会计继续教育管理中的激励理论与实务练习及答案.docx
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会计继续教育管理中的激励理论与实务练习及答案
管理中的激励理论与实务
目录
第一节 激励原理
第二节 激励理论
第三节 激励实务
第四节 案例分析
01激励原理
企业管理的难题
你可以买到一个人的时间，
你可以雇佣一个人到指定岗位工作，
你甚至可以买到按时或按日计算的技术操作；
但你买不到热情，
你买不到主动性，
你买不到全身心的投入，
而你又不得不设法争取这些。
案例一：
对于上班族来说，汽车是必不可少的交通工具，当某公司经理得知有两名重要员工因出行而上班困难时，果断决定为他们购买了两辆便宜的二手汽车。
获得汽车的员工说：
这并不是最好的汽车，也不是最漂亮的汽车，但我愿意为我的公司一周工作80个小时，不出于别的原因，仅仅是一种付出与回报。
案例二：
某大型公司的一名清洁工，本来是一个公司里最被人忽视的角色，但就是这样一个人却在一天晚上公司保险箱被窃时，与小偷进行殊死搏斗。
事后，有人为他请功并问他的动机时，答案出人意料。
他说：
当公司总经理从他身旁走过时，总是会赞美他：
你扫的地真干净。
就是这么一句话使员工受到了感动，并以死相博。
案例三：
素有“经营之神”的日本松下电器总裁松下幸之助有一次在一家餐厅招待客人，一行六个人都点了牛排。
等六个人都吃完主餐时，松下让助理去请牛排的主厨过来，还特意强调：
不要找经理，找主厨。
主厨来时很紧张，因为他知道请自己过来的客人来头很大，“是不是牛排有问题？
”主厨紧张的问。
松下说：
“烹调牛排对你已不成问题，但我只能吃一半，原因不在于厨艺，牛排真的很好吃，但我已80岁了，胃口大不如从前”。
主厨和其他五位用餐者困惑的面面相觑，过了好一会才明白过来是怎么一回事。
“我想当面和你谈，是因为担心，当你看到只吃了一半的牛排被送回厨房时，心里会难过。
”
如果你是那位主厨，听到这里，会有什么感受？
是不是觉得备受尊重？
案例四：
1980年1月，在美国旧金山一家医院里的一间隔离病房外面，一位身体硬朗、步履生风、声若洪钟的老人，正在与护士死磨硬缠地要探望一名因痢疾住院治疗的女士。
但是护士却严守规章制度毫不退让。
这位真是“有眼不识泰山”，她怎么也不会想到，这位衣着朴素的老者，竟是通用电气公司总裁，一位被美国《电信》月刊选为“世界最佳经营家”的世界企业巨子斯通先生。
护士也根本无从知晓，斯通探望的女士，并非斯通的家人，而是加利福尼亚州销售员哈桑的妻子。
哈桑后来知道了这件事，感激不已，每天工作达16小时为的是以此报答斯通的关怀，加州的销售业绩一度在全美各地区评比中名列前茅。
正是这种有效的感情激励管理，使得通用电气公司事业蒸蒸日上。
几个小例子
时刻真情关怀下属的领导，将完全捕获部属的心，并让部属心甘情愿为组织赴汤蹈火！
一、激励的含义
心理学含义：
激励是指影响人的内在需求或动机，从而加强、引导和维持行为的活动或过程。
管理学含义：
激励就是在分析员工需要的基础上，将组织目标与个人需要相联系，通过一定的手段在使员工的需要不断得到满足的同时，激发其工作的积极性，为实现组织目标而自发、主动地贡献自己的力量。
二、需要、动机与行为
需要：
人们由于缺乏某种东西而产生的生理或心理上的不平衡状态。
需要的必备条件：
缺乏某种东西+期望得到这种东西。
人的需要不断发展，不可能一次满足就永远满足，而是随着时间、环境而不断变化。
动机：
驱动和诱导人们去从事某种活动的动因。
只有外界具备满足需要的目标和条件时，需要才会转化成动机。
因此动机是内在需要与外部条件相互作用的结果。
