华润集团资本运营情况分析.docx

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华润集团资本运营情况分析

华润集团资本运营分析报告

集团简介：

华润（集团）有限公司（以下简称"华润集团"）的前身是香港联合行（Liow&Co.）,成立于1938年。

随着内地改革开放，华润集团积极应变，实现了以代理为主向自营贸易的转变、以贸易为主向多元化的转变、商品经营向资产经营的转变，积极拓展了商品贸易、零售、房地产、仓储运输、基础设施、能源、通讯、酒店、金融、保险、农产品深加工等新的投资领域。

目前华润集团具有600亿总资产和400亿净资产。

集团股权结构：

中国华润总公司

集团业务：

以零售带动的日常消费品的生产、分销以及相关服务

以住宅开发带动的地产、建筑、装修及建筑材料的生产和分销

消费类科技产品的生产、分销和服务

石油化工产品的贸易、生产和分销

在电力、通讯和保险等行业的策略性投资

进展历程：

1938年，华润（集团）有限公司（前身为香港联合行）成立

1948年12月，香港联合行更名为华润公司

1983年7月8日，华润公司改组并注册为华润（集团）有限公司

1984年12月，华润集团召开第二届董事会，首次提出了“依靠内地，立足香港，面向世界，把华润办成以贸易为主的多元化、国际化的大型企业”的经营方针。

华润集团开始了业务多元化、国际化的进程。

1986年12月31日，中国华润有限公司在北京成立。

　　1988年，华润集团与多家财团合资组建大老山隧道有限公司，兴建香港大老山隧道，开始涉足香港基础建设业。

　　1991年，华润超市在深圳开业，华润零售业开始进军内地市场。

1992年9月，永达利企业有限公司改名华润创业有限公司，华润集团正式参与香港上市公司业务。

购入力宝集团和华人银行上市股票，华润集团的多元化业务开始向金融业渗透。

１９９２年香港华润创业有限公司与南非ＳＡＢ酿酒集团合作，共同组建了华润啤酒（中国）有限公司（简称ＣＲＢ），其中华润创业控股５１％。

　　1993年8月，中国华润有限公司改名为中国华润总公司。

　　1993年12月16日，华润集团下属华润创业有限公司与沈阳啤酒厂合资成立沈阳华润雪花啤酒有限公司，开始向啤酒业进军。

1995年5月4日，中国华润总公司与中国联通签约，华润将在广西投资数字移动电信项目，华润开始进军内地电信领域。

1995年10月25日，五丰行上市，在香港联交所挂牌交易。

1995年12月，香港华润创业有限公司和南非SAB酿酒集团共同出资组建大连华润啤酒有限公司

1996年华创控股坚实公司，从而间接控股北京华远房地产公司

　　1997年1月28日，华润集团控股的万众电话有限公司开业，华润集团开始涉足香港电信业。

　　1999年6月，华润集团调整产权结构。

中国华润总公司成为华润集团的全资控股公司，行使控股职能。

　　2000年6月19日，华润集团发出公告，为提升整体竞争力，拟将集团业务重新整合为四个要紧业务方向：

分销、地产进展、科技以及策略性投资。

公司预备通过其下的上市公司经营以上要紧业务。

　　2000年6月20日，中国华润总公司一次性受让万科企业股份有限公司8.1%股权，持股量增至10.8%，成为万科最大股东。

2000年6月30日，五丰行属下之徐州维维食品饮料股份有限公司（“维维食品”）在上海证券交易所正式挂牌交易。

2001年6月，香港华润集团将收购宝鸡煤电厂二期51%股权，华润集团投资湖南鲤鱼江电厂扩建工程

2001年8月27日,华润电力控股有限公司成立,，是华润集团从事电力投资、建设、经营与治理业务的全资子公司

2001年9月19日，华润集团收购四川锦华51%股权

2001年10月28日，四川蓝剑集团、香港华润创业有限公司、SAB国际酿酒集团在四川省成都签署合资经营协议，共同组建四川华润蓝剑啤酒有限责任公司（合资采取股权转让方式进行）

