使劳动者的利益所得公正合理。
人才激励的主要方式
激励方式是发挥激励作用，达到激励目的的具体途径。
激励方式多种多样，能否正确运用和不断开拓新的激励方式，是企业人才管理不可忽视的重要环节，也是衡量企业管理者才干的重要标志。
对企业人才的激励方式要多种多样，但大体上可归纳为如下几种形式。
一、目标激励
目标管理是企业管理者最主要的工作内容，目标激励则是实施目标管理的重要手段，设置适当的目标，能激发人的动机，调动人的积极性。
目标既可以是外在的实体对象（如工作量），也可以是内在的精神对象（如学术水平）。
目标的效益（达到目标满足个人需要的价值）越大，社会意义越大，目标越能激励人心，激励作用就越强。
另一方面，经过努力实现目标的可能性越大，人们就越感到有奔头，目标的激励作用就越强。
企业管理者对自己掌管的企业，应该有长期发展的远景设计，切合实际的发展目标，及达成目的的实施计划，并进行必要的宣传交底，这样才能激发下属为完成这个远景目标而积极努力，增强主人翁责任感和强烈的事业心。
面对激烈的市场竞争，在宣传方面，往往讲企业的问题多，讲企业的困难多，讲市场危机，讲下岗、裁员多，使企业职工处于深重的危机感中，前途感淡漠，当然其目的也是为了从另外角度激励员工的积极性，提高职工的奉献精神，消除惰性，但过分地强调和宣传危机感，会带来副面效应，处理不好会使激励变成“激化”。
因此留住人才最重要的是企业发展，任何人选择就业单位，都不会选择一个没有发展前景的单位，每个人都希望自己所在的单位是这个领域的排头兵。
因此企业应向自己的员工详细地阐述企业发展前景及用怎样的步骤去实现它。
二．奖惩激励
奖励是对人的某种行为给予肯定和表彰，使其保持和发扬这种行为，惩罚则是对人的某种行为给予否定和批评，使其消除这种行为。
在这里惩罚得当与否是非常重要的，奖励应该处理好物质奖励和精神激励的关系；奖励的典型性与普遍性之间的关系。
惩罚要合理，要作到惩罚与帮助相结合，在实施处罚过程中要一看性质，二看损失，三看影响，四看态度，以教育本人和他人为出发点，坚持教育从严处罚从宽的原则，真正使受惩罚者从中得到启发和教育。
实践证明，惩罚得当同样能起到激励作用，会有很大的感召力。
三．竞争激励
竞争在任何一个组织内部或组织之间是客观存在的现象，在正确的思想指导下，竞争对调动人的积极性有重大作用。
目前，国企正在加紧改制，企业制度的改革是运行一切竞争机制的基础。
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