动机的三种功能：
始发功能、选择功能和调整与反馈功能。
并非每一种动机都引发行为，只有优势动机才会引发行为。
需要是产生动机的源泉，动机是引发行为的直接原因。
三、不同学派对激励的观点
学派
对员工需要的认识
激励手段
古典学派
获得经济收入
良好的工资体制
行为科学学派
不仅有经济上的需求，还有社会方面的需求
调节人际关系
改善劳动条件
Y理论
员工具有积极主动性，喜欢工作带来的满足感
赋予权力、给予充分信任
权变学派
需要是变化的
激励措施多样化
02激励理论
一、需要层次理论
明末清初－《解人颐》
终日奔波只为饥，方才一饱便思衣；
衣食两般皆具足，又想娇容美貌妻；
娶得美妻生下子，恨无田地少根基；
买到田园多广阔，出入无船少马骑；
槽头扣了骡和马，叹无官职被人欺；
县丞主簿还嫌小，又要朝中挂紫衣；
作了皇帝求仙术，更想登天骑鹤飞。
1.基本论点
需要层次主要试图回答：
决定人的行为的尚未得到满足的需要有些什么内容。
基本论点如下：
人是有需要的动物，其需要取决于他已经得到了什么，还缺少什么，只有尚未满足的需要能够影响行为；
需要有轻重层次，一层得到满足后，另一层需要才出现。
因此，在特定时刻，如果人的一切需要都未得到满足，那么满足最主要的需要更为迫切，只有前面的需要得到充分满足后，后面的需要才能显示出其激励作用。
2.需要的五个层次
美国社会心理学家马斯洛于20世纪40年代提出。
将人的需要划分成五个层次：
自我实现
尊重需要
社交需要
安全需要
生理需要
（1）生理需要
任何动物都有的需要，只是不同的动物，这种需要的表现形式不同而已。
对人类来说，是最基本的需要，如衣、食、住、行等。
所以，在经济欠发达的社会，必须首先研究并满足这方面的需要。
例：
沙漠中即将饥渴致死的人，最渴望得到的是食物和水。
（2）安全需要
保护自己免受身体和情感伤害的需要。
它又可以分为两类：
一类是现在的安全的需要，另一类是对未来的安全的需要。
即：
一方面要求自己现在的社会生活的各个方面均能有所保证；另一方面，就是希望未来生活能有所保障。
例如：
“末位淘汰”、“非升即走”。
（3）社交需要
包括友谊、爱情、归属及接纳方面的需要。
社交需要主要产生于人的社会性。
马斯洛认为，人是一种社会动物，人们的生活和工作都不是孤立地进行的，这已由20世纪30年代的行为科学研究所证明。
这说明，人们希望在一种被接受或归属的情况下工作，属于某一群体，而不希望在社会中成为离群的孤岛。
（4）尊重需要
分为内部尊重和外部尊重。
内部尊重因素包括自尊、自主和成就感；外部尊重因素包括地位、认可和关注或者说受人尊重。
自尊是指在自己取得成功时有股自豪感，它是驱使人们奋发向上的推动力。
受人尊重，是指当自己做出贡献时，能得到他人的承认。
（5）自我实现需要
成长与发展、发挥自身潜能、实现理想的需要。
这是一种追求个人能力极限的内趋力。
这种需要一般表现在两个方面。
一是胜任感方面，有这种需要的人力图控制事物或环境，不是等事物被动地发生与发展，而是希望在自己控制下进行；
二是成就感方面，对有这种需要的人来说，工作的乐趣在于成果和成功，他们需要知道自己工作的结果。
成功后的喜悦要远比其他任何报酬都重要。
3.主要内容
（1）一个层次的需要满足了就会向更高层次发展，越到上层满足的程度越小。
需要种类
1935年
1995年
生理需要
35%
5%
安全需要
45%
15%
社会需要
10%
24%
尊重需要
7%
30%
自我实现需要
3%
26%
（2）五种层次的需要同时存在；但在特定时期，总有某一层次需要起主导作用。
需要满足了就不再是一种激励力量。
4.马斯洛需要层次理论的进一步讨论
需要层级可以跳跃