2001年，华润集团成功收购广东万佳商业72%股权

2001年12月，华润出资从法国达能手中买下武汉东西湖啤酒

2002年5月8日，华润啤酒集团（６０％）与武汉东西湖啤酒集团（占４０％股份）组建武汉华润啤酒有限公司

2002年8月，华润电力成功收购美国赛德能源在中国的代理公司———中国海外公司在国内电力系统的股份

2002年9月，华润电力又收购了湖北“蒲圻赛德发电有限公司”中赛德中国控股有限公司和丸红株式会社全部100％的股份

2002年12月31日，华润收购了世界第三大能源巨头迈朗在沙角C电厂33％的股份

2003年2月，中国华润总公司以现金方式协议转让其所持华润锦华51%股权给华润轻纺集团有限公司

关键事件：

1984年12月，华润集团召开第二届董事会，首次提出了“依靠内地，立足香港，面向世界，把华润办成以贸易为主的多元化、国际化的大型企业”的经营方针。

华润集团开始了业务多元化、国际化的进程。

香港华润创业有限公司、五丰行在香港上市

2000年6月19日，华润集团发出公告，为提升整体竞争力，拟将集团业务重新整合为四个要紧业务方向：

分销、地产进展、科技以及策略性投资。

公司预备通过其下的上市公司经营以上要紧业务。

集团资本运营模式分析：

1、积极寻求与国际大公司合作，要紧是与国际大公司合资组建新公司，获得先进治理经验和产品开发研制技术

2、与内地公司合资组建新公司，以达到操纵或参股新公司，从而顺利进入当地市场

3、通过现金方式收购股权，引入华润治理经验和技术，加大投资，增强企业赢利能力

4、为收购意向公司，先与不的公司合资组建新公司，然后通过新公司间接控股目标公司，最后寻求控股新公司

5、重新整合集团内部资产，分拆上市，通过资本市场筹集资金，扩大运营规模

华润进入内地市场的投资策略（资本运营模式）；

1、行业选择：

选择的行业一般市场集中度较差，没有一个行业领导者，没有市场标准和产业方向的代

表。

理由是，如此的行业存在着巨大的整合机会。

华润借资本优势大肆购并，打破行业自然整合的节奏，试图快速成为行业垄断者，谋取高于行业平均利润率的回报率，并左右行业进展方向。

内地行业中具有上述特点的有：

啤酒、纺织、房地产、零售

2、地域选择：

啤酒：

华润每年都要做一项颇为庞大的工作，将中国所有要紧省份按照8个指标在

综合评估后分为优先进入区域、能够进入区域和暂不进入区域三类

电力：

“三个三角洲”和“一个京广线”

房地产：

北京和深圳

3、企业选择：

啤酒：

一要完全符合华润啤酒的总体布局和进展战略；二要有良好的企业素养，职员素

质高，富有整体凝聚力和团队精神；三要具有进展价值的优秀品牌和能够拓展的宽敞市场空间；四要有良好的水源条件和环境优势；五是所收购的企业生产能力原则上必须在10万吨以上。

武汉东西湖啤酒厂拥有每年４０万吨的产能，产销量连续１３年居湖北同行业之榜首。

１９９７年东西湖啤酒厂与达能公司合资，１９９９年利税１．８３亿元，比历史最好年份增长２０．８％，２０００年和２００１年利税分不为１．９亿元、１．７亿元，其效益在全国同行业中位居前列。