朱自清不吃美国救济粮；共产党员革命英烈。
需要的折回现象
当高层需要得不到满足，人们又会回到对低级需要的追求，如贪腐官员。
不同国家情况不同
5.马斯洛需要层次理论的企业应用
层次
管理措施
1.生理需要
基本的工作、住宅设施、福利设施
2.安全需要
安全的工作条件、雇佣保证、退休金制度、保险制度
3.社交需要
和谐的工作小组、同事的友谊、团体活动制度、互助制度、娱乐制度、教育培训制度
4.尊重需要
考核制度、晋升制度、奖金
5.成就需要
挑战性、创造性工作、相应决策参与制度
6.案例分析
小周大学毕业才三年，就成了地处省城的某公司产品开发的技术骨干。
公司领导为了留住他，不断给他压担子，小周也都能够非常出色地完成。
但就在公司准备任命他为技术中心副主任时，突然接到小周的辞呈。
虽然公司领导多次出面，反复解释，诚心挽留，但都没有留住小周。
原来，小周家乡的一家企业早就看上了他，经过多次游说，终于以乡情、高薪、住房等综合优势，打动了一直犹豫不决的小周。
从这件事，公司应该吸取的教训是什么？
二、双因素理论
又称“保健-激励理论”。
由美国心理学家赫兹伯格于20世纪50年代提出。
通过对匹兹堡地区200多位工程师和会计人员进行调查，经分析调查，结果发现：
让受访人员觉得不满意的项目，多数与他们的工作环境有关，而他们觉得满意的项目，一般多属于工作本身。
由此，赫兹伯格分析推导出激励因素和保健因素。
1.主要内容
（1）区分保健因素和激励因素
保健因素是那些与人们的不满情绪有关的因素，如公司的政策、工作条件等。
保健因素处理不好，会引发对工作的不满情绪；处理得好，可以预防或消除不满。
但这类因素并不能起到激励作用，只能起到保持员工积极性、维持现状的作用。
例如：
食堂的饭菜
激励因素是那些与人们的满意情绪有关的因素。
如工作表现机会、工作上的成就感。
激励因素处理不好，只会使员工没有满意情绪，而不会导致不满。
处理的好则会极大的激励员工。
（2）拆解“满意-不满意”
根据对双因素以及满意的阐述，赫兹伯格认为：
√对员工的激励可以分为内在激励和外在激励。
√内在激励是从工作本身得到某种满足，而外在激励是指外部奖酬、工作环境的间接满足。
√外在激励只能防止员工不满，不能持久有效激励员工；因此应注重采用内在激励的方式。
2.局限性
3.管理实践中的应用
（1）注重对员工的内在激励
·重新设计工作任务，使员工的工作内容丰富化，从而使员工能在工作中得到成长和成就感等高层次需求的满足；
·对管理层员工及技术人员可实施目标管理，减少过程控制，扩大其自主权和工作范围，并提供富于挑战性的工作任务，使其能力能得到充分发挥；
·对员工的成就及时给予肯定、表扬，使其感到自己受到重视和信任。
（2）正确处理保健因素与激励因素的关系
·不忽视保健因素，以防止产生不满情绪；但也不过分注重保健因素。
·提供有竞争力的报酬对维持员工积极性是有效的，但过高的报酬，不一定能得到相应的工作效率。
·注意保健因素与激励因素的转化。
将工资、奖金等与个人工作业绩挂钩，保健因素就转化为激励因素。
4.案例分析
助理工程师黄大佑，一个名牌大学高材生，毕业后工作已8年，于4年前应聘调到一家大厂工程部负责技术工作，工作勤恳负责，技术能力强，很快就成为厂里有口皆碑的“四大金刚”之一，名字仅排在一号种子技术部主管陈工之后。
然而，工资却同仓管人员不相上下，夫妻小孩三口尚住在来时住的那间平房。
对此，他心中时常有些不平。
王厂长，一个有名的识才老厂长，“人能尽其才，物能尽其用，货能畅其流”的孙中山先生名言，在各种公开场合不知被他引述了多少遍，实际上他也是这样做了。
4年前，黄大佑调来报到时，门口用红纸写的“热烈欢迎黄大佑工程师到我厂工作”几个不凡的颜体大字，是王厂长亲自吩咐人事部主任落实的，并且交代要把“助理工程师”的“助理”两字去掉。
这确实使黄大佑当时春风不少，工作更卖劲。
两年前，厂里有指标申报工程师，黄大佑属有条件申报之列，但名额却让给一个没有文凭、工作平平的老同志。
他想问一下厂长，谁知，他未去找厂长，王厂长却先来找他了：
“黄工，你年轻，机会有的是”。
去年，他想反映一下工资问题，这问题确实重要，来这里其中一个目的不就是想得高一点工资，提高一下生活待遇吗？
但是几次想开口，都没有勇气讲出来。
因为王厂长不仅在生产会上大夸他的成绩，而且，曾记得，有几次外地人来取经，王厂长当着客人的面赞扬他：
“黄工是我们厂的技术骨干，是一个有创新的……”哪怕厂长再忙，路上相见时，总会拍拍黄工的肩膀说两句，诸如“黄工，干得不错”，“黄工，你很有前途”。
这的确让黄大佑兴奋，“王厂长确实是一个伯乐”。
此言不假，前段时间，他还把一项开发新产品的重任交给他呢，大胆起用年轻人，然而……。
最近，厂里新建好了一批职工宿舍，听说数量比较多，黄大佑决心要反映一下住房问题，谁知这次王厂长又先找他，还是像以前一样，笑着拍拍他的肩膀：
“黄工，厂里有意培养你入党，我当你的介绍人。
”他又不好开口了，结果家没有搬成。
深夜，黄大佑对着一张报纸招聘栏出神。
第二天一早，王厂长办公台面上压着一张小纸条：
王厂长：
您是一个懂得使用人才的好领导，我十分敬佩您，但我决定走了。
针对以上案例：
（1）根据马斯洛的需要层次理论，你认为王厂长对黄大佑的激励方式有哪些缺点？
（2）根据赫茨伯格的双因素理论，王厂长对黄大佑的激励内容侧重于哪个因素？
这样做有什么不妥？
三、期望理论
某企业因一客户拖欠货款而周转不灵，但利用多种方法也没催回。
领导认为“重奖之下必有勇夫”，因此设重奖奖励能催回货款的人，但反应寥寥无几。
为什么？
小测试：
现有5个靶子，一个比一个放得远，你的任务是用豆子击中靶子。
√靶子1，很易击中，奖金：
20元
√靶子2，稍远一点，约有80%的人能击中，奖金：
40元；
√靶子3，约有50%的人可以击中，奖金：
80元；
√靶子4，很少有人能击中，奖金：
1600元；
√靶子5，几乎没有人能击中，奖金：
3200元。
你会选择哪个目标试一试？
1.理论内容
美国心理学家弗鲁姆于20世纪60年代提出期望理论。
认为：
只有当人们预期某一行为能给个人带来具有吸引力的结果时，才会采取特定行为。
员工对待工作的态度依赖于对三种联系的判断：
努力-绩效的联系、绩效-奖赏的联系、奖赏-个人需要的联系。
员工在工作中的积极性或努力程度（激励力）是目标效价和期望概率的乘积。
即：
激励力量=效价×期望值
·效价：
对所要达到目标的价值认定；
·期望值：
对目标所能实现可能性大小的估计；
·激励力量：
员工的工作积极性。
激励力量=效价×期望值
因此，组织管理要收到预期的激励效果，要以激励手段的效价（给激励对象带来的满足感）和激励对象获得这种满足的期望值都足够高为前提；只要两者有一项较低，都难以使激励对象表现出足够的积极性。
2.需要注意的问题
》效价：
对同一目标，不同人由于价值观、所处需求层次的不同，会对目标认定不同的效价。
因此，需根据员工的需要，确定适当的目标，提高目标效价。
》期望值：
是一种主观估值，受个人因素影响，有的人保守，有的人冒险，因此需帮助员工适当调整期望值。
3.对管理的启示
目标既要有挑战性，又要让员工感到有实现的可能。
四、公平理论
如果你大学毕业后就有单位提供给你一份月薪20000元的工作，你可能会感到很满意（绝对值），并且努力为组织工作。
但是，如果你一两个月之后发现另一个和你同时毕业，与你的年龄、学历相当的同学的月薪是30000元的时候，你有何反应？