（华润并购的啤酒厂通过一段时刻的整合，90％都盈利了）。

纺织：

投资要紧放在技改上，内地纺织厂做不了高支产品，只要全面提升技术水平，符合国际市场需求，就能大幅提价。

房地产和零售业：

收购对象均是内地赢利最好的公司（房地产：

深万科、北京华远；零售业：

南京苏果、深圳万佳）

证券业：

能够实现控股是首要条件；综合类证券公司是重要条件；增资扩股方式是最佳的进入方式；公司的高层及团队认可华润文化；具备成为集团金融服务平台的规模及能力。

4、对并购企业的阻碍：

一是资本，更换了设备，提高了产品质量。

二是体制优势，华润出身香港，奉行的是香港企业的经营理念和方式。

三是专业治理能力，我们收购后，90%的企业要换一把手，换上的人专门多确实是我们招来的职业经理。

但整个治理层实行实行当地化政策，现在的高层构成中35％是在合资收购时差不多在此级不上工作的；25％是在原企业中擢升的；还有39％是从社会上招聘的。

治理人员的当地化、市场化保证了华润啤酒治理队伍的来源，保证了华润啤酒对当地工厂、市场情况的切实把握。

”

资本运营模式综述：

充分利用公司强大的资本优势，有选择性地并购具有潜在价值的企业，快速完成行业整

合，迅速形成规模，实现对商品市场的绝对操纵，谋取高额回报利润，从而号召资本市场，为进一步并购企业提供坚实的资本基础。

首先在大陆资本市场控股参股一些行业的上市公司，获得资本平台；其次向这些上市公司注入该行业的优质资产，并利用上市公司的平台整合该行业的资产，使其资产规模和赢利能力增强，增加融资能力；然后利用这些上市公司的融资能力进行再融资，进一步整合该行业的资产，并形成一个个现金流业务集团，最后选择合适的现金流业务集团，组合成一个大的业务包，捆绑到Ａ股上市，从而实现华润集团的整体上市，并成为Ａ股上市公司中的旗舰。

集团成功的因素：

1、对中国文化极高的认识

2、对中国市场和消费者的深入了解

3、华润集团是重要的国有企业，与中央和地点政府之间紧密联系，享受政府优先的待遇

4、熟悉中国法规和商业规则，拥有丰富的国内资源并能够转化为商业价值

5、具有雄厚的资金

6、相对内地企业而言，具有先进的治理经验和人才优势以及成本操纵优势

进展中存在的问题：

1、缺乏核心竞争力：

在打造内地新华润过程中，没有形成全国统一的品牌，也没有核心的

主营业务

啤酒品牌众多，但没有全国统一的华润品牌，存在公司品牌内耗的问题

2、各个产业间没有专门好形成协同效应或缺乏统一的物流供应链（产业间整合）

万科和华远没有完全整合

超市、啤酒和轻纺没有形成统一的物流供应链

华润各产业横向整合的难度专门大，有些新产业与老产业有一定关联度。

比如纺织业与原有的服装业，房地产与连锁超市

3、企业间文化融合存在冲突

行业跨度过大，整个集团内部文化整合更为棘手

购并双方在购并后价值观念的不认同，华润与万科合作就在进展战略上产生撞击

华润啤酒对并购企业实施的高层换血可能破坏经营治理的连续性，更重要的危机在于，和所有的并购企业一样，华润啤酒面临着文化融合的问题：

原企业骨干与华润新任命的领导人关系的磨合，就需要专门长的时刻，这些都难以在短时刻内解决。

4、治理人才的缺乏

与快速扩张相比，华润治理人才的缺乏大概已成为一个隐患，尽管总部有ＳＡＢ的２０多位外国专家，集团有１００多位中国专家，但和每年收购３—４家啤酒企业速度的人才需求相比，可能那依旧远远不够的。

华润在并购企业时招聘的职业经理与华润并购的企业之间不可能赶忙建立起真正的信任关系，对华润的经营理念还需有一个了解和认同的过程。

5、区域内容易受到其他品牌的强有力竞争，阻碍公司的布局

东北：

哈尔滨啤酒、青岛啤酒、燕京啤酒积极介入东北啤酒市场

7、在超市运营方面盲目追求高速扩张，同时零售行业竞争激烈，导致运营成本急剧上升，

赢利下降

华润万佳超市在2003年初经营中巨额亏损2000余万元