你可能感到失望，同时不再像以前那样努力工作。
虽然对于一个大学毕业生来说，20000元的薪水已经很高了，但这不是问题所在。
问题的关键在于你觉得不公平。
1.理论内容
公平理论是美国心理学家亚当斯于1965年提出的，主要讨论报酬的公平性对人们工作积极性的影响。
公平理论认为：
员工对自己是否受到公平合理的待遇十分敏感。
他们的工作积极性不仅受到其所得报酬的绝对值的影响，更受到相对值的影响。
人们将通过横向和纵向两个方面的比较来判断其所获报酬的公平性。
》横向比较
横向比较就是将自我与他人相比较来判断自己所获报酬的公平性，从而对此做出相对应的反应。
》OP：
自己对自己所获报酬的感觉
》OX：
自己对他人所获报酬的感觉
》IP：
自己对自己付出的感觉
》IX：
自己对他人付出的感觉
》纵向比较
指个人对工作的付出与所得与过去进行比较时的比值，比较的结果有三种：
2.案例分析
财务部老张发现前年才来本公司任职的两名大学毕业生比他的薪酬还高，心里很不是滋味。
而这两位年轻人还不满意，认为按他的付出还要大幅度提高报酬。
为什么对报酬问题大家会有不同的看法？
他们在进行比较时，会考虑哪些投入和产出因素？
投入要素
成果
时间
努力
教育
经验
培训
建议
能力
工资
奖金
津贴
福利待遇
个人发展
进修机会
挑战性工作
3.在实践中的应用
①制定公平的奖酬体系，使员工感到公平；
②妥善运用薪酬保密制度；
③引导员工建立正确的公平观；
④对努力和所得的理解是当事人主观判断，且人们倾向于高估自己的投入，低估自己所得，因此要及时发现员工的不公平心理，认真分析和疏导。
五、强化理论
1.理论内容
由美国心理学家斯金纳提出，认为：
人的行为只是对外部环境刺激所作出的反应。
如果这种刺激对他有利，则该行为会重复出现，若对他不利，则这种行为就会减弱直至消失。
因此，管理者应采取各种强化方式，使人们的行为符合组织目标。
2.强化的类型
（1）正强化
奖励那些符合组织目标的行为，以便使这些行为得到进一步加强，从而有利于组织目标的实现。
使用正强化时：
强化物要恰当，强化要有针对性和目的性，适当界定强化顺序，奖酬及时、方法多样。
（2）负强化
指预先告知某种不符合要求的行为可能引起的不愉快的后果，使员工为了减少或消除可能会作用于其身的某种不愉快的刺激，从而使其行为符合要求或避免做出不符合要求的行为。
使用负强化时：
预先规定好不符合要求的行为及相应的处罚。
（3）自然消退
指不对某种行为予以强化，使其慢慢消退，主要有两种方式：
一是不予理睬，二是撤销正强化。
实例：
某企业之前为鼓励加班，对加班员工给予奖励，后来发现加班不利于职工身心健康，因此不再发给奖金。
（4）惩罚
指用批评、降薪、降职、罚款等带有强制性、威胁性的措施来创造一种令人不愉快甚至痛苦的环境，或取消现有的令人满意的条件，以表示对某种不符合要求的行为的否定，从而消除这种行为重复发生的可能性。
特点：
简单粗暴，见效快，但会带来不良后果。
应配以负强化和思想工作；在使用时应对事不对人，对违规行为公平处理。
案例分析
一个老人退休后住在一个小区里面，有一段时间他遇到了一个问题，每到中午他睡意正浓的时候总有一帮孩子在楼下用脚踢垃圾桶玩耍，这种声音非常刺耳，连续几天都搅了他的好梦，他开始意识到要找个办法解决这个问题了。
一天中午，他专门在楼下等着那群孩子。
当他们准备开始踢垃圾桶时老人说：
“孩子们，你们辛苦了，你们踢垃圾桶的声音治好了我的失眠，没有这种声音我真的不知道如何入睡，为了奖励你们的行为，踢完垃圾桶后我给每人发一块钱。
希望你们天天来。
”孩子们听到老人因为他们踢垃圾桶的行为而发钱，踢的越发起劲了，事后老人果然兑现了自己的诺言。
以后几天每天都是如此，在孩子们踢完垃圾桶后，老人给每人发一块钱。
但是几天以后的某天，当孩子们踢完垃圾桶后领钱时，老人很沮丧的说：
“孩子们，由于我的退休金没有及时发放，所以今天只能一人发五毛钱了，非常不好意思，我希望你们能继续你们的工作。
”孩子们一看钱变少了，踢垃圾桶的兴致大减，草草踢了几脚了事。
又过了几天，老人很无奈的对孩子说：
“孩子们，我的退休金依然没有到账，五毛钱我也支付不起了，但是我还是请求你们继续踢垃圾桶以帮助我睡眠。
”
孩子们都很气愤：
“凭什么让我们在这里帮你踢垃圾桶而不给我们报酬，我们罢工不干了。
”
孩子们一哄而散，老人至此以后可以睡个安稳觉了。
六、综合激励模式
美国学者波特和劳勒于1968年提出。
1.综合激励模式内容
（1）激励是否恰当决定一个人是否努力及其努力的程度；
（2）工作的实际绩效取决于能力的大小、努力程度；
（3）奖励要以绩效为前提，不是先有奖励后有绩效，而是必须先完成组织任务才能导致内外在的奖励。
只有当奖励与绩效关联性很强时，奖励才会有效果；
（4）奖惩措施是否会产生满意，取决于被激励者认为获得的报偿是否公正。
如果他认为符合公平原则，就会感到满意，否则就会感到不满。
（5）满意将导致进一步的努力工作。
（6）员工努力工作，获得相应的奖励后，现有奖励会对激励物的效价产生影响。
2.指导意义
√如何根据个人能力进行工作分工；
√如何设定合适的工作目标；
√给予什么奖励才能适应不同人的需求，激发每个人的积极性；
√设定怎样的有效奖励制度能使员工不断保持积极性；
√如何进行公平考核才能使员工感到公平、合理，使员工真正感到满意。
03激励实务
上述所有激励理论都是就一般情况而言的，而组织中的每一位成员都有自己的特性，他们的需求、个性、期望、目标等各不相同，因而领导根据激励理论处理激励实务时，应针对员工的不同特点综合采用相应的激励理论。
一、员工需要分析
二、激励手段选择和运用
员工的激励是内在激励和外在激励的综合作用。
外部激励主要是管理者从外部对员工的行为进行引导，引向企业的组织目标，主要手段有：
建立有效的奖酬体系、提供良好的工作环境、明确目标任务。
内在激励是工作本身产生的一种促使员工发自内心的激励力量。
主要手段有：
多样化工作设计、提供员工成长与锻炼的机会、民主管理、精神激励等。
（一）激励与工作设计
1.工作轮换
含义：
保持员工原有职位，但将员工从一个岗位转换到另一个岗位，一段时间后再进行转换。
作用：
解除工作单调带来的乏味；通过工作转换可以使员工不断尝试新型工作带来的挑战，增进员工多方面的技能，提供员工个人成长的机会，以激发员工积极性，从而提高工作效率。
注意：
并不是所有的工作都适合工作轮换，该方法只适用于同一工作组群中的岗位。
2.工作扩大化
含义：
训练员工对各方面的工作都有所了解，以增加工作范畴，使员工有机会运用更多的知识与技能来适应工作的需要。
这样既增加了工作量又减少了人力，也提高了员工对工作的满足感。
3.工作丰富化
含义：
工作丰富化不是指简单的将员工的工作增多，而是把工作责任、学习机会、成就感等激励因素渗入员工的工作中，即把整个工作交给一个人或一个小组完成。
工作丰富化后，企业只提出最终目标，其工作方法、工作进度，可由员工自主控制，这样可满足员工的高层次需求。
4.灵活工作日程
含义：
主要是指取消对员工固定的五日上班8小时工作制的限制。
主要措施如：
●4*10工作制
●员工自己选择工作日程
●轮流工作制
上述工作设计能
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